Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Школы стратегий. Учебник - Минсберг.doc
Скачиваний:
26
Добавлен:
15.05.2015
Размер:
3.06 Mб
Скачать

Глава 8

Г. Управляйте поведением коалиций

Что может сделать руководство компании в ситуации, когда оно столкнулось (или предвидит возникновение противоречий) с коалицией, оппозиционной по отношению к выбранной им стратегии? Есть два основных пути:

  1. Научиться управлять коалиционной структурой организации с целью ог­раничить влияние оппозиции...

  2. Пересмотреть стратегию и/или соответствующую ей политику таким об­разом, чтобы снять конфронтацию...

В распоряжении руководства имеется несколько возможностей:

  1. Управление последовательностью решения вопросов. Этот путь может вы­звать образование самых различных коалиций...

  2. Выделение важнейших вопросов. Во время деловых встреч, письменных об­ращений или церемоний необходимо постоянно подчеркивать значение от­дельных вопросов, что способствует образованию более управляемой коа­лиционной структуры. Коль скоро коалиции созданы и позиции определены, тем или иным их участникам будет весьма непросто «отречься» от первона­чально заявленных точек зрения...

  3. Разбиение проблем на отдельные подвопросы. Разбиение способствует уменьшению противодействия оппозиционной коалиции по той простой причине, что для ее формирования и поддержания требуются время и силы. Чем менее значителен вопрос, тем меньше найдется охотников вступать в борьбу за то или иное его решение. Быстро сменяющие друг друга мелкие вопросы также могут затруднить поддержание стабильнос­ти коалиций.

А. Предпринимайте прямые действия против оппозиционной коалиции

  1. Создавайте упреждающие коалиции. Если руководство компании предви­дит возникновение оппозиционной коалиции, оно само может организо­вать «группу поддержки» своей стратегии из менеджеров среднего звена, предварительно распространив в организации соответствующую инфор­мацию. Члены упреждающей коалиции вряд ли окажутся впоследствии в рядах активно действующей оппозиционной группы...

  2. Если оппозиционная коалиция уже сформировалась, создайте контркоа­лицию. Инициатива первого шага в этом случае (со всеми ее преимуще­ствами) остается на стороне оппозиции.

  3. Измените положение лидеров оппозиционной коалиции в организации... Информация, относящаяся к позиции организации, и связанные с ней стандартные схемы взаимодействий могут облегчить менеджеру созда­ние коалиции и управление ею... Так, перемещая или, в особых случаях, даже понижая в должности лидера оппозиционной коалиции, можно ока­зывать существенное воздействие на его потенциальную эффективность.

  4. Кооптируйте членов коалиции. Назначение членов коалиции в советы ди­ректоров, комитеты или рабочие группы приблизит их к новой информа­ции о ситуации, а новые схемы социального влияния в итоге могут приве­сти к пересмотру взглядов, приведших их в стан оппозиции.

Школа власти

205

  1. Усильте разъяснительную работу с членами коалиции... Данный метод особенно эффективен в тех организациях, руководство которых не под­держивает тесных связей с персоналом, т. е. общается преимуществен­но с отдельными, ключевыми фигурами из числа подчиненных, которые, возможно, не слишком эффективно информируют остальных работников о предлагаемой руководством стратегии (при том, что сами эти посред­ники сочувственно к ней относятся).

  2. Избавление от лидеров коалиции. Лидеры оппозиционной коалиции час­то имеют достаточно сильную мотивацию для того, чтобы не принимать предлагаемую руководством стратегию. Ведь создание и руководство де­ятельностью коалиции требуют от лидера значительных энергетических затрат... А потому устранение лидеров коалиции часто является эффек­тивным способом борьбы с ней.

В том случае если при принятии решения руководство организации одержало верх над оппозиционной коалицией, ему необходимо подготовиться к серьез­ным трудностям при осуществлении стратегии, ведь у него нет полной под­держки среди сотрудников. В определенных ситуациях целесообразно при­знать поражение и изменить стратегию.

растущем числе ориентированных на ту или иную сферу их деятельности групп давления. Стратегия в перспективе макровласти заключается, во-первых, в уме­нии отвечать запросам внешних участников игры и, во-вторых, использовать по­следних на благо организации.

Внешний контроль со стороны организаций

В своей пионерской работе «Внешний контроль над организациями» Дж. Пфеф-фер и Г. Салансик набросали «эскиз» теории макровласти (которую было бы точ­нее назвать, пожалуй, «внеиппгм контролем со стороны организаций»). Авторы утверждают, что организации «могут адаптироваться в соответствии с требовани­ями внешней среды или... могут попытаться изменить окружение так, чтобы уже оно соответствовало их способностям»(Pfeffer aridSalancik, 1978:106). Первого взгляда придерживается школа внешней среды, второго — школа макровласти. Позиция последней состоит в акцепте на активные воздействия или переговоры с субъектами внешнего окружения. Такая постановка вопроса позволяет Дж. Пфефферу и Г. Салансику перейти к описанию тех способов, при помощи ко­торых организация может осуществлять ясные, осознанные стратегии политичес­кого характера. Действительно, значительная часть обсуждаемых ими стратегий никак не менее генерическая, чем стратегии школы позиционирования. А в неко­торых случаях они просто совпадают! Например, если слияние рассматривается школой позиционирования как экономическая стратегия, здесь оно считается по­литическим инструментом, реализующим политические цели — власть и конт­роль. У. Мултон и Г. Томас обсуждают как преднамеренную стратегию даже бан­кротство(Moulton andThomas, 1978).

Различия школ состоят в том, кого и как Дж. Пфеффер и Г. Салансик включают в сопоставимый с точкой зрения М. Портера и других авторов школы позициони­рования внешний контекст организаций. Так, они «объединяют» заинтересованные

206