- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 7
I то, чтобы убедить высших менеджеров в том, что в текущую концепцию корпоративной Iстратегии необходимо внести изменения... (161).
Р. Бургельман выделял первый этап как основной, называя его «двигателем корпоративного предпринимательства. Мы имеем в виду самостоятельные стратегические инициативы отдельных личностей на операционных уровнях организации» {Burgelman, 1983a:241). Данные инициативы выпадают «из современной концепции корпоративной стратегии» (241). С другой стороны, достаточно «трудно вообразить реальное нововведение в большом бизнесе, в основе которого — исключительно ожидаемые изменения, предопределяемые предвидящими планами высшего руководства»{Burgelman andSayles, 1986:145).
Защита стратегических инициатив менеджерами среднего звена играет «решающую роль при объединении успешного самостоятельного стратегического поведения на операционном уровне с корпоративной концепцией стратегии» {Burgelman, 1983а:241), которое означает переход к стадии стимулирования. Успех или провал предприятия зависит от «концептуальных и политических возможностей менеджеров на этом уровне» (241). Например, можно «продемонстрировать, что корпоративная мудрость, традиционно объявляемая невозможной, на самом деле имеет место быть», а также «преодолеть трудности в снабжении ресурсами», поработав, если потребуется, «мусорщиком» для того, чтобы отыскать «припрятанные или позабытые ресурсы» (232-233).
Данный подход к «инновационной деятельности», похоже, прочно укоренился в школе обучения как в отношении самого процесса обучения, так и в отношении роли его многочисленных участников, что подтверждает и отрывок из работы Р. Бургельма-на о значении «внутренних корпоративных инициатив» для практики управления:
Во-первых, при таком подходе к выработке стратегии... внимание высшего руководства приковано к роли внутренних предпринимателей в организационном обучении. Они являются движущей силой в восприятии и осознании новых благоприятных условий, основанных па новых возможностях, которые еще не признаны как характерные для компании... Во-вторых... высшему руководству следует разработать механизмы для использования рычага обучения, которое является результатом экспериментов, проводимых отдельными участниками на операционном и среднем уровнях организации... Чтобы не дать угаснуть выработке стратегии как процессу социального обучения, предпринимательская деятельность должна оцениваться, вознаграждаться, переживать и удачи, и неудачи{Burgelman, 1988:83, 84).
И все-таки в рассматриваемой нами весьма важной работе полноценная модель обучения процессу формирования стратегии отсутствует. Процесс внутреннего предпринимательства может достигнуть своей высшей точки в ходе разработки стратегии — и не обязательно при согласованности усилий или выполнении образцов действий, называемых стратегией. Корпоративная инициатива развивается, как правило, самостоятельно, в отрыве от остальных частей организации, а не в слиянии с ними. Заботу о новых идеях и их «подкармливании» нельзя отдавать на откупвнутреннему конкурентному процессу, который напоминает функционирование рынка. Здесь таюке должна присутствовать логичность действий. Зажечь огонь творчества для поиска новых стратегических перспектив — вот первоочередная задача организации (а следовательно, и школы обучения). А его интенсивность, по-видимому, зави-
Школа обучения
159
сит от других разработанных в духе школы обучения концепций. Одна из них — развивающаяся стратегия, другая — ретроспективное осмысление.
Развивающаяся стратегия
В ходе работы, которая проводилась на факультете менеджмента в Университете Макгилла*, стратегия была определена как схема, или последовательность, действий, предначертанная, заранее планируемая стратегия противопоставлялась стратегии,развивающейся спонтанно (см. гл. 1).
Заранее начертанная стратегия фокусируется на контроле (что позволяет быть уверенным в том, что замыслы менеджеров реализуются на практике), в то время как спонтанно возникшая делает упор на обучении (здесь понимание того, какие замыслы должны стоять на первом месте, приходит в процессе деятельности). Пре-скриптивные школы стратегического менеджмента признают только преднамеренные, взвешенные стратегии, в них, как уже отмечалось, придается особое значение контролю и почти исключается обучение, а коллективное внимание направляется на реализацию четко выраженных намерений («осуществление»), что отнюдь не предполагает адаптации намерений к новому пониманию.
