Глава 4

Но что плохого в том, чтобы видеть стратегию как «все, что делает или из чего состоит компания»? Это просто стратегия как перспектива (скорее, чем как пози­ция). И почему вообще должна существовать какая-то цепь причинности, не гово­ря уже о ее однонаправленности?

Фактически узость взгляда М. Портера на процесс разработки стратегии при­водит его к умопомрачительному заключению, что японские компании «редко имеют стратегии» и что им «следовало бы поучиться разработке стратегий» (Porter, 1996:63). Следует ли это понимать так, что японцам необходимо серьезно призадуматься и наконец-таки понять, что единственное условие корпоративного успеха — наличие формально утвержденной стратегии?! Как нам кажется, все об­стоит с точностью до наоборот, и вместо того, чтобы учиться разрабоке стратегий, японцы могли бы научить Майкла Портера их созданию.

На протяжении статьи М. Портер не раз упоминает о «творческом поиске и озарениях», сопуствующих «выбору» стратегической позиции, бранится по пово­ду фактов введения базовых критериев, сбивания в стадо и подражания, которые он так часто видит в современных корпорациях. Остается только поприветство­вать такой комментарий. Однако напрашивается вопрос: а много ли можно насчи­тать практических приложений тех методов, которые М. Портер столь упорно защищает? (В одном месте он критикует деятельность, которая стала слишком «генерической»! (64))

В своей статье М. Портер очень часто использует слова «выбор» стратегии и «выбирать» стратегию. В одном месте он пытается оправдать выбор из трех гене-рпческих стратегии, комментируя это тем, что «такие рамки введены, чтобы избе­жать того, что я [ранее] описывал как неотъемлемые противоречия различных стратегий» (67). Так что, действительно «творчество и озарения» — это вечные спутники «поиска» и «выбора» генерических стратегических позиций? Или они все-таки сопутствуют открытию новых стратегических перспектив?

Проповедуемый в базовой модели М. Портера подход к стратегии напоминает воззрения авторов военных стратегий: важна стратегия, имеющаяся под рукой «здесь и сейчас». Как только начинается стратегическая конфронтация, вы оказы­ваетесь привязаны к тому, что имеете. Изменения можно вносить только «до» или «после». Но в бизнесе обычно нет ни «до», ни «во время», ни «после». (Правда, есть одно исключение — обособленные стратегические шаги по диверсификации, именно этим объясняется пристрастие к их анализу М. Портера.)

Построение организационной структуры и развитие людских ресурсов, кото­рые иногда представляются сложно связанными со стратегией, чаще всего требу­ют непрерывного процесса, а не отдельных шагов. Это, по всей видимости, пони­мают японцы, которые стараются не разбивать время на куски: до, сейчас и после.

Как нам кажется, М. Портер в своей статье говорит о многих верных вещах, но для реализации своих идей автор предлагает неверные методы. Или, быть может, их следует назвать ограниченными, так как то, о чем говорит М. Портер, на самом деле есть шаг назад — к школе позиционирования, потому что он или упускает, или игнорирует другие, не менее важные точки зрения. Возможно, академики и консультанты смогут ухватиться за ту или иную часть «стратегического слона». Менеджерам же приходится иметь дело со «слоном» в целом.

Школа позиционирования

105

Будучи аспирантом Университета Джорджии, Билл Эндрюс пользовался од­ним из первых изданий этой книги и в одну из ночей перед экзаменами дописал представленную во вступлении к ней балладу. Его строчки, на наш взгляд, — иде­альный «последний штрих» к критическим замечаниям в адрес школы позицио­нирования.

Десятый как экономист

Проблему понял сразу,

Не стал он руки в ход пускать,

Презрев эмпирики заразу.

И молвил: «Хорош! Хорош! Однако, что нам спорить?

Он с линией изящной схож, пора и диаграмму строить».*

КОНТЕКСТ И ВКЛАД

ШКОЛЫ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

Мы приходим к заключению, что школа позиционирования с ее склонностью к анализу и расчетам принижала роль формулирования стратегии и проведения стратегического анализа в пользу самого процесса (если сравнивать ее с некото­рыми другими школами). Разработка стратегии, как мы рассматриваем ее в этой книге, — это значительно более богатый, сложный и динамичный процесс, нежели тот, упорядоченный и статичный, описываемый школой позиционирования. Таким образом, роль позиционирования состоит в том, чтобы поддержать, обес­печить стратегический процесс, а небыть им. Отводя плановику роль, которую обычно выполнял аналитик, школа позиционирования добавила к школе плани­рования значительную толику содержания — и это, безусловно, большое достиже­ние. На практике методики планирования не могут быть непосредственно исполь­зованы для создания стратегии, в то время как методики анализа позволяют обеспечить стратегический процесс существенной информацией.

Стратегический анализ играет большую роль в разработке стратегий компа­ний, оперирующих в определенных стабильных условиях, так как позволяют получить необходимые для централизованного анализа данные. Но в условиях доминирования процесса подобный анализ непозволителен, ибо здесь, наряду с устоявшимися силами, необходимо постоянно учитывать и массу случайных фак­торов. Другими словами, нельзя допускать применения законов стратегического анализа, подобных закону Грешэма, там (неважно, в практике пли исследова­ниях), — где поток обработанных данных влияет на данные, не подвергавшиеся обработке, и где портфель позиций воздействует на продумывание интегриро­ванной перспективы. Там, где анализ чисел или даже изучение результатов удер­живает стратегов или исследователей от погружения в осязаемый мир товаров и покупателей, — там школа позиционирования оказывает стратегическому менед­жменту медвежью услугу.

И тем не менее, школу позиционирования необходимо рассматривать как уче­ние, которое несомненно внесло большой вклад в стратегический менеджмент.

"Использовано с разрешения Билла Эидрюса.

106