Информационные технологии управления / УМК

561

Таблица 2. Характеристики наиболее распространенных в России систем автоматизации управления (по данным поставщиков)

							Стоимоть	Доля
				Год появления	Количество			программного
	Интегрированные					Средний срок	лицензии на
		Российский представитель /	Штат компании в	продукта на	продуктивных			обеспечения в
	системы управления					внедрения	автоматизацию
		разработчик продукта	России (чел.)	российском	инсталляций в			общей
	компанией					системы (мес.)	одного рабочего
				рынке	России			стоимости
							места (долл.)
								внедрения (%)
	SAP R/3	SAP СНГ	250	1993	110	8-16	6000(**)	50
	BAAN	Альфа-Интегратор Банк Евразия	104	1997	21	8-12	3000	70
	Oracle Applications	Oracle СНГ	80	1993	9 (СНГ)	8	500-5000	20; 35
	OneWorld J.D. Edwards	Robertson & Blums Corp.	70	2000	7	6	300-2400	70
	iRenaissance	Interface Ltd.	20	1998	1	6-9	2200	30-50
	Axapta	Columbus IT Partner	100	2000	6	3-12	1000-2500	50-70
	Navision	Navision CIS	8	1993	50	3-6	1200	50
	Syteline	Frontstep CIS	50	1996	15	8	1800	50
	Platinum ERA	ЭпикРус	150	1994	100	6-9	1750	30-70
	EXACT	представительство EXACT в России	5	1995	10	3	1000	70-80
							в процессе	в процессе
	CA-PRMS	R-Style	20	1998	2	18-24	пересмотра	пересмотра
		"Форс-холдинг", официальный
	IFS-Applications	дистрибутор IFS в СНГ	300	1994	5	14-16	750; 1500	50
	MFG/PRO QAD	BMS Inc., Interface Ltd.	70	1998	7	6-18	4000	30-50
							один модуль, 1-4
							рабочих места, -
	SunSystems	Robertson & Blums Corp.	200	1993	400	3-4	20-50 тыс.	50
	Scala	Scala CIS	110	1991	500	2-4		50
	RB Manufacturing (*)	Robertson & Blums Corp.	200	2000	2	1-2	2500-3600	50
	Галактика	корпорация "Галактика"	510 (вместе с СНГ)	1987	400 (СНГ)	6-12	200-2000	50
								15-25 для
								крупных
								предприятий и
								30-50 для
	Парус	корпорация "Парус"	1300	1990	200	3-12	700-1000	средних
	БОСС-Корпорация (*)	АйТи	800	1996	30	6-12	1000	30-40
	Alfa	Информконтакт	120	1993	83	3-12	360	20-30
	Эталон	Цефей	100	1992	700	6-12	1200	50
	БЭСТ-ПРО	Интеллект-Сервис	150	1990	100	6	600-700	25-50
							один коннект,
							жестко не
							привязанный к
							рабочему месту,
	Аккорд	Атлант-Информ	130	1994	50	от 3	от 540	50
		аудиторско-консалтинговая группа
	М-2 (*)	"Экуран"	72	1991	9	7-16	1500	40-50
	AC (+)	Борлас Ай-би-си	74	1996	5	9		30-50
	Монополия (*)	Формоза-Софт	30	1996	20	1	750	50

(*) По данным отчета компании RC Group и корпорации "МетаСинез" за 2000 год, система не вполне соттвествует концепции ERP. (**) Из расчета, что стоимость лицензии на 50 рабочих мест составляет 300-350 тыс.

Источник: рейтинговое агентство "Эксперт РА"

Если рассматривать ценовой параметр, важно учитывать, что за счет реинжиниринга бизнес-процессов, обучения, перевода данных из старых баз в новую систему и других услуг стоимость внедрения превышает, как правило, стоимость лицензии в два—три раза.

Инструкторы вождения

И это оправданно, поскольку работа консультантов значительно сложнее, многограннее и ответственнее работы технологических настройщиков системы. Если вы приобретаете систему не через бизнес-консультантов, то иногда можно обойтись силами специалистов поставщика системы. На том же «Росаре», правда, специалисты поставщика системы по объективным причинам не могли обеспечить весь необходимый объем работ, и для настройки учета затрат были привлечены консультанты из Deloitte & Touche.