Меж тем концепция возникающей спонтанно, развивающейся стратегии открывает дорогу к стратегическому обучению, поскольку она признает право и способность организации на эксперимент. Можно взять одно простое действие, наладить обратную связь, и процесс будет продолжаться до тех пор, пока организация не остановится на модели, которая станет ее стратегией. Другими словами, используя метафору Ч. Линдблома, организация не нуждается в том, чтобы закидывать удочку наобум. Каждая попытка влияет на следующую, что приводит к определенному набору рецептов, — и в итоге все заканчивается одним грандиозным банкетом!
Конечно же, Дж. Куинн прав, предполагая, что развивающаяся стратегия — это результат усилий отдельного руководителя или небольшой команды лидеров, но зачастую она выходит за принятые рамки. В табл. 7.1 приводится список возможных форм, которые может принять стратегия — начиная от продуманной заранее до последней детали и заканчивая возникающей совершенно неожиданно. Возможны и другие варианты — например, главным действующим лицом может быть тайный игрок, который замышляет стратегический план, а затем передает его шефу, чтобы все подумали, будто бы его инициатором является начальник; или еще вариант: кто-то просто навязывает свой план ничего не подозревающей организации. (В этом случае для первой организации стратегия будет заранее продуманной, для второй — развивающейся.) В качестве же «стратега» может выступать не только один человек, но и целый коллектив, когда во взаимодействии индивидов разрабатываются (в том числе и непреднамеренно) определенные схемы, образцы действий, которые становятся стратегией.
*Эта работа включает в себя ряд эмпирических исследований стратегических процессов в различных организациях, а также концептуальных статей. См. Mintzberg( 1972,1978); Mintzberg and McHugh(\985);MintzbergandWate}-s (1982,1984); Mintzberg,Taylor, Waters(\98A);Mintzberg, Brunet, Waters (1986); Mintzberg, Otis, Shamsie, Waters (1988); Mintzberg and Austin (1996).
160
Глава7
Таблица 7.1. О стратегиях предначертанных и развивающихся
Источник: Mintzbergand Waters, 1985:270.
ВИД СТРАТЕГИИ |
ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ |
Плановые стратегии |
Стратегии возникают в виде официальных планов; сформулированные и провозглашенные высшим руководством организации четкие намерения поддерживаются посредством установления официального контроля —для того чтобы обеспечить строгое и неукоснительное воплощение стратегии в жизнь в благоприятных, контролируемых и предсказуемых условиях; стратегии в большинстве своем являются продуманными заранее |
Предприниматель ские стратегии |
Стратегии возникают как централизованное видение: намерения существуют как личное, официально не заявленное предвидение ситуации руководителем, и потому они могут адаптироваться к новым условиям. Это предполагает, что организация находится под непосредственным контролем руководителя, а также что она действует в сравнительно благоприятных условиях. Такие стратегии в широком смысле являются предначертанными, но в деталях могут быть спонтанными и в случае необходимости — переориентируются |
Идеологические стратегии |
Стратегии возникают тогда, когда разные люди разделяют некие убеждения; намерения существуют как коллективное видение ситуации всеми членами организации, контролируемой строгими нормами, принимаемыми всеми ее членами. Организация играет активную роль по отношению к внешней среде. Такие стратегии являются в достаточной мере сознательными |
Зонтичные стратегии |
Стратегии возникают принудительным путем; руководитель осуществляет частичный контроль, определяя стратегические цели или границы, в которых остальные члены организации действуют сообразно своему опыту и предпочтениям. Такие стратегии можно назвать сознательно развивающимися |
Процессуальные стратегии |
Стратегии зарождаются в процессе: руководство контролирует отдельные аспекты стратегии (решает, кого принять на работу; каковы будут структуры и т. д.), оставляя определение сути стратегии другим. Такие стратегии также являются частично сознательными и частично спонтанными, т. е. Сознательно развивающимися |
Несвязанные стратегии |
