Глава 4

Конкурентные преимущества Низкие издержки Дифференцирование

VD

га

\-3 о га 2 is 2 z \-х ш а

£•

I

Общая цель

Четкая цель

1. Лидерство по издержкам	2. Дифференцирование
ЗА. Фокус на издержках	ЗБ, Фокус на дифференцировании

Рис. 4.4. Генерические стратегии М. Портера Источник: Porter, 1985:12.

держивающаяся то одной генерическои стратегии, то другой, но так и не оказав­шаяся в состоянии довести ни одной из них до конца, застревает на полпути» (16). Ниже описаны три генерические стратегии М. Портера:

1. Лидерство по издержкам означает, что компания стремится добиться мини­мальных по отрасли затрат на производство продукции. Реализация данной стратегии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в органи­зацию крупномасштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности, и жесткий контроль над операционными расходами (программы уменьшения размеров организации и управления тотальным ка­чеством).

2. Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной про­дукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности кли­ентов торговой марке. Фирма может предложить более высокое качество, лучшее исполнение или уникальные особенности — и любая из этих харак­теристик оправдывает увеличение цены на товары и услуги.

3. Фокусирование требует концентрации внимания поставщика на узких сег­ментах рынка. Фирма может «фокусироваться» на определенных группах клиентов, группах товаров или географических рынках. Стратегия может быть или стратегией «дифференцированного фокусирования», когда торго­вые предложения дифференцированы на фокальном рынке, или стратегией «фокусирования на общем лидерстве по издержкам», когда фирма продает товары на фокальном рынке по более низким ценам. Следование данной стратегии позволяет фирме сосредоточиться на развитии своих знаний и де­ловых компетенций.

Тезис М. Портера о необходимости выбора той или иной стратегии, что позволя­ет не «останавливаться на полпути», подвергается критике многими учеными, и в частности Д. Миллером {Miller, 1992). Не приведет ли подобная стратегическая спе­циализация «к негибкости и ограниченности кругозора организации» (37)?

Школа позиционирования

91

Говоря о дифференцировании, Д. Миллер приводит в пример компанию Cater­pillar Inc., производящую наиболее качественное оборудование для земляных работ. Но ее увлеченность точностью и износостойкостью продукции привела к тому, что проблемы эффективности и экономии отошли на второй план, что сделало компа­нию весьма уязвимой перед лицом японских конкурентов. Ч. Баден-Фуллер и Дж. Стопфорд {Baden-Fuller and Stopford, 1992) приводят обратный пример, указы­вая на фирму Benetton, которая оказалась способной производить усовершенство­ванные изделия по низкой цене и в большом объеме. Авторы приходят к заключе­нию, что «шампанское» достается тем компаниям, которым удается разрешить «дилемму противоположностей». 3. Гилберт и П. Стребел (Gilbert and Strebel, 1988) обсуждают проблему «опережающих» стратегий, следуя которым такие компании, как Toyota, вступают на рынок как производитель, отличающийся низкими издер­жками, а затем, захватив крупную долю рынка, переходят к стратегии дифференци­рования.

Ценностная цепочка М. Портера

В работе 1985 г. М. Портер предлагает схему, которую он называет ценностной цепочкой. В соответствии с ней предполагается, что, как показано на рис. 4.5, дея­тельность фирмы может быть разделена на основную и вспомогательную. Основ­ные виды деятельности непосредственно связаны с процессом продвижения това­ра к потребителям и включают в себя внутреннюю логистику (приемка, хранение и т. п.), операции (или трансформации), внешнюю логистику (обработка заказов, доставка товаров, и т. п.), маркетинг и продажи, а также обслуживание (наладка, ремонт и т. п.). Вспомогательные виды деятельности включают в себя снабжение, разработку технологий, управление персоналом и обеспечение инфраструктуры компании (включая финансы, бухгалтерию, общее управление и т. п.).

Маржа прибыли в правой стороне рисунка демонстрирует, что ее основой явля­ется уровень управления цепочкой ценностей, а пунктирные линии на рисунке — что все вспомогательные виды деятельности (с одним исключением) могут быть связаны с любым основным видом деятельности, а также поддерживать всю цепоч­ку. Исключением является инфраструктура компании, которая относится к цен­ностной цепочке в целом. По М. Портеру, анализ цепочки создания ценностей позволяет «оценить все виды деятельности компании, а также процесс их взаимо­действия» друг с другом (Porter, 1985:33). Но, по мнению автора, условием анализа выступает обязательная проверка целостности цепочки ценностей. Так, к примеру, достижение наилучших результатов в маркетинге, в том случае, когда оно плохо сочетается с деятельностью компании, отнюдь не является конкурентным преиму­ществом.

Как отмечалось выше, вслед за работами М. Портера число публикаций о стра­тегическом позиционировании растет как грибы. Мы не имеем возможности провести более менее основательный обзор всей этой литературы, а потому пред­лагаем перейти к синтезу и предоставить вашему вниманию структуру для рас­смотрения характера работы М. Портера, инициировавшей такое количество по­пыток модернизаций.

Вспомогательные виды деятельности

Инфраструктура компании \ \
	i i i i УправлеИие человеческими ресурсами
	i i Развитие технологии i i			\%
	i i i i Материально-техническое снабжение i i			\ •>
Внутренняя логистика	Операции	Внешняя логистика	Маркетинг и продажи	It Обслуживание / & i /i/ / /

Основные виды деятельности

Рис.4.5. Генерическая цепочка ценностей М. Портера Источник: Porter, 1985:3.

Школа позиционирования

93

Основные направления исследований школы позиционирования

Один из инструментов, с помощью которого мы получаем возможность связать различные виды исследований школы позиционирования (фактически, метод определения эффективности школы), представлен на рис. 4.6. В данной матрице производится разбивка направлений исследований по факторам (одиночные и групповые) и по условиям (статичные и динамичные). Направления исследова­ний школы позиционирования представлены в каждом из четырех результирую­щих квадрантов (впрочем, в действительности, просматривается склонность сто­ронников школы к более простым формам).

Исследование отдельных факторов в статических условиях

Вероятно, наибольшая часть исследований попадает в квадрант исследований от­дельных факторов при статичных условиях. Часть из них фокусируется на конк­ретных генерических стратегиях (таких, как внешнее источниковедение (аутсор­синг) или пакетирование товара) и стремится определить благоприятствующие им условия отрасли (или стратегии, которым лучше всего следовать в заданных усло­виях). Другие, более в духе второй волны, просто рассматривают эффективность различных стратегий как таковых (к примеру, задаются вопросом: «Выгодна ли диверсификация?», ответам на который посвящено огромное количество исследо­ваний).

Отдельные факторы

Группы факторов

Статические условия

Динамические условия

Привязка определенных стратегий к конкретным условиям (например, диверсификации к зрелости отрасли)	Описание групп стратегий и/или групп условий (например, генерических отраслей) и их взаимосвязей
Определение стратегических реакций (например, «поворотные» стратегии, ложные сигналы) в ответ на внешние изменения (например, технологические угрозы, атаки конкурентов)	Отслеживание последовательностей групп стратегий и/или условий во времени (например, жизненные циклы отраслей)

Рис. 4.6. Матрица исследований содержания стратегий

94