«К внедрению ЕRР-системы мы подходим как к внедрению управленческих технологий на базе информационных технологий. " Для этого нужны люди, которые понимают суть управления, которые сами были финансистами, бухгалтерами, производственниками, и люди, которые хорошо знают возможности информационных технологий. Только на основе сплава этих знаний можно сформулировать постановку задачи для внедрения ЕRР-системы с учетом потребностей руководителя. Генеральный директор никогда не сможет вникнуть в систему полностью, а руководители служб будут отстаивать собственные интересы. Здесь и нужна компания, которая освобождена от рутины и занимается реформированием бизнес-процессов в интересах компании в целом», — рисует в общих чертах роль консультантов при внедрении Александр Слесаренко.

562

Работа консультантов, как правило, начинается с так называемого предпроектного обследования. На этом этапе выявляются основные слабые места, где происходят утечки ресурсов, где недостаточен контроль. Консультанты проводят интервью с руководителями отделов и прорисовывают взаимосвязи между сотрудниками. В результате этой работы выявляются дублирующие бизнес-процессы, нечеткость в определении обязанностей, «петли» документооборота. На основе этой информации консультанты предлагают руководству несколько вариантов оптимизации бизнеса и внедрения. Руководители должны, со своей стороны, выделить приоритеты проекта и организовать контроль за его проведением. Опыт показывает, что такого рода формулировки, как «внедрите и запустите нам все, что можно», приводят лишь к растягиванию сроков, конфликтам и необходимости делать все заново.

Как правило, внедрение системы — проект поэтапный, поэтому рекомендуется выделить наиболее важные для предприятия модули и не торопиться с остальными. Так, на «Росаре» внедрение пошло эффективнее, после того как была установлена приоритетная важность модулей сбыта и снабжения. При внедрении системы Axapta в холдинге «Руссо» (его основная деятельность —торговля) приоритетным также был назван модуль сбыта. Действительно, эти части не требуют таких значительных усилий в настройке и освоении, как, например, модуль производства и планирования, и могут быстро дать наибольший эффект: «На крупных предприятиях реальная проблема бывает с тем, что неизвестно, где что лежит. В моей практике был случай, когда элементарное наведение порядка в материальном учете позволило за год окупить систему», — рассказывает Сергей Коровин из Accenture.

Организация внедрения

Все эксперты советуют разбивать большие проекты на временные отрезки, например, по девять месяцев. И вы должны четко сформулировать, что вы намерены получить в конце каждого этапа внедрения. Желательно, чтобы это были количественные, измеримые параметры (правда, пока это под силу немногим управленцам). Например, в результате внедрения финансового модуля управленческая отчетность должна формироваться к такомуто числу.

Руководство предприятия должно контролировать, как и когда завершаются этапы внедрения и как отделы предприятия выполняют свои обязательства по проекту Наиболее распространенная практика контроля — создание координационных советов. «Координационный совет, созданный на нашем предприятии, — главный управляющий орган ведения проекта,— рассказывает Сергей Федоров, директор ЦИТ ОАО «УралАЗ", где внедряется система BAAN — Совет возглавляет первый заместитель генерального директора. Членами совета являются все заместители генерального директора, главный бухгалтер, ведущие специалисты предприятия». «На нашем заводе советы периодически встречались, принимали решения, протоколировали их, и они отслеживались по выполнению. В координационный совет входил и руководитель проекта со стороны компании внедрена. Периодически приезжали их специалисты, проводили обучение и решали возникавшие проблемы», — рассказывает Константин Емельянов.

Постоянный мониторинг результатов проекта со стороны руководства компании и четко отработанные проектные процедуры позволяют в значительной степени минимизировать риски внедрения: «Простой пример: предположим, управляющий совет собирается раз в две недели. Если тот или иной руководитель среднего звена, который в соответствии с проектной процедурой должен подписать материалы по внедрению (например, описание того, как бизнес-процесс будет реализован в системе) в течение трех дней, затягивает эту работу, то вопрос об этом неизбежно возникнет на следующем совете при обсуждении результатов внедрения. Подобный подход позволяет бороться с саботажем проекта со стороны руководителей среднего звена», — считает Андрей Иолтуховский.

