Информационные технологии управления / УМК

Лекция №1.5. Эволюция информационных технологий и организационные изменения

Для того, чтобы применять ИТ, необходимо хорошо разбираться в организационных и управленческих схемах предприятия.

На рис. 1.5.1 проиллюстрирована взаимосвязь организационных, технологических и управленческих аспектов при создании информационных систем. Этот рисунок можно использовать как отправную точку для анализа любых ИС, с которыми можно

столкнуться на практике.
		Организационная								ИТ
		структура
						ИС

Управление

Рис. 1.5.1. Взаимосвязь организационных, технологических

иуправленческих аспектов при создании ИС

1.5.1.ИС и организационная структура предприятия

Начнем с очевидной предпосылки: ИС и организационная структура предприятия взаимно влияют друг на друга. С одной стороны, ИС должны соответствовать организационной структуре, чтобы обеспечивать подразделения необходимой информацией. С другой, предприятие должно заново познавать себя, чтобы получить выгоду от новых ИС.

ИС заметно меняют жизнь на предприятии, поэтому нельзя успешно спроектировать новые системы или осмыслить функционирование тех, что уже существуют, без понимания того, как работает предприятие.

1.5.2. Основные характеристики предприятия

В некоторых отношениях все современные предприятия подобны друг другу. Немецкий социолог Макс Вебер сформулировал «идеально-типичные» характеристики организаций. Он назвал их бюрократиями, имеющими определенные «структурные» черты. Согласно Веберу, все современные бюрократии:

имеют явное разделение труда и используют труд различных специальностей;

выстраивают специалистов в иерархии власти;

ограничивают власть и действия абстрактными правилами или процедурами;

формируют систему беспристрастных и универсальных решений;

нанимают и продвигают служащих на основе технической квалификации и профессионализма (а не личных связей);

работают по принципу эффективности: максимизировать результаты при ограниченных ресурсах.

102

Другие исследователи развили идеи Вебера, добавив к числу основных такие характеристики предприятия, как стандартные операционные процедуры, организационную культуру предприятия и его политику.

Стандартные операционные процедуры

Предприятия становятся эффективными, если они производят ограниченное число продуктов и услуг, используя соответствующие стандартные действия. Эти действия кодируются в разумные точные правила — в стандартные операционные процедуры, которые служат руководством к действию во всех ожидаемых ситуациях. Они обеспечивают эффективность, присущую современным предприятиям. Любые изменения таких процедур требуют больших усилий от предприятия.

Политика предприятия

Люди на предприятии занимают неодинаковое положение на иерархической лестнице, имеют разные специальности и перспективы. Поэтому у них могут не совпадать точки зрения на то, как следует распределять ресурсы и вознаграждения. Все это приводит к конкуренции и конфликтам, которые могут иметь место на любом предприятии. Сопротивление нововведениям является одной из наиболее острых проблем на предприятии, особенно при внедрении новых ИС. Очевидно, что их внедрение приводит к существенным изменениям бизнес-процессов и выдвигает принципиально иные требования к персоналу, поэтому оно всегда будет встречать серьезную оппозицию.

Организационная культура

Организационная культура — это фундаментальные установки относительно того, какие продукты предприятие должно производить, как их нужно производить, где и для кого. Обычно эти установки считаются само собой разумеющимися и редко публично объявляются.

Организационная культура — это мощная сила, которая сдерживает политические конфликты и способствует взаимопониманию персонала. Если вы разделяете базовые культурные предпосылки, тогда легче договориться и по другим вопросам.

В то же время организационная культура тормозит изменения, особенно технологические. Большинство предприятий делает все, чтобы не менять базовых предпосылок. Поэтому новые технологии почти всегда внедряются с оглядкой на уже существующую организационную культуру, а любые изменения, которые угрожают общепринятым предпосылкам, встречают сопротивление.

Сдругой стороны, наступает время, когда остается только один разумный путь

—использовать новую технологию, которая прямо противостоит существующей организационной культуре.

1.5.3. Дополнительные характеристики предприятий

Помимо вышеперечисленных характеристик, с позиций которых сравнивают предприятия, можно ввести ряд дополнительных: организационная структура, стиль руководства, цели и др. (табл. 1.5.2).

В таблице 1.5.3 представлены пять основных типов предприятий, различающихся организационной структурой.

