- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 8
«коллективные попытки выразить недовольство и разочарование и/или способствовать пли воспрепятствовать переменам» (841). Последняя форма привлекает большее внимание и вовлекает большее число людей.
Л. Болман и Т. Дил выдвинули следующие тезисы о мире организационной политики:
Организации представляют собой коалиции различных индивидов и групп, объединенных па основе общего интереса.
Между членами коалиции существуют устойчивые различия в системах ценностей, верований, уровнях информированности, интересах и восприятии реальности.
Важнейшие решения касаются распределения ограниченных ресурсов — кто что получает.
Ограниченность ресурсов и устойчивость различий создают основу для конфликта и делают его центральным моментом организационной динамики, а власть — наиважнейшим ресурсом.
Цели и решения являются результатом сделок, переговоров ижонглирования позициями между заинтересованными группами(Bolman andDeal, 1997:163).
Данные тезисы заставляют отказаться от прежнего взгляда па формирование стратегии как на замысел одного «архитектора» или гомогенной «стратегической» команды. Вместо этого перед нами возникает картина множества действующих лиц и коалиций, преследующих свои собственные интересы и выполняющих своп собственные задачи. Школа власти предупреждает пас об «опасности трактовки стратегии как результата единых коллективных усилий... внутреннее единство руководства само по себе проблематично... и его степень может изменяться в зависимости от ситуации...» (Cressey, Eldridge, Machines, 1985:141).
Кроме того, иа процесс определения и изменения стратегии могут оказывать влияние некоторые подчиненные группы. Поэтому школа власти делает упор на более четкую трактовку ролей организованных и неорганизованных индивидов в формировании и изменении поведения организации в целом. Она утверждает, что появляющиеся в результате такого процесса стратегии далеко не всегда являются оптимальными. Скорее, они отражают интересы наиболее мощных групп данной организации. Если угодно, стратегия — это своеобразная карта властной структуры организации.
Как мы уже отмечали, па формирование бизнес-стратегий значительное влияние оказывает политика правительства, но поводу чего имеется более чем обширная литература. Но в ней, как правило, рассматриваются определенные элементы политики (например, внешней политики или политики реформ), а потому она не слишком интересна для стратегического менеджмента в целом. Имеется также значительное число работ, в которых проблемы политики рассматриваются приверженцами знакомых нам школ. Чаще всего — школы планирования, несколько реже — школы обучения (к примеру, цитированный нами Ч. Линдблом), а также когнитивной школы (см.: Steinbruner, 1974).
Пожалуй, наибольшую известность получила базирующаяся на результатах исследования Карибского ракетного кризиса модель «правительственной поли-
Школа власти
199
тики» Грэхема Аллисона (Allison, 1971), являющаяся более полным описанием процесса формирования стратегии как процесса внутриполитического. Еще одна интересная политологическая работа посвящена «пробуксовыванию политики» и «политическому дрейфу»(Majone andWildavsky, 1978:105;Kress etal„ 1980;Lipsky, 1978).Пробуксовывание означает искажение первоначальных намерений в ходе реализации стратегии, адрейф (мы уже упоминали об этом явлении и гл. 8) — серия «более или менее "рациональных" согласований и компромиссов..., которые и совокупности вызывают изменения, затрагивающие самые основы первоначальных намерений»(Kress etal., 1980:1101). Или, в терминах, веденных нами в гл.1, первое положение касается нереализованных стратегий, а второе — отчасти стратегии спонтанных, развивающихся. В сноси посвященной обсуждению деятельности общественного сектора работе Г. Мэджон и А. Виль-данский критически оценивают представления о государственных служащих как всего лишь «роботах», которые занимаются осуществлением стратегий, появляющихся «полностью готовыми из головы вездесущего политика»(Majone andWildavsky, 1978:113). Совсем как шахматисты, о которых мы говорили в самом начале главы!
Практически все мыслимые частные и общественные организации в большей или меньшей степени являются политическими. Лишь самые малые и самые автокра-тичные из них могут обойтись сколько-нибудь продолжительное время без открытого использования политических методов. С другой стороны, некоторые организации настолько погрязли в извращенной политике, что любое стратегическое решение превращается в ноле битвы. Такие организации становятся открытой «политической ареной», причем в отличие от государственных структур — в самых уродливых формах. Например, нам доводилось наблюдать ситуацию, когда основатели крохотной фирмы, родные братья, один из которых занимался маркетингом и продажами, а другой — производством, практически не разговаривали друг с другом. Небольшая фирма вряд ли сможет долго работать в таких условиях, но аналогичные отношения между менеджерами крупных компаний в стабильной внешней среде могут сохраняться годами.
В периоды серьезных перемен власть перераспределяется непредсказуемым образом, превращая в арены политической борьбы даже те организации, которые в другое время ведут вполне устойчивое существование. В подобных обстоятельствах многое решает обыкновенный захват власти и хищнический подход, а потому люди чувствуют себя неуверенно. Все это является питательной почвой для политических конфликтов, особенно в сфере определения стратегии, так как ставки в ней наиболее высоки.
Спонтанное появление политических стратегий
Новые заранее планируемые стратегии не являются непосредственным руководством к действию, они всего лишь сигнализируют об изменении конфигурации власти. Чем более значительна стратегия и чем более децентрализовано управление организацией, тем более вероятно, что подобные стратегии будут сопровождаться политическими маневрами, что существенно затрудняет выработку организацией плана действий вообще.
200