Щекотливый вопрос

Результат внедрения системы — всегда очень щекотливый вопрос. Прямую окупаемость вообще практически невозможно посчитать, поскольку в результате внедрения

563

оптимизируется внутренняя структура компании, снижаются сложноизмеримые трансакционные издержки. Более того, один из отчетов Deloitte & Touche показал, что возможно и формальное ухудшение положения, поскольку система вскроет реальные данные о состоянии компании.

Если западные специалисты не советуют менеджерам-землякам ждать каких-то революционных изменений от внедрения системы, то на многих российских компаниях просто появление адекватной информации может сразу дать очень многое. «Если раньше информации просто не было, то сейчас есть реальная картина уровня запасов, незавершенного производства. Система влияет на снижение всех запасов. Просто предприятие выходит на совершенно иной уровень работы, хотя нам, конечно, придется еще много времени посвятить изучению возможностей системы. Мы еще не доросли до планирования. Освоить это — целое искусство», — говорит Константин Емельянов.

Важным видимым эффектом является разгрузка персонала от рутинной работы. «Система освободила нас от рутинных операций и позволила нам заниматься тем, что раньше было в запущенном состоянии. У нас больше сил на то, чтобы заниматься, например, инвентаризацией, выверкой взаиморасчетов с клиентами, с поставщиками. Мы внедряли систему в 1999 году, после кризиса. За год у нас оборот удвоился и достиг почти двухсот миллионов немецких марок, но в бухгалтерии то же количество работников, и она справляется», — рассказывает бухгалтер представительства BASF, где внедрялась система

Navision.

По мнению Марии Ильиной, важен даже не сам факт внедрения системы, важно то, что она становится базой для дальнейшего роста. Важнейший результат для бизнеса в том, считает г-жа Ильина, что система проявляет прежде скрытые резервы повышения эффективности предприятия. Специалисты компании «Фронтстеп СНГ» после внедрения провели аудит и подготовили небольшой документ, где с точностью до тысяч рублей и процентов руководители смогли увидеть возможности улучшений по тем или иным направлениям бизнеса, снижения издержек, увеличения оперативности обработки заказов.

«Получается так, что в период экономических подъемов в России денег много к никого не волнует, как они расходуются, и вроде бы механизмы типа ЕRР-системы не нужны, — размышляет Сергей Коровин. — Когда же происходит спад — необходимость возникает, но денег на них нет. Надо найти серединку». Подумайте: может быть, сейчас ваше предприятие как раз в этой серединке.

14. ХОТЯТ ЛИ РУССКИЕ В2В

Наилучшие перспективы электронного бизнеса в России — в металлургии, фармацевтике и машиностроении, считают эксперты рейтингового агентства «Эксперт РА»

ЭКСПЕРТ, № 10, 12 МАРТА 2001 Г.

Среди руководителей больших компаний одно время в моде было объявить о грандиозных планах в области электронного бизнеса — такой проект символизировал их открытость и современность. А безвестные сайты-каталоги с удовольствием называли себя В2В-проектами, чем добавляли себе солидности, столь недостающей виртуальному сектору. Забавно, каждая из сторон пыталась использовать противоположную для улучшения своего имиджа. Но сотрудничество промышленности и новой экономики продуктивно только тогда, когда электронный бизнес становится результатом оптимизации бизнес-процессов взаимодействующих предприятий. Именно в этом случае получается механизм, позволяющий компаниям создавать существенную добавленную стоимость, — механизм, эффективный для экономики в целом. И именно в этом случае промышленность готова делиться с новой экономикой очень крупными суммами.

564

Определение потенциальных точек пересечения новой и старой экономики, тех отраслей или групп российских промышленных предприятий, эволюция которых потребует в ближайшее время такого тонкого механизма повышения эффективности, как электронный бизнес, — цель исследования, которое только что завершило рейтинговое агентство «Эксперт РА».