Организационная структура предприятий складывается под влиянием внешней среды, в которой ему приходится работать. Обычно адхократические и предпринимательские структуры обладают гибкостью, позволяющей им эффективно действовать в быстро меняющейся окружающей среде. Они не связаны громоздкой иерархией и могут делегировать власть подчиненным. Производственные и отделенческие бюрократии лучше действуют в стабильной среде.

103

Таблица 1.5.2 Основные и дополнительные характеристики предприятия

Основные характеристики	Дополнительные характеристики
	Тип организации
Стандартные	Уровни управления
операционные процедуры	Стиль руководства
	Назначение
Политика	Функции
	Задачи
Организационная культура	Технологии
	Участники

Таблица 1.5.3 Организационные структуры

	Типы	Описание								Примеры
	организации
		Молодые		небольшие				предприятия в
	Предпринима-	быстро	меняющейся					окружающей
		среде.	Простая				организационная			Небольшой	начинающий
	тельская
		структура,						управляемая		бизнес
	структура
		предпринимателем,						являющимся
		единственным руководителем.
		Крупные бюрократии,						существующие
	Производствен	в медленно				меняющейся			среде,	Производственные
	ная	производящие стандартные продукты.								предприятия	среднего
	бюрократия	Управляются					централизованной			размера
		управленческой командой.
		Комбинация					функциональных
	Отделенческая	бюрократий,			производящих различные					Многоотделенческие
	бюрократия	продукты.		Бюрократии подчинены						компании
		одному центральному органу.
	Профессиональ	Организации,				базирующиеся			на	Юридические	фирмы,
		знаниях,	в которых результат зависит
	ная									образовательные
		от	высокой					квалификации
	бюрократия									учреждения
		сотрудников.
		Ориентированы быстро реагировать на
		изменения				окружающей			среды.
	Адхократия	Состоят	из		специалистов, которые					Консалтинговые фирмы
		работают в командах, создаваемых на
		короткий срок и слабо связанных с
		центральным управлением.

Большинство людей не понимает, насколько хрупкими бывают организационные схемы предприятий и как они быстро меняются. Основная причина организационных неудач состоит в неспособности адаптироваться к изменяющейся окружающей среде, отсутствию ресурсов, что особенно относится к молодым предприятиям, неспособным выдерживать даже короткие периоды сложных ситуаций. Современные технологии, новые продукты и изменения общественных вкусов и ценностей

104

накладывают отпечаток на любую организационную культуру, политику, операционные процедуры и на людей. Быстро меняющиеся технологии, в том числе ИТ, представляют в этом смысле особую угрозу предприятиям. Резкие технологические изменения усиливают, либо ослабляют положение предприятий в отрасли. Многие предприятия неспособны адаптироваться к изменениям и прекращают свое существование, освобождая ресурсы для нового поколения молодых организаций.

Предприятия различаются не только организационной структурой, но и многими другими показателями, в частности, конечными целями и способами их достижения. Еще одно различие — по задачам и используемым технологиям. В некоторых случаях предприятие решает традиционные, часто повторяющиеся задачи. В других — приходится работать с нестандартными проблемами (консалтинговые фирмы, занятые разработкой стратегических планов для других предприятий).

Как видно из таблицы 1.5.2, список дополнительных характеристик предприятий длиннее, чем список основных характеристик. В этом главная причина, почему ИТ оказывают неодинаковое влияние на разные предприятия (и даже их типы). Только при тщательном анализе всех предпосылок можно эффективно управлять ИТ.

1.5.4. Роли руководителей на предприятии

Руководители играют разные роли на предприятии, их обязанности простираются от принятия решений и написания отчетов до проведения встреч и празднования дней рождения. Для того, чтобы определить, какую пользу ИТ могут приносить руководящему составу предприятия, необходимо прежде всего провести анализ, какая именно информация необходима для принятия решений и исполнения других функций.

Классическая модель управления не вызывает сомнений уже более 70 лет. Анри Файоль и его школа впервые указали пять основных функций управляющего — планирование, организация, координация, принятие решений и контроль.

Однако, такое описание управленческих функций нельзя признать удовлетворительным — здесь не сказано, как именно руководители разрабатывают план, принимают решения и контролируют работу других. Необходимо более конструктивное, более детальное описание того, как руководители ведут себя на практике.

