- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 6
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНСТРУКЦИОНИСТСКОГО ПОДХОДА
(Smircich and Stubbart, 1985:728-732)
Отказ от рекомендации организациям адаптироваться к своему окружению... Руководители компаний отрасли не могут лишь отслеживать тенденции; именно их действия и создают тенденции. Так, если каждая фирма стремится воспользоваться новой возможностью, возможность исчезает... Факты никогда не говорят за себя. Если кажется, что факт «безмолвно свидетельствует», то только потому, что наблюдатели случайно заговорили об одном и том же...
Пересмотр ограничений, возможностей, угроз. Менеджеры сталкиваются со всевозможными неоднозначными ситуациями, событиями, обстоятельствами... [Они], желая разобраться в этих ситуациях, прежде всего должны обращать внимание на себя и свою деятельность и бездеятельность, а не на внешнее окружение.
Пересмотр роли стратегических руководителей. Согласно интрепретатив-ной точке зрения, задача стратега— использование творческих подходов, его работа сродни искусству... Стратегический менеджер должен побуждать сотрудников организации к достижению высоких целей...
Управленческий анализ. ...Их собственные действия и деятельность других людей создают «организацию» и ее «окружение». Ввиду такой последовательности управленческий анализ имеет существенно более важное значение, чем анализ внешней среды. Управленческий анализ предполагает исследование допущений, на которых основываются действия менеджеров и необходимость повышения способностей менеджеров к саморефлексии...
Создание контекста. Ответы на вопросы из разряда «Кто мы?», «Что для нас важно?», «Чем мы занимаемся?» создают почву для формулирования стратегии...
Активизирование мультиплицирующих реальностей... Размышляя над всем известными фактами, преуспевающие стратеги переживали настоящие озарения (например, Рей Крок придумал сеть ресторанов гамбургеров)... Думая над самыми прозаическими вещами, они находят что-то новое и вскоре без этого уже трудно представить жизнь.
Эксперименты и опыты. В каждой отрасли множество ограничений: «Это можно делать, а этого делать не следует». Установленные ограничения следует периодически подвергать проверке... Мудрость организации в том числе и в том, чтобы отказываться от старых правил...
Критика, вклад и контекст когнитивной школы
Как уже отмечалось, потенциал когнитивной школы намного превосходит научный вклад ее приверженцев. Центральная идея школы верна: процесс формирования стратегии является в том числе и процессом познания, в частности создание стратегии есть достижение понимания. Но стратегическое управление, если и не в теории, то на практике, должно довольно часто обращаться к когнитивной психологии. Или, если быть точнее, психология познания должна найти ответы на важнейшие вопро-
Когнитивная школа
145
сы стратегического менеджмента, и прежде всего о формировании в сознании стратега понятий (понимания).
Мы должны иметь представление не только об искажающих мышление воздействиях, но и том, как человеческое сознание интегрирует огромные массивы разнообразной комплексной информации. В каких-то случаях менеджеры, отчаявшиеся разработать стоящую стратегию, впадают в «стратегическую летаргию», в других — они делают поразительные успехи в познании. И потому, как бы ни интересны были исследования воздействующих на процесс принятия решений деформаций, игнорирование таких феноменов, как мудрость опыта, творческое озарение, интуитивный синтез и означает искажение нашего понимания.
Конструкциопистская ветвь школы познания не отвечает на эти вопросы. Но она хотя бы признает их правомерность, рассматривая явления, которые могут помочь в поиске ответов. Она также придает большое значение творческим аспектам стратегического процесса, одновременно уделяя огромное внимание ограниченности человеческого познания, не говоря уже о процедурах планирования и анализе позиционирования.
Несмотря на свои недостатки, субъективная ветвь напоминает нам о том, что формирование стратегии является ментальным процессом и что на пути к созданию стратегии случаются странные вещи, он пе может быть гладким. Она предупреждает о различии стратегий по когнитивному стилю, что имеет важное значение для их осуществления. В этом смысле когнитивная школа является менее детерминистской, чем школа позиционирования, и более индивидуалистической, чем школа планирования.
Школа познания — первая из пяти рассмотренных нами, которая признает существование интересного внешнего окружения. Стратеги не просто срывают стратегии с дерева внешних возможностей или пассивно занимают место в предложенных обстоятельствах, когда их предприимчивым руководителям не удается волшебным образом провести их в желаемую рыночную нишу. Наоборот, они борются с враждебным внешним миром, который, как полагают представители одной из ветвей школы, слишком сложен, чтобы быть понятым до конца. Но любопытно, что в ответ представители другой ветви школы говорят: ну и что из того, что он сложен? Хорошие стратеги — люди творческие, и потому они конструируют собственный мир и затем (как мы увидим в следующей главе) делают его реальным — «приводят в действие».
Что до контекста, разработки объективного крыла школы применимы к формированию стратегии скорее как к индивидуальному процессу, чем как к коллективному. Мы не имеем в виду, что познание не следует рассматривать в грушюжж контексте, но полагаем, что изучение взаимодействий различных когнитивных методов сопряжено со значительными трудностями, и оно едва ли заинтересует занятые исследованием индивидуального познания академические круги. Без сомнения интерпретационное крыло более открыто социальным вопросам, возможно потому, что его программа не так амбициозна, оно не так глубоко исследует познание.
Когнитивная познания уделяет большое внимание конкретным стадиям процесса формирования стратегии, особенно периодам первоначального понимания стра-
146