И все-таки он электронный

Электронный бизнес придуман для удовлетворения потребностей определенного типа предприятий в определенной экономической и инфраструктурной среде. Российская действительность на эту среду, к сожалению, пока не очень похожа. Прежде всего, для электронного бизнеса нужны электронные предприятия. Автоматизации бизнес-процессов западные предприятия посвятили почти все последнее десятилетие. Параллельно развивался Интернет. С какого-то момента он позволил связывать электронные системы компаний друг с другом.

Единственное, чем в этом плане могут похвастаться российские предприятия, — высоким уровнем «проникновения» Интернета. По данным «Эксперт РА», к Сети подключено 89% крупнейших промышленных компаний, лишь 4% обследованных «Эксперт РА» предприятий не имеют локальных сетей. С автоматизацией сложнее.

В последнее десятилетие у российских компаний были совсем другие проблемы. Судя по тому, что все опрошенные нами менеджеры считают, что время полноценных ЕRР-систем у нас еще не пришло, — не все эти проблемы решены. Никто из промышленников просто не верит, что хоть где-то в России полностью установлены системы мирового класса. Комплексная система класса ЕRР — очень дорогой продукт, его могут позволить себе лишь финансово благополучные промышленные предприятия. Но и их руководители настроены довольно скептически. «Улучшение системы управления, информационная обеспеченность руководителей для нас — одно из важнейших направлений. Существуют большие западные интегрированные системы, которые применяются на зарубежных предприятиях, но не в России. Ни одна из подобных систем в России в полном объеме не инсталлирована, ни R/З, ни Oracle», — убежден Дмитрий Зеленин, первый заместитель генерального директора РАО «Норильский никель». Высокая стоимость систем не главное препятствие. «Приобретение лицензии на любую из систем не будет непосильной задачей, но мы сомневаемся, что внедрение ее будет эффективно в силу низкой формализованности бизнес-процессов», — говорит Сергей Николаев, начальник управления финансового анализа ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» (ОМЗ). Потратить миллионы долларов на внедрение суперсистемы и потом отказаться от нее, как случалось на некоторых российских предприятиях, желающих нет. Предпочтение отдается менее «тяжеловесным» отечественным продуктам или собственным разработкам. «У нас все автоматизировано, хотя наша система далека от совершенства. Но мы намеренно отказались от западных продуктов, потому что не нашли ни одного предприятия, где бы они успешно работали. Мы пользуемся услугами собственных разработчиков», — рассказывает Николай Тонков, генеральный директор ОАО «Ярославский шинный завод».

Потенциал для использования В2В-решений и возможная скорость его практической реализации в отраслях промышленности России

Однако частичная автоматизация бизнес-процессов, проведенная на большей части крупных российских предприятий, порождает проблему координации процессов между собой. «Мы столкнулись с тем, что не получилось создать единое информационное поле внутри предприятия. Каждая служба занимается своими проблемами: снабжение — своими, сбыт — своими, производство — своими. Многие лучшие менеджеры превратились в клерков, пишущих справки и заполняющих отчеты», — сетует Игорь Романов, начальник отдела маркетинга ОАО «Лакокраска».

Реализация В2В-решений Низкий Высокий

565

Топливная

промышленность

Металлургический комплекс

Электроэнергетика Фармацевтика

Машиностроение

Химическая промышленность

Пищевая промышленность

Лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная промышленность

Производство

строительных материалов

Легкая промышленность

Медленно

Быстро

Скорость реализации В2В-решений

Среда заедает

И все же, смеем заверить, недостаточный уровень автоматизации далеко не основное препятствие на пути развития электронного бизнеса в России. Главное — среда.

Электронный бизнес интересен тем предприятиям, которым важна возможность выбирать поставщиков или расширять круг покупателей своей продукции и у которых она есть. А в России поиск нового контрагента зачастую просто невозможен в силу монополизации производства, сложившейся исторически.

Переключение на работу с новым партнером нечасто случается и в тех случаях, когда потенциальных контрагентов у предприятия несколько. В атмосфере взаимного недоверия, зачетов и бартера, столь свойственной российской экономике, бросать пусть и не очень выгодного, но проверенного партнера просто страшно — обжечься можно. Конечно, руководители предприятий стараются найти наиболее выгодных поставщиков и оптимизировать издержки, но им приходится быть осторожными. Сколь же высока должна быть эффективность электронной коммерции, чтобы перевесить эту осторожность!

