Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Школы стратегий. Учебник - Минсберг.doc
Скачиваний:
26
Добавлен:
15.05.2015
Размер:
3.06 Mб
Скачать

Глава 3

ным образом). Но, к сожалению, у нас есть все основания подозревать, что процедура бюджетирования капиталовложений устроена таким обра­зом, что она препятствует стратегическим переменам и стратегическому мышлению.

Составление бюджетных смет явяляется расчлененным, а точнее — расчленяющим процессом. Ожидается, что проекты будут предлагаться подразделениями или отделами независимо. Любая связь, действующая через цепь структурных единиц, для удобства формального анализа долж­на быть проигнорирована. Но творческая стратегия синергетична по сво­ей сути — это реализация новых, дающих преимущество комбинаций, и бюджетирование инвестиций может помешать ее развитию. «Если бы клю­чевые игроки действовали лишь на основе рациональной и доступной фи­нансовой информации, то у нас до сих пор не было бы ни копировальных аппаратов..., ни самолетов, ни реактивных двигателей, ни телевидения, ни компьютеров... и т. д. до бесконечности» (Quinn, 1980а:171, 174).

Представьте себе старшего менеджера, который рассматривает предло­жения по капитальным вложениям на основе только финансового плана. Воз­можно ли стратегическое мышление, если информация поступает к нему по частям и кускам, в обобщенной, оцифрованной и расчлененной форме? А те­перь представьте себя на месте спонсора, который рассматривает предлага­емые проекты, сидя у себя за компьютером. От вас не требуют понимания стратегии, как не ждут и заботы о будущем того или иного подразделения. Все, что от вас требуется, — это количественное подтверждение тем шагам, кото­рые вы собираетесь предпринять; каждый из них «упакован» в аккуратные па­кеты для наибольшего удобства его рассмотрения вышестоящим руковод­ством.

В заключение отметим, что бюджетирование не только не согласуется с формированием стратегии — более того, мешает последней. Но иногда, несмотря на диктат плановой модели, оно оказывает непреднамеренное воз­действие и на стратегии.

Контекст и научный вклад школы планирования

Но не стоит вместе с водой выплескивать и дитя стратегического планирования. Плановики играют существенную роль в формирования стратегии — правда, если они находятся не внутри черного ящика формирования стратегии, а вокруг него, как это представлено на рис. 3.7. Они могут быть аналитиками, обеспечи­вая поступление информации на вход системы, — в особенности те из них, кто склонен к обзорным исследованиям. Они могут также тщательно исследовать стратегии на выходе из черного ящика, способствуя повышению их жизнеспо­собности. Они могут также выполнять функции катализатора (избегая при этом методов формального планирования, разного рода указаний и распоряжений), поддерживая те стратегические ходы, которые в наибольшей степени подходят данной организации в данный момент. (А потому они непременно должны про­честь эту книгу!) Мы имеем в виду, что организации безусловно нуждаются в

Школа планирования

69

Внешняя сторона инструментализма

(из Rigby, 1993:15)

  1. В каждом методе есть свои сильные и слабые стороны. Для того чтобы добиться успеха, творчески использовать нужные методы в нужные мо­менты, необходимо в полной мере знать и те, и другие, а также побочные эффекты каждого из них. Секрет состоит в том..., чтобы понять, когда, как и какие инструментальные средства использовать.

  2. Инструментальные средства оцениваются по степени их пригодности, а не по степени новизны.

  3. Инструментальные средства для людей, а не люди для инструментальных средств. Сторонники того или иного метода менеджмента расхваливают его столь же громко, сколь безудержно его поносят противники. Истина в том, что инструментальные средства ни при чем: процветающие и разва­ливающиеся компании создают люди.

инструментарии, но инструментарии правильно применяемом (см. «Внешняя сторона инструментализма»).

В случае необходимости (но только в этом случае!) плановики могут занимать­ся и формальным планированием, но используя его исключительно в качестве сред­ства создания программ реализации выходящих из черного ящика стратегий. Они могут быть кодифицированы, усовершенствованы, переведены на язык частных программ для частных случаев, повседневных планов и смет, а также использованы в качестве средств коммуникации и контроля.

Конечно, творчески настроенные плановики иногда могут выступать и в каче­стве стратегов (т. е. внедряться внутрь черного ящика). Но такая позиция в большей степени зависит не столько от формализованных методов планирования, сколько от личных знаний, творческих навыков и способности к синтезу.

Одни из этих ролей более формально-аналитические, другие — менее. Сле­довательно, организациям необходимо различать два типа плановиков, которых условно можно назвать «левшами» и «правшами». «Левша» поощряет творчес­кое стратегическое мышление, он поднимает сложные вопросы, старается выя­вить в потоке действий организации спонтанные стратегии. «Правша» имеет дело с более формальным видом стратегического анализа, преимущественно с

Стратегический аналитик

4

1

Стратегический программист

£

*-■*■*"*-

■"■■■■"■'■■'»-'*

Стратегический «катализатор» Рис. 3.7. Плановики и разработка стратегий

70