Глава 7

множества людей. Как показано на рисунке, мы поэтапно исследуем реше­ния, находящиеся под контролем отдельных профессионалов, руководства и коллектива.

Решения, принимаемые профессионалами

Профессиональные организации отличает тот факт, что определе­ние основной миссии — какие услуги и кому оказывать — как правило, оставляется на усмотрение лично профессионалов. Например, в уни­верситетах за содержание лекционного курса, направления исследо­ваний и их методы несет ответственность исключительно профессор. Следовательно, общая стратегия выпуска рыночной продукции уни­верситета должна рассматриваться как совокупность индивидуально­го обучения и исследовательских постулатов всех его профессоров. Однако существует одно тонкое, но существенное ограничение этой власти. Профессионалам позволяют принимать самостоятельные ре­шения только потому, что их стаж работы по специальности рассмат­ривается как гарантия принятия в целом признаваемых их коллегами решений. Таким образом, в качестве основного средства профессио­нального контроля выступает доведенная до предела индивидуальная свобода.

Решения, принимаемые администрацией

Профессиональная самостоятельность устанавливает жесткие рамки для возможностей принятого в обычной иерархии централизо­ванного руководства. Но определенные виды деятельности целиком

Школа обучения

163

находятся внутри сферы, которую мы называем административными указа­ниями. Сюда относятся некоторые финансовые решения, например о закупке или продаже товаров, а также контроль над многими непрофессиональ­ными работниками. Централизованное руководство может также играть важную роль в определении процедур функционирования коллективного про­цесса (организация комитетов, назначения в них), во многом детерминирую­щих распределение сфер организационного влияния. Кроме того, адми­нистративная власть может резко усиливаться в период кризисов, так как в этих случаях профессионалы с энтузиазмом выполняют все указания решительно действующих лидеров.

Решения, принимаемые путем коллективного выбора

Многие решения принимаются в ходе интерактивных процессов, объе­диняющих профессионалов с менеджерами всех уровней и отделов. Сюда относятся решения, связанные с началом и прекращением деятельности всех видов, прием профессионалов на работу и их продвижение. Предпола­гаемые изменения в деятельности могут потребовать наличия профессио­нальных «лидеров» или «лидеров-управленцев», но их развитие и оконча­тельное утверждение зачастую приводят к созданию специальных групп исполнителей, юристов, профессионалов и менеджеров, а иногда и людей со стороны. Наша схема показывает четыре модели таких коллективных процессов: коллегиальная модель, основанная на общем интересе; поли­тическая модель, основанная на личном интересе; модель «свалки», осно­ванная на отсутствии интереса; и аналитическая модель, основанная так­же на личном интересе, поскольку в соответствии с ней для продвижения своих стратегических кандидатов и блокировки «чужаков» защитники опи­раются на полученные в ходе анализа данные.

Стратегии в профессиональных организациях

Может показаться, что в таких условиях (раздробленность, «кучи мусо­ра» и т. д.) разработка какой-либо осознанной стратегии мало реальна, но профессиональная организация по сути неразрывна с ней (имеется в виду схематичность ее деятельности). В конце концов, все профессионалы вы­полняют довольно стандартные операции. Это означает, что стратегий на рынке хоть отбавляй — своя для каждого профессионала, а то и не одна! Как правило, принимаемые профессионалами решения приводят к созда­нию стратегии, в то время как коллективные процессы — к шаблонным схе­мам действий. Таким образом, коллегиальность рассматривается нами как кооперативное поведение. К тому же не забывайте о силе привычки и тра­диций в профессиональных организациях.

В целом стратегии профессиональных организаций демонстрируют вы­сокую стабильность. Раздробленность действий, власть профессионалов и сотрудничество с другими как-то не вдохновляют на проведение глобаль­ных изменений в стратегии, на «стратегические революции». Но на опреде­ленном уровне изменения следуют за изменениями. Программы постоянно корректируются, процедуры пересматриваются, клиенты меняются. Таким образом, парадоксально, но факт: в целом довольно стабильные в своей практической деятельности профессиональные организации постоянно находятся в состоянии перемен. Слегка утрируя, можно сказать: организа­ция никогда не меняется, в то время как ее деятельность изменяется по­стоянно.

164