«На Западе, если предприятию сто лет, такую же историю имеет и поставщик сырья, они долгие годы вместе, знают тонкости производства друг друга. А нам часто приходится иметь дело с компаниями, которые появились полгода назад и через несколько месяцев уже будут заниматься совсем другим бизнесом», — говорит Николай Тонков. В вопросе выбора поставщиков «существуют два основных подхода — европейский и японский, — рассуждает Александр Аронов, председатель совета директоров ОАО ―ЛОМО‖. — Японцы очень не любят нарушать сложившиеся деловые связи с поставщиками. Действуют порой даже в ущерб экономической выгоде. Если они привыкли, что товар проходит через определенную цепочку, то так будет длиться вечно. Европейцы же разорвут отношения даже с самым давним партнером, если обнаружат, что с другой компанией работать выгоднее. Ну а наша позиция — что-то среднее».

566

По площадям

Если говорить об электронном бизнесе в относительно конкурентных условиях, то надо осознавать, что большей эффективности можно достичь, если строить работу на базе электронной торговой площадки, а не непосредственно между предприятиями, что происходит чаще. Электронные торговые площадки по сути — биржи. Но поскольку биржевой механизм в России не развит, то и в Интернете вряд ли все пойдет гладко. Создание биржи или закупочной площадки как минимум требует совместных усилий конкурентов. В большинстве отраслей даже это пока невозможно, что определяет скептическое отношение к электронному бизнесу у руководителей многих предприятий. «У меня нет, конечно, неприязни к нашему основному конкуренту — ―Нижнекамскшине‖. Но в силу разности менталитета совместная работа у нас никогда не получается, — рассказывает Николай Тонков. — Впрочем, если благодаря информационным технологиям мы сумеем договориться о чем-то, и информационные технологии позволят нам эти договоренности сохранять, почему бы и нет? Мы только за. Но компьютером все-таки управляет человек».

Обнадеживает, впрочем, что в некоторых отраслях — в трубной промышленности, в машиностроении — предприятия уже готовы работать друг с другом. Есть позитивные примеры и в химической отрасли. ―Ярославские краски‖ — торговое объединение, в котором два предприятия, практически конкуренты, работают вместе. Теперь у нас централизованный склад, централизованное управление, централизованно финансируется реклама. Конечно, проблем возникает очень много, но это неизбежно», — рассказывает Игорь Романов. «Мы активно ведем переговоры с Синарским трубным заводом, производящим непересекающуюся с нами номенклатуру Вдвоем с ними мы можем комплектовать скважины практически полностью, предложить нефтяникам комплексный продукт, более привлекательный, чем существующая сегодня система комплектования скважин», — говорит Дмитрий Пальцев, председатель совета директоров Северского трубного завода (СТЗ).

Но на пути создания торговых площадок есть еще одно препятствие «биржевого» свойства: торговать необходимо стандартизованной продукцией. В случае, если продукция достаточно стандартизована, а рынок высоко конкурентен, проблем не возникает, так, например, в России уже успешно действует электронная площадка ematrix для торговли компьютерной техникой. Но ни к торговле сложной нестандартной продукцией, ни к закупкам ее через Интернет российская промышленность не готова. Даже спецификация оборудования и перевод этих данных в электронную форму представляют собой большую сложность, требуют значительных инвестиций, что предприятия пока считают не вполне целесообразным. В то же время предприниматели оптимистично оценивают возможности электронных торговых площадок для закупок стандартизованной непрофильной продукции. «Эффективным на первом этапе электронный бизнес будет только в отношении очень стандартизованных товаров, а они занимают сравнительно небольшую долю в наших закупках. Хотя, если говорить о спецодежде, стройматериалах, компьютерной технике и программных продуктах, рынок уже абсолютно готов к этим закупкам», — считает Сергей Николаев, начальник управления финансового анализа ОМЗ. «Даже если говорить не о всем материально-техническом снабжении, а о тех комплектующих, которые мы используем из года в год на постоянной основе, то и здесь спецификация достаточно сложна, хотя мы и ведем работу в этом направлении. Но у нас на предприятии работают больше ста тысяч человек, питание для нас — важный элемент снабжения. И буквально в этом году мы получили положительный опыт проведения электронного тендера на поставку продуктов питания. Уже в следующем году мы планируем поставки питания полностью перевести на систему электронных тендеров: спецификация продуктов питания для нашего внутреннего потребления достаточно проста, это не составит большого труда», — говорит Дмитрий Зеленин из «Норильского никеля».

