Глава 7
ПРЕДПИСАНИЯ
ЛОГИЧЕСКОГО ИНКРЕМЕНТАЛИЗМА
(адаптированно из Quinn, 1982)
Опережайте официальную систему информации. Как правило, первые сигналы о необходимости изменения стратегии мы получаем не от формальной информационной службы компании. Первоначальные ощущения потребности в серьезном изменении стратегии часто описывают как «нечто, вызывающее у вас беспокойство», как ощущение присутствия чего-то «непоследовательного» и «аномального» [Normann, 1977)... Хорошие менеджеры... используют... сети... для того, чтобы устроить «короткое замыкание» на всех возведенных их организациями «защитных экранах»...
Повышайте свою осведомленность. На ранних стадиях [формирования стратегии] процесс управления носит директивный характер, скорее, как исключение. Более того, он носит преимущественно обучающий характер, предполагает рассмотрение различных вариантов действий, опросы, прослушивание, свободные беседы с творческими людьми, составление собственного мнения. На данном этапе менеджеры по возможности избегают принятия необратимых решений...
Создавайте доверительные символы перемен. Понимая, что они не в состоянии напрямую общаться с тысячами людей, которым придется проводить стратегию в жизнь, многие руководители целенаправленно предпринимают ряд символических шагов, которые без слов передают те сложные сообщения, которые в вербальной форме были бы не столь убедительны.
Приветствуйте новые точки зрения... Высшие менеджеры могут преднамеренно организовывать дискуссионные собрания, а также применять тактику затягивания времени, [с тем чтобы] обсудить спорные вопросы, найти новые решения и поработать над улучшением информационной базы, которая позволила бы объективно их оценить.
Сделайте тактический ход: займитесь решением частных вопросов. В тех случаях, когда широкомасштабное изменение встречает слишком сильное противодействие, исполнители, как правило, не возражают против реализации небольших программ... В дальнейшем отдельные, прежде выглядевшие противоречивыми решения приводят к новому синтезу.
Усиливайте политическую поддержку. Данный момент является весьма существенным и должен обязательно рассматриваться при планировании серьезных стратегических перемен. Наиболее адекватными механизмами проведения политики выступают различные комитеты, оперативные группы или специальные комиссии.
Победа над оппозицией. [Осмотрительные менеджеры] стараются найти приверженцев новой концепции где это только возможно, они кооперируются с серьезной оппозицией, получая возможность в случае необходимости нейтрализовать ее... Подбор людей и коалиционное управление — вот рычаги, которые высший менеджмент использует для направления и координации стратегии компании.
Сознательно вырабатывайте гибкость. Невозможно предсказать, в какой форме и в какое время возникнут те серьезные угрозы и те возможности, с которыми может столкнуться компания. Законы логики диктуют, что менеджеры должны предпринимать действия, направленные на повышение
Школа
обучения 155
гибкости организации, а также иметь в резерве ресурсы, обеспечивающие ее последовательный рост в благоприятных условиях. А для этого в свою очередь необходимо... создать достаточный запас ресурсов или резерв времени, что позволяет мгновенно реагировать на развитие событий... выявить лидеров, которые имели бы достаточную мотивацию для того, чтобы воспользоваться возможностями по мере их возникновения, [и] предусмотреть ускоренный порядок принятия решений.
9. Пробные шары. Исполнители могут также забрасывать пробные шары... для того чтобы прощупать возможные варианты и предложения.
10.Сфокусируйтесь и оформите официальные обязательства. Нередко исполнительная власть преднамеренно оставляет исходные целевые установки неопределенными, а обязательства — принятыми только в общих чертах... затем, чтобы после сбора информации или после достижения согласия относительно желательного курса действий, использовать авторитет или власть для принятия более определенных формулировок.
11 .Будьте готовы к постоянным переменам. Даже в том случае, когда организация приходит к новому соглашению, исполнительная власть обязана позаботиться о том, чтобы в дальнейшем этот процесс не утратил своей гибкости. Поэтому стратеги должны уметь быстро менять фокус и стимулы для того, чтобы в случае необходимости предпринять действия, направленные на изменения, казалось бы, только что установленного стратегического направления, — это наиболее трудное и очень важное психологическое состояние.
12.Признайте, что стратегия не является линейным процессом. Важно помнить, что сила стратегии — не в ее логической строгости и чистоте, а в ее способности овладеть инициативой, адекватно действовать в непредвиденных условиях, эффективно перераспределять ресурсы в случае появления новых возможностей.
куда более значительные перемены. Это происходит потому, что рутинные действия взаимосвязаны между собой: перемены в одном их ряду влияют на другой, что в результате приводит к цепной реакции. Менеджмент может влиять на процесс путем исключения неэффективной рутинной деятельности, путем переноса эффективных действий из одной части организации в другую, а также путем внедрения в организацию новых рутинных методов работы. Руководство имеет возможность также прибегнуть либо к имитации (взяв на вооружение все лучшее из практики других организаций), либо к экспериментам, чтобы проанализировать, как маломасштабное нововведение отражается на различных частях организации. Данный подход, во многом напоминающий позицию Дж. Куинна, выделяет особую роль организационных подсистем и их значение в стратегическом процессе. С другой стороны, как нам представляется, он преуменьшает (равно как и рассматриваемая ниже концепция) роль стратега.
Стратегические инициативы
Тем временем, с точки зрения стратегических инициатив, на первый план постепенно выходили и другие части организации. Дж. Куинн отметил этот факт (см. пункт
156