Экспериментально доказано, что управленческое поведение обладает пятью характеристиками, которые существенно отличаются от классического описания.

1.Руководители выполняют значительный объем работ в бешеном темпе. Исследования показывают, что они ежедневно оказываются вовлеченными в 600 и более различных видов деятельности.

2.Управленческая деятельность фрагментарна — большинство решений принимается менее чем за 9 мин, и только 10% мероприятий продолжается хотя бы час.

3.Руководители в своей деятельности ориентированы на текущую, конкретную информацию.

4.Многие предпочитают устное общение, поскольку оно обеспечивает больше гибкости, требует меньше усилий и позволяет быстрее реагировать на новости.

5.Руководители считают полезным общение с широким кругом лиц, по сути дела, эти контакты действуют как неформальная ИС.

Можно выделить три вида деятельности, которые реализует эффективно работающий руководитель.

Во-первых, значительное время тратится на определение целей функционирования предприятий, как краткосрочных, так и долгосрочных.

Во-вторых, много времени уходит на общение с персоналом предприятия. В-третьих, производственные связи нередко используются для достижения

личных целей.

105

Анализ повседневного поведения руководящего состава позволил выяснить, что в процессе своей деятельности руководители исполняют различные роли: межличностные, информационные и лица, принимающего решения.

Межличностные роли. Руководители выступают как начальники, когда представляют свои предприятия вовне и исполняют символические обязанности, типа награждения работников. Они действуют как лидеры, стремясь направлять, консультировать и поддерживать подчиненных. Они также являются связующим звеном между членами управленческой команды. Руководители покровительствуют своим подчиненным, что, как они ожидают, будет вознаграждено.

Информационные роли. Руководители действуют как информационные центры своих предприятий, получая наиболее актуальную информацию, передавая ее тем, кто в ней нуждается, и озвучивая ее.

Лицо, принимающее решения. Руководители принимают решения, действуют как предприниматели, инициируют новые типы деятельности. Они должны устранять различные нарушения порядка, возникающие на предприятии. Они распределяют ресурсы, улаживают разногласия и посредничают между конфликтующими группами.

В таблице 1.5.4, исходя из классификации ролей, предложен подход к решению вопроса о том, где ИС могут помочь руководителям, и где они сделать этого не могут. Практической иллюстрацией того, какое место руководители российских предприятий отводят внедрению новых информационных технологий в управлении предприятием среди прочих проблем, служат результаты исследования «Приоритетные задачи российских менеджеров», проведенного Ассоциацией менеджеров России и компанией

Ernst & Young CIS (рис. 1.5.2).

Таблица 1.5.4 Управленческие роли и ИС

Роль	Поведение	Системы поддержки
Межличностные роли
Начальник	Межличностное	Не существует
Лидер	общение	Не существует
Связующее звено		Вычислительные		сети	и
		телекоммуникации
Информационные роли
Информационный центр		Автоматизированные		системы
		управления
Распространение	Обработка	Электронная	почта,	офисные
информации	информации	системы
Представитель		Офисные и	профессиональные
профессиональных групп		системы
Лицо, принимающее решения
Предприниматель		Не существует
Администратор	Принятие решений	Не существует
Распределение ресурсов		Системы поддержки решений
Участие в переговорах		Телекоммуникационные системы

106

Приоритетные задачи

Увеличение доли компании на рынке

Привлечение и удержание квалифицированных специалистов

Контроль над издержками и сокращение затрат

Повышение качества обслуживания клиентов

Создание сплоченной управленческой команды

Внедрение новых информационных технологий в управление компанией

Развитие корпоративной культуры и эффективной системы управления

Привлечение долгосрочных стратегических инвестиций

Изменение типа, уровня и интенсивности конкуренции

Активное участие в политической жизни

							сегодня
							3 года назад
10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
		Место в иерархии приоритетов

Рис. 1.5.2. Приоритетные задачи российских руководителей

1.5.5. Технологические изменения

В последние 40 лет технологические изменения бывали как революционными, так и эволюционными. Радикальные перемены подготавливались периодами технологических инноваций, которым часто предшествовала серия незначительных, постепенных изменений. Можно выделить следующие периоды инноваций: эра электронных вычислительных машин, эра микрокомпьютеров, эра сетей и эра повсеместного использования компьютеров.

