- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 3
ным образом). Но, к сожалению, у нас есть все основания подозревать, что процедура бюджетирования капиталовложений устроена таким образом, что она препятствует стратегическим переменам и стратегическому мышлению.
Составление бюджетных смет явяляется расчлененным, а точнее — расчленяющим процессом. Ожидается, что проекты будут предлагаться подразделениями или отделами независимо. Любая связь, действующая через цепь структурных единиц, для удобства формального анализа должна быть проигнорирована. Но творческая стратегия синергетична по своей сути — это реализация новых, дающих преимущество комбинаций, и бюджетирование инвестиций может помешать ее развитию. «Если бы ключевые игроки действовали лишь на основе рациональной и доступной финансовой информации, то у нас до сих пор не было бы ни копировальных аппаратов..., ни самолетов, ни реактивных двигателей, ни телевидения, ни компьютеров... и т. д. до бесконечности» (Quinn, 1980а:171, 174).
Представьте себе старшего менеджера, который рассматривает предложения по капитальным вложениям на основе только финансового плана. Возможно ли стратегическое мышление, если информация поступает к нему по частям и кускам, в обобщенной, оцифрованной и расчлененной форме? А теперь представьте себя на месте спонсора, который рассматривает предлагаемые проекты, сидя у себя за компьютером. От вас не требуют понимания стратегии, как не ждут и заботы о будущем того или иного подразделения. Все, что от вас требуется, — это количественное подтверждение тем шагам, которые вы собираетесь предпринять; каждый из них «упакован» в аккуратные пакеты для наибольшего удобства его рассмотрения вышестоящим руководством.
В заключение отметим, что бюджетирование не только не согласуется с формированием стратегии — более того, мешает последней. Но иногда, несмотря на диктат плановой модели, оно оказывает непреднамеренное воздействие и на стратегии.
Контекст и научный вклад школы планирования
Но не стоит вместе с водой выплескивать и дитя стратегического планирования. Плановики играют существенную роль в формирования стратегии — правда, если они находятся не внутри черного ящика формирования стратегии, а вокруг него, как это представлено на рис. 3.7. Они могут быть аналитиками, обеспечивая поступление информации на вход системы, — в особенности те из них, кто склонен к обзорным исследованиям. Они могут также тщательно исследовать стратегии на выходе из черного ящика, способствуя повышению их жизнеспособности. Они могут также выполнять функции катализатора (избегая при этом методов формального планирования, разного рода указаний и распоряжений), поддерживая те стратегические ходы, которые в наибольшей степени подходят данной организации в данный момент. (А потому они непременно должны прочесть эту книгу!) Мы имеем в виду, что организации безусловно нуждаются в
Школа планирования
69
Внешняя сторона инструментализма
(из Rigby, 1993:15)
В каждом методе есть свои сильные и слабые стороны. Для того чтобы добиться успеха, творчески использовать нужные методы в нужные моменты, необходимо в полной мере знать и те, и другие, а также побочные эффекты каждого из них. Секрет состоит в том..., чтобы понять, когда, как и какие инструментальные средства использовать.
Инструментальные средства оцениваются по степени их пригодности, а не по степени новизны.
Инструментальные средства для людей, а не люди для инструментальных средств. Сторонники того или иного метода менеджмента расхваливают его столь же громко, сколь безудержно его поносят противники. Истина в том, что инструментальные средства ни при чем: процветающие и разваливающиеся компании создают люди.
инструментарии, но инструментарии правильно применяемом (см. «Внешняя сторона инструментализма»).
В случае необходимости (но только в этом случае!) плановики могут заниматься и формальным планированием, но используя его исключительно в качестве средства создания программ реализации выходящих из черного ящика стратегий. Они могут быть кодифицированы, усовершенствованы, переведены на язык частных программ для частных случаев, повседневных планов и смет, а также использованы в качестве средств коммуникации и контроля.
Конечно, творчески настроенные плановики иногда могут выступать и в качестве стратегов (т. е. внедряться внутрь черного ящика). Но такая позиция в большей степени зависит не столько от формализованных методов планирования, сколько от личных знаний, творческих навыков и способности к синтезу.
Одни из этих ролей более формально-аналитические, другие — менее. Следовательно, организациям необходимо различать два типа плановиков, которых условно можно назвать «левшами» и «правшами». «Левша» поощряет творческое стратегическое мышление, он поднимает сложные вопросы, старается выявить в потоке действий организации спонтанные стратегии. «Правша» имеет дело с более формальным видом стратегического анализа, преимущественно с
Стратегический аналитик
4
1
Стратегический программист
£
*-■*■*"*-
■"■■■■"■'■■'»-'*
Стратегический «катализатор» Рис. 3.7. Плановики и разработка стратегий
70