567

	100
		Уже автоматизированы
	80	Планируется автоматизировать
		Автоматизация не планируется
	60
	40
	20
	0
	Источник: «Эксперт РА»

Уровень автоматизации бизнес-процессов в промышленности России

3 000

2 500

2 000

1 500

1000

500

0

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Оценка объемов продаж в 2000 г. базируется на фактических данных об объемах транзакций в Интернете, предоставленных отдельными компаниями, скорректированных на объем неучтенных операций, полученный на основе экспертной оценки

Источник: «Эксперт РА»

Прогноз объема продаж через системы В2В в России

Инвестиции		Достаточные инвестиции
не планируются (11)		уже сделаны (8)

Инвестиции планируются в ближайшее время (49)

Значительные инвестиции

осуществляются в настоящее время (32)

Источник: «Эксперт РА»

Инвестиционная политика российских производителей в сфере развития информационных технологий, %

Одинокие богачи

Высокая степень стандартизации продуктов свойственна сырьевым секторам. Кроме того, именно в этих секторах сконцентрированы основные финансовые потоки в российской экономике, что, согласно мировому опыту, также должно способствовать созданию В2Впроектов. Но в то же время наиболее доходные отрасли, такие как ТЭК, цветная и черная металлургия, — лидеры и по концентрации производства, и по степени его монополизации, поэтому вряд ли стоит ждать появления в этих секторах в России открытых электронных

568

площадок. Скорее всего, компании этих отраслей будут активно участвовать в западных площадках. Так, ОАО «Северсталь» уже участвует в международном проекте С8Х, РАО «Норильский никель» планирует участвовать в проекте Nickelmarket.com.

Кроме того, для российских холдингов или западных компаний, скорее всего, будут актуальны внутренние системы, оптимизирующие отношения между предприятиями группы. «Мы планируем реализовывать В2В внутри компании, потому что внешнее В2В у нас в России я пока что не видел. На Западе в больших В2В-проектах создается совместная клиентская база, чтобы уменьшать конкуренцию и вырабатывать ценовую политику. Наша компания — сама по себе такое объединение. Пять заводов, девять дистрибуторских центров, сеть аптек. В мире не много компаний с подобной структурой, нам сложно с кем-то объединяться. У нас острее стоит вопрос объединиться внутри, создать единое информационное пространство», — рассказывает IТ-менеджер компании ICN Сергей Пегасов.

Стоит отметить, что объединяться с другими фармацевтическими предприятиями ICN было бы затруднительно и по инфраструктурным причинам: слишком велик разрыв между российскими заводами и западной компанией в области информационных технологий. Такая же ситуация на рынке строительных материалов, где есть несколько развитых западных компаний и бесчисленное количество неэффективных предприятий, до сих пор находящихся в госсобственности.

Отраслевой разрез

«Эксперт РА» отсеял те отрасли, где по рыночным, инфраструктурным или другим причинам запуск В2В-проектов маловероятен. Проанализировав ситуацию в оставшихся, агентство пришло к выводу: в России электронный бизнес имеет шанс развиться в тех отраслях, где относительно развита конкуренция, концентрируются большие финансовые потоки и высока степень стандартизации продукции.

