Глава 4
Только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для правильной капитализации возрастающих возможностей (см. последовательность шагов, ведущих к успеху, на рис. 4.1). Сбалансированный портфель содержит:
«Звезды», обладающие высокой долей на быстрорастущем рынке, что гарантирует их успех в будущем.
«Денежные дойные коровы», поставляющие фонды для будущего роста.
«Трудные дети», условием превращения которых в «звезды» выступает дополнительное финансирование.
«Собаки» не обязательны; они являются доказательством ошибок либо при занятии лидирующих позиций во время периода роста рынка, либо при попытке выхода с рынка и сокращения убытков (Henderson, 1979:163-166).
Обратите внимание на редукционистскую природу этой методики. БКГ взяла за основу две категории классической модели школы дизайна (внешняя среда и внутренние возможности), выбрала для каждой по одному ключевому параметру (темпы роста рынка и относительная доля рынка), расположила их вдоль двух осей матрицы, поделив на категории «высокие» и «низкие», а затем на каждый квадрант матрицы навесила по «ярлыку» четырех результирующих генерических стратегий. Вероятно все, что остается сделать компании, это схематично представить свои условия и выбрать стратегию или по крайней мере последовательность стратегий, а затем «обойти» матрицу, перебрасывая предписанным образом деньги от одного бизнеса к другому. Действительно, очень просто — проще, чем рецепт из поваренной книги, ибо для приготовления какого-либо блюда обычно требуется наличие многочисленных ингредиентов.
Однако, как указывал Джон Сигер в своей колоритной, но очень недружелюбной по отношению к подобным матрицам, статье, ведь бывает и так, что «звезда» оказывается черной дырой, в то время как «собака» может оказаться лучшим другом корпорации (Seeger, 1984). И «коровы» могут выдавать не только всем известный товар под названием «молоко», но одновременно и новый — под названием «телята», правда только в том случае, если фермер пожелает время от времени инвестировать средства для привлечения внимания быка к своим коровам. БКГ имеет возможность обогатить свою пеструю смесь метафор, так как в тяжелые для себя дни компания вполне способна перепутать обычную «дойную корову» с курицей, несущей золотые яйца.
БКГ: опыт эксплуатации
Появление «кривой опыта» как категории датируется 1936 г. (см.Yelle, 1979). Использовавшие ее исследователи пришли к выводу, что при удвоении совокупного объема выпуска некоего товара издержки его производства уменьшаются на определенный процент (обычно от 10 % до 30 %). Иными словами, если производство первого образца стоит $10, то второго (исходя из 20 %) — $ 8, четвертого — $ 6,40 и т. д., а десятимиллионный должен быть на 20 % дешевле пятимиллионного. Короче говоря, фирмы учатся на собственном опыте — с постоянным коэффициентом
Школа позиционирования
85
♦ Westinghouse
• Allis-Chalmers
О
General
Electric
Суммарная мощность произведенных турбин
Рис. 4.2. Кривая опыта для производства паротурбогенераторов (1946-1963) Источник: Boston Consulting Group, 1975.
роста. На рис. 4.2 представлен заимствованный из публикации БКГ пример кривой опыта.
Идея интересная. Кривая опыта предполагает, что при прочих равных условиях компания, первой прорвавшаяся на рынок, может резко увеличить объем и получить ценовое преимущество перед конкурентами (очевидно, при прочих равных условиях). С другой стороны, широкое применение кривой опыта часто приводит к концентрации внимания на объемах производства как конечной цели. В таких случаях важнее всего становится масштабная ннсала; компании вдохновляются на управление опытом напрямую. Предлагают, например, урезать цены для того, чтобы раньше других захватить долю рынка и таким образом опередить конкурентов при «спуске» по кривой опыта. В результате роста популярности этой методики и матрицы рост-доля рынка американский бизнес на какое-то время оказывается захваченным навязчивой идеей лидерства на рынке.
PIMS: от данных к официальным заявлениям
Аббревиатура PIMS расшифровывается как воздействие рыночных стратегий на прибыль (Profit Impact of Market Strategies). Разработанная в 1972 г. для General Electric, а впоследствии превратившаяся в автономную базу данных о продажах, P/MS-модель идентифицировала ряд стратегических переменных (таких, как интенсивность инвестиций, рыночная позиция, качество товаров и услуг), которые использовались для оценки ожидаемой отдачи от инвестиций, доли рынка и прибыли (см. Schoeffler et a]., 1974; Schoeffler, 1980; Buzzell et al., 1975). На основе методики PIMS была создана база данных, содержавшая информацию о нескольких тысячах американских компаний, которые сначала заплатили исследователям деньги, затем предоставили финансовую отчетность и в результате смогли сравнить свои позиции с положением конкурентов и представителей других отраслей.
86