Эра электронных вычислительных машин (1950—1970 гг.)

Создание цифрового компьютера в начале 50-х годов послужило катализатором радикальных изменений в обработке информации. Пионерами стали фирмы и предприятия, работающие с большими массивами данных, закупившие электронные вычислительные машины (ЭВМ) и применявшие их для обработки всех данных. Первым пользователям машина помогала в основном в решении информационнопоисковых задач (учет и кадры).

Изредка предпринимались попытки расширить круг задач. Начали появляться системы поддержки решений, экспертные системы и другие «интеллектуальные» программы, но технологические ограничения препятствовали их широкому использованию. Так продолжалось до тех пор, пока микрокомпьютеры не возвестили эру быстро растущих локальных возможностей обработки информации. Были разработаны программы для решения систематически повторяющихся задач, что повышало эффективность и замещало ручную работу младшего управленческого звена. Управляющие высшего звена не считали необходимым включаться в разработку новых технологий.

На этом этапе у пользователей не было прямого доступа к машине и взаимодействия с ЭВМ осуществлялось с помощью громоздких устройств ввода— вывода данных, выступавших в качестве «бессловесных» терминалов. Технология 60-х и 70-х годов давала возможность длительной работы на машине лишь тем, кто находился в самом вычислительном центре. Доступ пользователей со стороны обычно ограничивался очень короткими сеансами.

107

Эра микрокомпьютеров (конец 70-х — начало 80-х гг.)

Внаступлении эры микрокомпьютеров сыграло роль сразу несколько факторов. Появление микропроцессоров в конце 60-х годов позволило удешевить технологию. Миникомпьютеры, а позднее микрокомпьютеры, требовали менее специализированного оборудования. Для разработки, эксплуатации и функционирования локальных систем нужна была квалификация не столь высокая, как для больших ЭВМ. Наконец, бизнесмены начали осознавать, что информация, получаемая с помощью ИТ, становится все более важной для принятия эффективных решений и для работы на локальном уровне. Они хотели взаимодействовать с машинами непосредственно. Компьютер, находящийся под рукой, давал им возможность осуществлять контроль над информацией.

Ранние приложения были жестко связаны со способами обработки информации, которые существовали до установки ЭВМ. Если руководитель хотел изменить информационные технологии, это стоило дорого, требовало затрат времени и участия профессионалов. Постепенно централизованные способы обработки информации перестали соответствовать децентрализованному стилю ее применения.

Втечение 80-х годов расширилось использование ИТ для повышения качества принятия решений и повышения эффективности отдельных видов работ. Возникали «островки автоматизации» — первоначально в подразделениях, а впоследствии, с появлением микрокомпьютеров, — и на рабочих столах отдельных сотрудников. Децентрализация расчетов сделала менее удобной работу с центральной ЭВМ. Число новых приложений быстро росло. Если на первых этапах ЭВМ применяли в основном для автоматизации управления производством, то в последующем персональные компьютеры были ориентированы на информатизацию процессов планирования, разработки бюджета и подготовки отчетов. Переносные компьютеры, факсы, сотовые телефоны и соответствующее программное обеспечение обеспечили возможность совместной работы без оглядки на расстояния и разницу во времени.

С появлением локальных технологий обработки информации и дружественных пользователю пакетов прикладных программ, стал возможен более широкий контроль информации. Однако, микрокомпьютеры не заменили собой систему с центральной ЭВМ. Они дополнили ее, и проблемы, касающиеся того, какими технологиями и приложениями управлять централизованно, а с какими работать самим пользователям, стали постоянным источником трений. Эти проблемы особенно обострились, когда с середины 80-х годов стратегическая ценность ИТ в глазах многих фирм резко выросла.

Эра распределенных сетей (с конца 80-х гг.)

Положительный опыт использования ИТ на локальном уровне, совершенствование сетей с распределенной информацией, возросшая скорость изменений в окружающей среде — все это потребовало использования ИТ для изменения структуры принятия решений внутри предприятия и укрепления его конкурентных позиций. Стратегические преимущества ИТ стали очевидны, и издержки на ИТ с середины 80-х годов быстро возрастали. В то же время усилилась потребность в обмене информацией, скрытой в децентрализованных системах.