Стратегия зарождается в анклавах и в венчурных предприятиях: участник(и), не имеющие жестких связей с остальным коллективом, создает(ют) схемы собственных действий, которые могут расходиться или прямо противоречить централизованным или общим намерениям; стратегии коллективно развивающиеся или же не предначертанные для участника(ов) |
Стратегии консенсуса |
Стратегии зарождаются при достижении консенсуса; схемы деятельности разных членов организации согласовываются на основе взаимного согласия и постепенно сводятся к нескольким доминирующим образцам, которые получают преимущественное распространение в организации при условии отсутствия централизованных или общих намерений. Такие стратегии являются преимущественно спонтанными |
Навязанные стратегии |
Стратегии зарождаются во внешней среде, когда окружение диктует модели поведения либо посредством прямого вмешательства, либо косвенным образом (путем сужения диапазона организации), либо путем явных ограничений коллективного выбора. Стратегии в большинстве своем развивающиеся, хотя в случае их соответствия внутреннему характеру организации они могут превратиться в предначертанные |
Школа обучения
161
Коллективный процесс, в результате которого неожиданно возникает некая стратегия, может быть достаточно простым. Например торговые агенты компании отдают предпочтение покупателям определенного типа (просто потому, что им проще осуществлять продажи). Как следствие, внимание сотрудников организации переключается на определенный рынок без каких-либо заранее разработанных менеджментом планов. Но коллективный процесс, может носить и более сложный характер. Рассмотрим только что описанный нами процесс предпринимательства, когда ининциаторами перемен выступают сотрудники, находящиеся на «линии огня», их стимулирующими данный процесс защитниками — менеджеры среднего звена, а контекст процесса пытаются создать старшие менеджеры. Затем наложим на него понятие конвергенции, предполагая, что последствия этих инициатив ведут к некоему подобию интеграции, или схемы. Все это может происходить совершенно различными путями: люди взаимодействуют, конфликтуют и приспосабливаются друг к другу, они учатся друг у друга и в итоге приходят к согласию. Во фрагменте «Стратегии обучения в профессиональной организации» описываются различные варианты возникновения стратегий в университетах, больницах, консалтинговых фирмах. Обратите внимание, что все то, что мы якобы знаем о стратегии, что так нежно холим и лелеем, ставится с ног на голову.
В рамках школы обучения появляется разновидность «нолевой» модели разработки стратегии (MintzbergandMcllugh, 1985, на основе исследования Национального союза кинематографистов Канады): первоначально стратегии растут, как сорняки в огороде, пуская корнн там, где только возможно, иногда в совсем уж немыслимых местах. Некоторые из них «разрастаются» чрезвычайно быстро, получая широкое распространение даже без официального их признания стратегиями, не говоря уж о каких-то сознательных управляющих воздействиях на них. Ниже мы приводим описание такой «полевой» модели, в полном, так сказать, ее расцвете (см. «Полевая модель формирования стратегии»). А затем вы можете познакомиться с пропагандируемой школами дизайна, планирования и позиционирования альтернативной «парниковой» моделью. Но «полевая» и «парниковая» модели — две
СТРАТЕГИИ ОБУЧЕНИЯ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
(адаптировано из Hardy, Langley, Rose, 1983)
Определение стратегии как схемы действий представляет новую точку зрения на формирование стратегий в профессиональной организации. Мы не собираемся рассматривать ни организации, которые просто поднимают руки вверх, сразу же отказываясь от сопротивления стратегическому планированию, ни организации (другая крайность), которые полностью его игнорируют, называя «организованной анархией», когда процессы принятия решений годятся разве только на свалку (March and Olsen, 1976, со ссылками на университеты). Мы сосредоточим внимание на том, как решения и действия со временем сами собой превращаются в отработанные схемы действий.
В профессиональных организациях принятие ряда ключевых стратегических решений попадает под прямой контроль отдельных экспертов, в то время как другие не могут приниматься ни отдельными профессионалами, ни руководством, а требуют участия в сложном процессе взаимодействий
162