Глава 7

ла между отделами и создания многофункциональных или многосектор­ных проектных групп. 5. Обучающиеся организации затрачивают большие усилия на поиск инфор­мации so внешней среде. Они учатся у заказчиков, поставщиков и конку­рентов. В прошлом организации имели склонность ограничивать свои взаимодействия с покупателями и поставщиками, но сегодня многие компании стремятся к вовлечению и клиентов и потребителей в процесс развития и дизайна. Организации могут учиться у своих конкурентов, со­поставляя вырабатываемую продукцию, выбирая критерии для оценки собственной деятельности, знакомясь с политикой и культурой компа­ний-соперников.

Обучающаяся организация является антитезой старой бюрократической организации: она децентрализована, поощряет открытые коммуникации и вдохновляет людей к командному труду. Сотрудничество заменяет иерар­хию, более всего ценится готовность пойти на риск, честность и доверие. Фактически складывающаяся картина очень похожа на утопические взгляды социальных реформаторов на заре XIX в. — да и реализация задуманного на практике может оказаться делом не менее сложным, чем тогда. Однако эти трудности не должны затушевывать важный аспект обучающейся организа­ции, который нередко упускают из виду интерпретаторы: организации, спо­собные учиться на своем собственном опыте, работают куда лучше, чем ком­пании, просто приспосабливающиеся к обстановке.

Короче говоря, организационное обучение способствует не только вы­пуску более качественной продукции и росту прибыли, но и означает повы­шение степени готовности организации к изменению внешних условий. Стратегии таких компаний достаточно открыты неожиданностям, а их на­выки организационного обучения помогают адаптироваться к постоянным переменам во внешней среде.

Приводя эту цитату, А. Нонака и Г. Такеучи далее говорят, что «ключевую роль в идентификации, развитии и контроле» способностей К. Прахалад и Г. Хэмел от­водят высшему руководству, в то время как мера ответственности менеджеров среднего уровня и работников передней линии «остается неясной» (Nonaka andTakeuchi, 1995:48-49).

Кроме того, в работе К. Пралахада и Г. Хэмела присутствует добрая доля пред­ставлений, родственных школе предпринимательства. В окончательном анализе мы склонны рассматривать динамический подход к развитию организационных спо­собностей как гибрид школ дизайна и обучения — если хотите, это современное видение адаптивной стратегии как процесса концептуального дизайна.

Разумеется, такой гибрид может совершенно запутать тщательно выверенные ка­тегории наших десяти школ. Но мы приветствуем появление таких комбинаций, так как они предполагают, что эта область становится все более комплексной, выходит за рамки заранее заготовленных категорий прошлого. В последних главах книги вы по­знакомитесь с целым рядом таких гибридов из уже описанных школ. Мы будем рады, если структура, представленная в этой книге, поможет читателю увидеть, как более современные подходы комбинируют характерные особенности уже укоренившихся.

Ниже мы рассмотрим три наиболее популярные концепции К. Прахалада и Г. Хэмела — стержневых компетенций, стратегического замысла, а также напряжения

Школа обучения

181

и системы рычагов. Обратите внимание, что речь в них идет не столько о процессах, сколько о характерных особенностях организации.

СТЕРЖНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ. Истоки этих идей можно проследить на при­мере работы Хироуки Итами «Мобилизация невидимых активов» — книги по объе­му небольшой, но оказавшей заметное влияние на развитие экономической теории (Rami, 1987).X. Итами утверждает, что «суть успешной стратегии заключается в...ее динамичной стратегической подгонке», в согласованности внешних и внутренних факторов и в содержании стратегии как таковом. «Любая компания достигает стра­тегической подгонки посредством эффективного использования и результативной аккумуляции ее невидимых активов — таких, например, как технологическое ноу-хау и лояльность потребителей» (1).

Невидимые активы «служат фокальной точкой развития и роста стратегии» (31), их «трудно накапливать, они пригодны для синхронного разнопланового при­менения, а также являются входом и выходом деловой активности». Подразумева­ется, что невидимые активы содержатся внутри стратегии, но в дальнейшем могут аккумулироваться как ее последствия (12-13).

X. Итами также обсуждает возможности «динамического несбалансированного роста». Предполагается, что для того чтобы «повысить текущий уровень невиди­мых активов», компания должна «перенапрячься» (159):

Накапливаемые в сложных условиях ресурсы должны быть стойкими, подобно расте­ниям, которые пережили сильные зимние ветры. Невидимые человеческие активы ком­пании должны иметь глубокие корни и быть достаточно сильными, чтобы выстоять против суровых ветров конкуренции. Такие выносливые растения трудно отыскать в теплице; то же самое можно сказать и о выносливых невидимых активах... ресурсы необходимо подвергнуть воздействию жесткой конкурентной среды для того, чтобы они стали сильными, и лучшим способом для достижения этого может стать страте­гия перенапряжения (162).

К. Прахалад и Г. Хэмел разработали аналогичный набор концепций. По их мне­нию, «корни» преимуществ перед конкурентами можно обнаружить в стержневых компетенциях компании. При разработке этой идеи авторы использовали образ «дерева компетенций»:

...Компании с разветвленной структурой подобны большому дереву: ствол и самые большие ветви — основная продукция, ветки поменьше — подразделения, а листья, цветки и плоды — конечная продукция. Корневая система, которая обеспечивает пита­ние, поддержку и устойчивость всего растения, — стержневые компетенции. Если вы обращаете внимание лишь на конечную продукцию конкурентов, вы рискуете не заме­тить факторы, определяющие их силу. Это все равно, как если только смотреть па листья дерева, не обращая внимания па его корпи (Prahaladand Hamel, 1990:82).

В качестве примеров таких «деревьев» К. Прахалад и Г. Хэмел рассматривают ком­пании Casio и Canon. Стержневые компетенции последней, к примеру, — оптика, кото­рая «распространяется на такие сферы бизнеса, как производство кинокамер, копиро­вальных машин и полупроводникового литографического оборудования» (90).

Итак, К. Прахалад и Г. Хэмел полагают, что в основе конкурентных преимуществ компании — ее глубоко укоренившиеся способности, которые способствуют вне-

182