Все эти факторы совпали во времени с технологическим усовершенствованием мощности коммуникационных сетей. В начале 90-х годов появились системы «клиентсервер» в которых пользователи получают и передают информацию через множество стационарных рабочих станций и переносных компьютеров. Вся эта аппаратура объединена в высоко эффективные локальные и глобальные сети для перераспределения информации и коммуникационного обслуживания.

Центральные машины продолжали использоваться наряду с множеством рабочих станций и миникомпьютеров как еще один сервер сети — хотя и мощный, но не единственный. Обычно серверы узко специализированы, поддерживаются профес-

108

сионалами. Например, компания может на одном сервере создать базу данных о потребителях, а другой сервер использовать для интеграции управления и контроля производственными процессами. Еще один сервер можно ориентировать на контроль коммуникаций и распределения информации внутри и вне предприятия. Клиенты связаны посредством сети, имея доступ к различным инструментам — таблицам, системам подготовки отчетов, электронной почте.

Централизованные системы администрирования, устаревшая функциональная система отчетности и стимулирования должны были быть заменены схемой организационного сотрудничества. Разработка централизованных платформ стала значительно более структурированной и стандартизованной, а разработка приложений ИТ, предназначенных для конечных пользователей — более интерактивной, итеративной и непосредственной.

Межфункциональные команды пользователей, в некоторых случаях включающие потребителей и поставщиков, и профессионалы в области ИТ стали нести ответственность за накопление информационных ресурсов, их использование и управление ими. Стратегическое партнерство со множеством поставщиков, системных интеграторов, внешними источниками информации и с консультантами требует управления быстрым развитием сложных технологий. Руководители ИТ-подразделений и управляющие бизнесом разделили между собой ответственность за определение стратегического направления развития ИТ и их роли на предприятиях.

Эра повсеместного использования компьютеров

В 90-е годы доминирующей архитектурой ИТ становятся распределенные вычислительные системы «клиент-сервер». Однако, несмотря на их младенческий возраст, есть свидетельства, что уже появляется новая модель архитектуры ИТ. Прогнозы говорят о том, что через несколько лет иерархически структурированные сети сегодняшнего дня будут эволюционировать в гибкие информационные и коммуникационные сети, через которые смогут мгновенно передаваться данные, голос, видео и графика на персональные переносные компьютеры большой мощности.

1.5.6. Новые организационные схемы

ИТ становятся мощным инструментом повышения конкурентоспособности и эффективности предприятий. Назовем основные организационные варианты схем, которые стали возможными при использовании новых ИТ.

Отказ от многоступенчатости

Сегодня крупные предприятия, созданные еще до революции в области ИТ в 80- х и 90-х годах, часто неэффективны, слабо поддаются изменениям и потому неконкурентоспособны.

Более «плоские» организационные схемы предприятий имеют меньшее число уровней управления, их младшему персоналу дано право принимать решения самостоятельно. Этот персонал больше не работает стандартное число часов и не обязательно все время находится в офисе. Служащие часто разбросаны по всему миру и могут связаться со своим управляющим с другой половины земного шара, используя Интернет.

Предпосылки для таких изменений создали современные ИТ. Они позволяют специалистам получать больше информации, а это дает им возможность принимать решения, ранее доступные только руководителям. Сети компьютеров объединяют персонал в единую команду. Это является еще одной характеристикой предприятий,

109

отказавшихся от многоуровневых иерархических структур управления, но изменивших уровень и масштаб контроля.

Глобализация производства

Глобальные вычислительные сети позволяют координировать деятельность географически разбросанных по разным зонам исполнителей. Исчезают целые подразделения прежних предприятий: отпадает необходимость в запасах (и соответственно, в складах), поставки осуществляются по мере необходимости в точно назначенное время.

Благодаря современным телекоммуникационным технологиям географическая удаленность перестает быть проблемой для участников проекта. Становятся реальностью рабочие команды, члены которых работают над новыми продуктами, будучи удалены друг от друга на тысячи километров. Примером является проектирование в 1994 году межконтинентальной модели «Форд-Мустанг». Поддерживаемая мощными коммуникационными сетями и системами автоматического проектирования фирма «Форд Моторс» начала производить модель автомобиля, спроектированную в Англии. Над проектом одновременно трудились американские, японские и австралийские проектировщики. Как только разработка была завершена, в Италии была создана полномасштабная физическая модель автомобиля.

