Глава 7

что понимание сильных и слабых сторон как потенциальных поставщи­ков, так и самой организации, возникает в ходе реализации стратегий диверсификации и процессов ассимиляции, организации и управления новым бизнесом... • Через 15-20 лет опыта работы со стратегиями диверсификации исполни­тельные директора табачных компаний приобрели обширную базу знаний, которая в настоящее время прочно укоренилась в системе управления и узаконена официальными документами планирования, направляющими бу­дущее развитие каждого из игроков.

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ. Комбинации процессов развития и переос­мысления открывают путь к разнообразным возможностям. Например, обучение организации может осуществляться в процессе идентификации образцов своего собственного поведения, превращения спонтанных стратегий прошлого в предна­чертанные будущие. Следовательно, поведение, которое представляется антиподом планирования, при определенных обстоятельствах может обеспечивать его инфор­мацией, новыми творческими стратегиями программирования. Обучение также может занять место внутри широкого видения — зонтичной стратегии (см. табл. 7.1), которая является предначертанной в своей обшей перспективе, но спонтанной в конкретных проявлениях (когда находящиеся под «зонтом» индивиды получают возможность адаптации). Аналогичным образом организация может воспользо­ваться стратегией процесса, когда центральное руководство управляет процессом (например, поощряя предпринимательство и стратегические инициативы), остав­ляя определение его содержания (то, какими должны быть эти стратегии) на усмот­рение подчиненных.

Анализ процесса взаимодействий мышления и действий наводит на весьма ин­тересные вопросы. Из каких деталей состоит механизм распространения стратеги­ческих замыслов не только сверху вниз иерархии, но и снизу вверх, и на другие виды деятельности? А как насчет, казалось бы, непостижимой концепции «коллек­тивного разума»? Что происходит, когда у людей, так сказать, одна голова на всех? Откуда берется «коллективное познание»? Интересно, что, как мы увидим в гл. 9, ключ к ответам на эти вопросы дает не столько когнитивная школа, сколько школа культуры.

В данной дискуссии предполагается, что обучающая модель формирования стратегии возникает сама по себе, выходя из нижнего правого угла приведенной на рис. 7.2 матрицы, причем происходящие процессы не соответствуют нашим основным представлениям о разработке стратегии.

Учеба на ошибке(ах) компании Honda

Сопоставление отчета Ричарда Паскаля (анализ выхода компании Honda па рынок мотоциклов США (Pascale, 1984)) и исследования на ту же тему Бостонской кон­сультационной группы (BCG, 1975) дает нам прекрасную возможность сравнить подходы школ обучения и позиционирования и является идеальным заключением для нашей темы. Прежде всего мы рассмотрим анализ Р. Паскаля, а затем развер­нувшиеся в литературе по стратегическому менеджменту дискуссии.

Школа обучения

160

предначертанный план

Стратегия как

развивающийся образец

Стратегия как набор позиций единая перспектива

Планированиа	Видение
Рисковые инициативы (венчурная)	Обучения

Рис. 7.2. Влияние стратегий на стратегические процессы

ОТЧЕТ БКГ. Поводом для отчета БКГ стал заказ правительства Великобрита­нии, которое заинтересовалось тем, почему японским компаниям, и в частности Honda, удалось резко обойти британских производителей на американском рын­ке мотоциклов. (В 1959 г. на долю англичан приходилось 49 % импорта США; а уже в 1966 г. одной только Honda принадлежало 63 % этого рынка.) Отчет БКГ был опубликован в 1975 г., время расцвета и этой компании, и классического рацио­нального позиционирования. Поэтому он стал основой многих известных иссле­дований ученых Гарварда и использовался в качестве учебного материала в аме­риканских школах бизнеса как пример правильного стратегического поведения. Отчет базировался на анализе кривой опыта, доли рынка и досконально проду­манной предначертанной стратегии. Вкратце суть состояла в том, что придержи­вающаяся стратегии низких производственных издержек и опирающаяся на круп­номасштабное внутреннее производство компания предприняла успешную атаку на американский рынок и прорвалась на его новый сегмент (ориентированные па потребителей — представителей среднего класса малогабаритные мотоциклы). Приведем отрывок из отчета БКГ:

Анализ производства мотоциклов в Японии, и прежде всего опыт компании Honda как лидера рынка, позволяет нарисовать весьма логичную картину. Философия японских фирм заключается в том, что высокие объемы выпуска одной модели обеспечивают потенциал для высокой производительности как результат исполь­зования дорогостоящих, высокоавтоматизированных технологий. Следователь­но, их рыночные стратегии нацелены па достижение высоких объемов выпуска модели — этим и объясняется их внимание к росту и завоеванию своей рыночной пиши (1975:59).

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРОВ КОМПАНИИ HONDA. Отчет БКГ настолько удивил Ричарда Паскаля (который вместе Энтони Атосом являлись соавторами книги «Искусство японского менеджмента» (Pascale and Athos, 1981)), что ученый выле­тел в Японию и побеседовал там с менеджерами Honda — главными героями всей этой истории. Услышанный «из первых уст рассказ» не имел ничего общего с пред­ставленной в отчете БКГ картиной (Pascale, 1984):

170