185 Нарушение законов отрасли

{Hamel, 1997:76-77)

Миф: отраслевой анализ отрасли — ключ к созданию стратегии.

Нарушители правил знают, что точное определение границ отрасли в наши дни весьма проблематично, что особенно заметно в сфере финансовых ус­луг, коммуникаций, здравоохранения и т. д. Все труднее найти ответ на вопрос: «К какой отрасли вы относитесь?»

Миф: вам следует сосредоточить внимание на непосредственных конку­рентах.

В прошлом в отличие от сегодняшнего дня идентификация конкурентов не представляла затруднений. Сегодня разобраться, кто твой потенциальный со­юзник, а кто — непосредственный конкурент, значительно труднее. Нарушители правил понимают, что конкуренция не так проста, как это было прежде.

Миф: осуществляя стратегию, вы ведете борьбу против всего мира.

Большинство менеджеров считают, что они в состоянии проконтролиро­вать все направления бизнеса. Но как определить, где начинаются и где за­канчиваются границы компании, ведь нормой стали временные работники, обращение к внешним источникам и долгосрочные поставщики. Любая ком­пания владеет лишь небольшой частью значимой цепочки ценностей. Ради­кальная стратегия, которая в итоге ведет к настоящим инновациям, стано­вится все сложнее и сложнее, большинство компаний не имеет возможности контролировать существенно важные для успешной деятельности активы.

организации, чем изучение отличительных особенностей конкурентов. Постоянные перемены, с которыми борются менеджеры, содержат в себе богатые творческие воз­можности, которые могут быть использованы для проведения обучения, выходящего за рамки укоренившихся методов стратегического мышления. Как следствие, органи­зации — скажем те, которые симпатизируют теории хаоса, — должны рассматриваться как динамические системы в постоянном состоянии дисбаланса. И действительно, их менеджерам приходится преднамеренно вводить элементы хаоса в работу, с тем чтобы вызванные ими непоследовательные действия помогли выработать новые знания. Дру­гими словами, хаотически управляемая организация есть организация саморазрушаю­щая. Она приветствует нестабильность и стремится изучать кризис как средство выхо­да за ограничения — можно сказать, что она находится в состоянии перманентного революционного процесса. Эти идеи, возможно, несколько утрированы, но в них есть несколько крупиц истины.

Р. Стейси рассматривает допущения традиционного менеджмента, которые под­рываются теорией хаоса, — например, что и «далекое будущее можно тоже предви­деть», что «внешняя среда есть нечто данное», к которому «удачливая компания адаптируется» путем идентификации «логичных причин и эффективных взаимо­связей» {Stacey, 1992:99-100). Напротив, теория хаоса предполагает, что случиться может практически все, что иррациональность является фундаментальной отли­чительной особенностью организации, которая нередко использует в своих целях «едва различимые, случайные волнения». Следовательно, менеджерам не стоит полагаться на структуру, системы, правила и процедуры; они должны быть готовы­ми во «всеоружии» встретить любые новые обстоятельства.

186