Глава 4

Создатель PIMS Сидней Шоффлер утверждал, что «бизнес-ситуации во мно­гом схожи между собой, так как следуют одним и тем же законам рынка», поэтому «обученный стратег может успешно действовать в любом виде бизнеса». Иными словами, «характеристики товара не имеют никакого значения» (Schoeffler, 1980:2, 5). В продолжении своей мысли С. Шоффлер дает определение, кого из стратегов следует назвать «хорошим парнем», а кого — «плохим». Интенсивность инвестиций «обычно оказывает отрицательное воздействие на процентные пока­затели прибыльности и на общий поток денежных средств» (норма возврата инве­стиций (ROI) снижается), в то время как на долю рынка она «оказывает положи­тельное влияние».

Но попытки обнаружить корреляцию между переменными (такими, как доля рынка и прибыль (но не «прибыльность»])) — это одно, а поиск причинно-след­ственных связей и превращение их в императив — совсем другое. Данные — это еще не официальный отчет компании. Обусловливает ли высокая доля рынка объем прибыли, или же высокие прибыли позволяют расширить долю рынка (по­скольку крупные фирмы могут себе позволить «купить» долю рынка)? Или — что более вероятно — к тому и к другому приводит нечто иное (например, высокий уровень обслуживания покупателей)? Доля рынка — зто награда, но никак не стра­тегия!

PIMS, равно как и БКГ, с их явным пристрастием к крупным, прочно «стоящим на ногах» фирмам (у которых есть деньги для того, чтобы заплатить за базу дан­ных и за общение с консультантами), по-видимому, не смогла разграничить такие понятия, как «попасть туда» и «быть там» («остаться там»). Вполне возможно, что молодые, агрессивные фирмы, следующие стратегиям быстрого роста, быва­ют слишком заняты для того, чтобы заполнить анкеты PIMS, а компании из разви­вающихся отраслей — с их беспорядочным набором то появляющихся, то исчеза­ющих товаров — не способны поведать БКГ не только о том, какие доли рынка принадлежат им, но даже то, в чем конкретно состоит их «бизнес».

Общий результат всего этого состоит в том, что многие из следовавших про­стым императивам школы позиционирования второй волны компаний пошли на дно — совсем как тот, вошедший в поговорку, пловец, который утонул в озере на глубине 15 см (см. Hammermesh, 1986).

Третья волна:

РАЗВИТИЕ ЭМПИРИЧЕСКИХ УТВЕРЖДЕНИЙ

Так называемая третья волна школы позиционирования начиналась с маленького ручейка публикаций в середине 1970-х гг., который вскоре превратился в бурный, доминирующий в научной литературе и практике стратегического менеджмента бурный поток систематических эмпирических поисков взаимосвязей между внеш­ними условиями и внутренними стратегиями компаний. Исчезла вера в наставле­ния и директивы — по крайней мере относительно содержания стратегий (если не процесса их осуществления). Вместе с тем пришло убеждение в том, что открытие идеальных для заданных условий стратегий возможно лишь с помощью система­тических исследований.

Школа позиционирования

87

Вышедшую в 1980 г. книгу М. Портера «Конкурентная стратегия» мы оценива­ем как один из самых громких призывов к такого рода исследованиям. Этой теме посвящена и докторская диссертация М. Портера, которую он защитил на эконо­мическом факультете Гарварда в промежутке между лекциями для соискателей степени МВА и преподаванием в местной бизнес-школе. Таким образом он при­близился к области экономики, носившей название «отраслевая организация» — «систематическому и относительно скрупулезному ("подходу к промышленному анализу"), подкрепленному эмпирическим опытом» (Porter, 1981:611), — и пред­ставил ее так, чтобы занимающиеся разработкой корпоративных стратегий инди­виды смогли воспользоваться ее практическими приложениями. По мнению М. Портера, стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка, на кото­ром оперирует компания.

По сути, М. Портер позаимствовал основной подход школы дизайна, применив его к внешней, или отраслевой, среде. (В итоге, как мы увидим в одной из последу­ющих глав, это дало начало встречному движению, когда акцент переносится на внутреннюю ситуацию, — так называемому «базирующемуся на ресурсах» взгляду на фирму.) Таким образом, М. Портер выстраивал свою теорию на основе уже ши­роко признанного восприятия стратегии как дизайна, в то время как процедуры, им предлагаемые, во многом были проникнуты духом школы планирования. Ко всему этому он добавил прочный багаж знаний по организации отрасли, в резуль­тате чего получилась мощная, поистине «гремучая» смесь, взрыв которой (выход книги из печати) задел за живое и академические, и деловые круги.

Работы М. Портера (за его книгой 1980 г. последовала и другая, под названием «Конкурентные преимущества» (1985)) предлагали скорее фундамент, нежели каркас; иными словами, скорее набор концепций, на основе которых возможно «новое строительство», чем интегрированную структуру с ее собственными тре­бованиями. К наиболее выдающимся из этих концепций относятся модель конку­рентного анализа, набор генерических стратегий и понятие о ценностной цепочке.

Модель конкурентного анализа М. Портера

В модели конкурентного анализа М. Портера представлены внешние для органи­зации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции (см. рис. 4.3).

• Угроза со стороны новичков рынка. Отрасль напоминает клуб, право на уча­стие в котором предполагает преодоление «входных барьеров» — таких, как обусловленная ростом масштаба деятельности экономия, требования к ос­новному капиталу и лояльное отношение клиентов к известным торговым маркам. Высокие барьеры стимулируют создание уютного клуба с друже­ственной конкуренцией; низкие — приводят к формированию высококон­курентной группы, в которой вам при случае немедленно «отдавят ногу».

• Рыночная власть поставщиков фирмы. Поскольку поставщики стремятся получить за свои товары наивысшие цены, между фирмами и их постав­щиками обычно разворачивается острая борьба. Преимущество получает та сторона, которая имеет больше возможностей выбора, а также несет мень­шие издержки в момент разрыва отношений (компания, которая поставля-