- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Как принимается решение?
(Mintzberg and Waters, 1990, по изд. Langley et al., 1995)
В большинстве посвященных принятию решений исследований вначале говорится не о решении, а действии, например о покупке компьютера или поглощении некоей фирмы. И только потом описывается предполагаемое решение. Предполагается, что действию неизбежно предшествует некий идентифицируемый момент решения. Другими словами, если организация предприняла некий шаг, она сначала решила поступить именно так.
...На самом деле взаимоотношения между решением и действием могут быть далеко не такими непрочными, как предполагает большинство авторов.
Действие может совершаться без предварительного решения о нем. Об этом прекрасно известно и постукивающему по коленке пациента врачу, и судье, который знает, что запланированное и продуманное убийство называется убийством первой степени, а неумышленное — второй степени. Иначе говоря, в соответствии с американскими законами люди способны на убийство и без предварительного решения о своих действиях.
Переходя в организационную плоскость, рассмотрим следующий комментарий одного из руководителей крупной международной корпорации: Часто даже трудно точно сказать, кто и когда вынес то или иное решение или даже кто предложил его идею... Зачастую я не знаю, когда в GM выносится решение. Я не могу четко сформулировать, как мы подходим к моменту голосования на совещаниях. Обычно кто-нибудь из присутствующих просто подводит черту под дискуссией. Остальные либо соглашаются, либо выдвигают собственные условия, (цит. по Quinn, 1980a:134)
Но организации могут действовать и в отсутствие явного консенсуса. Несколько лет назад на слуху была анекдотическая история о том, как высшее руководство некой европейской автомобильной компании пригласило консультантов, чтобы те выяснили, кто в компании «решил» представить на рынке новую модель автомобиля. По-видимому, кто-то все-таки принял такое решение, но, весьма вероятно, что «виновных» найти не удастся «за отсутствием события преступления». Кто-то просто вылепил из глины кузов новой модели, другой сделал для нее инженерные расчеты, и, как снежный ком «накатываются» тысячи новых «решений» — о бампере, сборочных линиях, рекламной кампании. И вот на свет появляется новый автомобиль...
Должны ли существовать некие определенные момент и место принятия решения?... Допустим, компания объявила о своем «решении» построить новый завод. «Перемотав пленку» назад, можно найти ту минуту, когда на совете директоров «решение» было «вынесено», т. е. зафиксировано на бумаге. Но, вероятно, этой минуте предшествовало несколько месяцев «вынашивания» решения в голове владельца-президента компании.
Фактически в любой организации подобного типа с развитым бюрократическим аппаратом принято правило: любому действию должна предшествовать определенная подготовка. Предполагается, что формально решают администраторы, и затем их выбор официально «санкционируется» иерархической «верхушкой», а после передается «вниз» для реализации...
Из всего вышесказанного следует важный вывод: решение, как и многие другие понятия в теории организации, нередко выступает неким искусственным, психологическим построением, под которым подразумевается подготовка к действию. И для отдельного человека, и для организаций подготовка не обязательно должна предшествовать действию или, говоря более общо, какой бы ни была подготовка, действия все равно будут малопонятными и бестолковыми.
136