Глава 7

Уровень	Процесс	Вход/выход
Индивидуальный Группа Организация	Интуиция	Переживания Представления Метафоры
	Интерпретация	Язык Когнитивная карта Разговор/диалог
	Интеграция	Общее понимание Взаимное подлаживание Интерактивные системы
	Институциона-лизация	Планы / Рутина / Нормы Системы диагностики Правила и процедуры

Рис. 7.5. Единая структура организационного обучения Источник: Crossan, Lane, White, 1997.

Закрывает обсуждение данной темы фрагмент текста Дж. Лампела «К организа­ции обучения».

Динамический подход к развитию организационных способностей

В наше время, и прежде всего среди экономистов-практиков, популярна точка зре­ния, которая состоит в том, что стратегия зависит от обучения, а обучение зависит от способностей. «Ответственность» за распространение данной концепции несут К. Прахалад и Гари Хэмел. Их опубликованные в «Harvard Business Review» работы,в том числе статьи «Стержневые компетенции корпорации» (Harrietand Prahalad, 1990) и «Стратегия как напряжение и рычаг» (1993), а также книга «Конкуренция за буду­щее» (1994) оказали очень сильное влияние на весь деловой мир. Если мы и можемговорить об «особом стиле 1990-х гг.» в стратегическом менеджменте, то он выражает­ся вдинамическом подходе к развитию способностей.

Поскольку в соответствии с ним стратегический менеджмент рассматривается как процесс «коллективного обучения» (PrahaladandHamel, 1990:82), нацеленный на создание и затем использование особых, отличительных компетенций, воспро­извести которые весьма сложно, данный подход естественным образом укладыва­ется в систему нашей школы обучения (см., в частности,Elfrind andVolberda, 1998). С другой стороны, его приверженцы нередко делают, в духе школы дизайна, особый акцент на отличительные компетенции компании. Одна из характеристик динами­ческого подхода — положение о важнейшей роли высшего менеджмента:

Поскольку способности многофункциональны, процесс изменения [связанный с их формированием] нельзя оставлять на откуп менеджерам среднего звена. Он требует практического руководства исполнительного директора и активного участия менедже­ров высшего уровня(Stalk etal., 1992:65).

Школа обучения

179

К организации обучения

Джозеф Лэмпел

Для многих обучающихся мастерству разработки стратегии студентов в качестве чаши Грааля выступает организация, способная к коллективному обучению и постоянному самообновлению. Такая организация сочетает гиб­кость с эффективностью, она способна учиться на опыте, не попадаясь в рас­ставляемые им ловушки, обучение в ней организованно прямо на рабочих местах. Речь идет о так называемой «обучающейся организации», пред­ставляющей собой полноценное воплощение школы обучения, стремящей­ся к превращению обучения в центральную, а не случайную организационную деятельность. Основные отличительные особенности обучающейся органи­зации выражаются в следующих принципах:

1. Неудача может научить организацию в не меньшей, а, возможно, даже и в большей степени, чем успех. Обучающиеся организации борются с ес­тественным желанием как можно быстрее навсегда забыть о допущен­ных ошибках. Неудачи могут обходится очень дорого, но обучающиеся организации понимают, что часть связанных с ними издержек впослед­ствии возмещается в процессе тщательного рассмотрения причин фи­аско.

2. Обучающаяся организация отвергает принцип «если не сломано, то и чи­нить не надо». Все те процессы, которые регулируют работу организации, могут быть усовершенствованы, даже если при поверхностном изучении они представляются достаточно эффективными. Источник совершен­ствования иногда скрыт глубоко внутри привычного хода развития собы­тий. Обучающаяся организация периодически проводит переосвидетель­ствование систем, рутинной деятельности и процедур, чтобы обнаружить, выполняют ли они, как и прежде, свои функции или им требуется «подпит­ка». Новая технология, новые знания и новая практика часто позволяют организациям перестраивать рутинную деятельность, делая ее более эффективной.

3. Обучающиеся организации считают, что менеджеры и работники, которые ближе всего стоят к дизайну, производству, распределению и сбыту про­дукции, зачастую гораздо более компетентны в них, чем начальство. Мо­билизация знаний сотрудников — один из высших приоритетов обучаю­щейся организации. Большие надежды при этом возлагаются на команды, члены которых могут обмениваться знаниями. Такой обмен сочетается с политикой открытых дверей, которая поощряет работников и контроли­рующих лиц выносить свои проблемы на рассмотрение высшего руковод­ства. Наконец, и это, вероятно, самое главное: менеджеры должны на­учиться искусству своевременно задавать нужные вопросы — лучше всего, если это будет происходить при непосредственном выполнении операций. В обучающейся организации менеджеры приучены находиться рядом с работниками, постоянно с ними взаимодействуя.

4. Обучающаяся организация активно способствует передаче знаний из од­ной части организации в другую, заботясь о том, чтобы соответствующий опыт нашел дорогу в ту часть организации, которая нуждается в нем боль­ше всего. Это означает поощрение взаимодействий на официальном уровне — посредством производственных совещаний, ротации персона-

180