Повышение гибкости организаций

Современные вычислительные сети и телекоммуникации позволяют предприятиям действовать более гибко, повышая их способность реагировать на изменения рыночного спроса и получать преимущества от новых возможностей.

Электронная коммерция и изменение границ предприятия

ИТ, базирующиеся на телекоммуникациях, позволяют выполнять такие транзакции, как оплата заказов между предприятиями, используя электронную связь. Тем самым формируются новые отношения между ними, их потребителями и поставщиками, изменяется само понятие границ между предприятиями. По-новому начинают использоваться информационные мощности одного предприятия для повышения эффективности другого или улучшения отношений между организациями.

Перестройка рабочих потоков

С начала 50-х годов с самого появления ИТ, они начали замещать ручные процедуры автоматизированными потоками и процессами. Электронные потоки снизили операционные издержки во многих компаниях, вытесняя бумагу и ручную рутину.

Новые схемы потоков могут оказать громадное влияние на эффективность деятельности предприятия и уже привели к новым организационным структурам, продуктам и услугам.

1.5.7. Организационные схемы 90-х годов

Предприятия, которые способны извлечь преимущества из информационной революции, могут теперь подойти к созданию организации нового «информационного века», т.е. к организации, способной управлять быстро и в то же время комплексно.

В таблице 1.5.5 обобщается роль информационной инфраструктуры, дающей возможность перераспределить контроль и систему власти на предприятиях.

Информационные технологии трансформируют как организационную, так и информационную инфраструктуры предприятия, чтобы соответствовать требованиям времени. Вопрос «Что могут ИТ?» явно устарел. Есть вопрос «Что мы хотим, чтобы они делали?»

110

Таблица 1.5.5. Взаимосвязь информации, власти и контроля на предприятии

Организационная структура

Плоская иерархия с широким контролем

Стратегические партнерства и союзы, позволяющие сконцентрироваться на основных областях компетенции

Механизмы сетевой координации (т.е. межфункциональные команды и матричные структуры отчетности), накладывающиеся на иерархические структуры отчетности

Функциональные подразделения остаются центрами знания, опыта и карьерного продвижения

Власть и принятие решений

Распределение полномочий принятия решений замещает явно установленную иерархию власти

Высшее звено управления больше вовлекается в мониторинг операций, определяет границы ответственности, устанавливает связи и формирует систему ценностей

Межфункциональные подразделения среднего звена управления несут ответственность за разработку стратегий развития, графиков выполнения работ, сетевую координацию и инновации

Самоуправляемые рабочие команды отвечают за управление локальными операциями и качество продукции

Операционные процессы

Интегрированные, упрощенные и синхронизированные процессы поставки продуктов/услуг и разработки новых продуктов (включающие потребителей, поставщиков, каналы распределения, стратегических партнеров и пр.)

Временные циклы производственных процессов соответствуют временным циклам

Эффективные и гибкие производства

Межфункциональные и межорганизационные процессы

Внимание постоянным модернизациям и инновациям

Управленческие процессы

Интегрированные, упрощенные и синхронизированные процессы управления (планирования, распределения и управления исполнением работ)

Временные циклы управленческих процессов соответствуют временным циклам

Эффективное и гибкое управление

Межфункциональные и межорганизационные команды

Рост вертикальных и горизонтальных взаимодействий

Жесткий контроль через информацию, а не через структуры и надзор

Стимулы и вознаграждения

Общие системы стимулирования (на основе команд)

Персональная отчетность сохраняется

Гибкие планы мотивируют приверженность к совместной работе, обеспечивают внимание организационным приоритетам и направляют на достижение организационных целей

Роли/Квалификация и опыт

Роли эволюционируют по мере того, как индивиды и команды борются за перераспределение прав и обязанностей в новой структуре и за систему стимулов

Рост аналитического/интеллектуального содержания работы

Ожидается, что люди будут иметь более широкую квалификацию

Информационная компетентность на всех уровнях

Особое внимание развитию лидерства и изменениям управленческой квалификации

Карьерный рост

Расширение обязанностей и увеличение горизонтальных перемещений вместо иерархических перемещений