Очевидным победителем по всем этим номинациям оказалась металлургия (см. схему 1). Тому много причин — в отрасли очень жесткая конкуренция при растущем рынке, и сильна фрагментированность рынка. Но вместе с тем относительно высок уровень информационных технологий и, что немаловажно, как правило, молодой гибкий менеджмент. И, надо сказать, эта отрасль уже сейчас наиболее активна в интернет-бизнесе, а площадка emetex, создание которой было инициировано Фондом развития трубной промышленности, объединяющим большинство заводов отрасли, отличается продуманным механизмом заключения сделок. «Мы видим потенциал электронного бизнеса. Он позволяет гораздо более оперативно и эффективно следить за потребностями рынка. Плюс — снижение издержек и увеличение экспорта сварной трубы. Интернет-проект emetex — инициатива всех заводов, я не покривлю душой, если скажу, что сегодня все трубники готовы к более прозрачной конкуренции. Прозрачный рынок даст возможность заводу формировать свою стратегию, производственный план на долговременную перспективу. Принимая решение, предприятия были готовы пойти на временные потери, связанные с возможным снижением цен, зато в будущем это даст возможность контролировать рынки сбыта», — говорит председатель совета директоров СТЗ Дмитрий Пальцев.

Относительно высокий потенциал фармацевтической отрасли объясняется активностью крупных дистрибуторских сетей, для которых электронный бизнес может создать удобную среду существования, тем более что фармацевтическая продукция легко стандартизуема. Определенная практика использования электронных сетей в фармацевтике уже есть.

Машиностроение получило высокую оценку в силу своего консолидирующего характера. Действительно, это центр притяжения промышленности: очень широк круг потребителей и так же широк круг поставщиков. Машиностроение также показывает очень сильную динамику роста, и у ведущих отраслевых игроков сконцентрированы значительные финансовые потоки. Предприятия этой отрасли планируют использовать электронные площадки в основном для закупок, а не для продаж: продукцию отрасли, как правило, трудно

569

специфицировать. «Я думаю, мы будем участвовать в закупочном проекте с металлургическими компаниями на базе Commerce One. Сейчас ведутся переговоры на этот счет с IBS и другими участниками создаваемой площадки», — говорит Сергей Николаев.

И все же, стоит признать, большинство лидеров отечественной промышленности пока относятся к возможностям электронного бизнеса с очень большой долей скепсиса. Куда более характерным остается чисто познавательный интерес к Интернету: «Средством ведения бизнеса Интернет быть не может — для ЛОМО, во всяком случае, — говорит Александр Аронов. — Он для нас это скорее некая научно-техническая библиотека, а точнее тот ее вариант, который сохранился в условиях разрухи».

При подготовке статьи использованы материалы аналитического доклада «Перспективы развития межкорпоративного электронного бизнеса в российской промышленности», подготовленного рейтинговым агентством «Эксперт РА».

15. НЕ ПРОСТО ВЕБСАЙТ

Итак, вы сделали современный вебсайт, на котором пользователи могут регистрироваться, самостоятельно размещать свои творения, комментировать их и даже искать на нем материалы своим сосайтников. А потом вы идете к потенциальным заказчикам, пытаясь рассказать им, что же такое гениальное (если не считать дизайнерского оформления) было сотворено вами для их бизнеса. Теперь, после ритуального у любой секретарши «чаю или кофе?», нужно спеть очередную правильную маркетинговую песню. Главное, ничего не перепутать:

Анатолий Левенчук

[[e-mail]]

[www.libertarium.ru]

КОМПЬЮТЕРРА. №8 [433]. 05.03.02

Интранет, экстранет — это не просто вебсайт. Это вебсайт, доступ к которому возможен только по логину и паролю. Ваши сотрудники и клиенты могут использовать его для хранения любой важной информации. Наш сайт самый крутой, ибо внутри него используется база данных. Он очень легок в управлении. Если вы еще сомневаетесь, то в нашем вебсайте внутри есть XML — и мы гарантируем, что ваши сотрудники его никогда не увидят, хотя мы гарантируем, что он где-то там внутри есть. Наши интранет с экстранетом дешевле, чем просто база данных, потому что в базу данных информацию замучаешься засовывать (помните, сколько с вас сдирали системные интеграторы за каждое новое приложение?), а в наш интранет любая секретарша (кофе, пожалуйста!) может засунуть любой информационный мусор, и он теперь будет доступен в любой точке мира, где есть Интернет.

Система управления контентом (content management system, CMS) — это не просто вебсайт. Ваши сотрудники могут сами публиковать на нем информацию! Это надежное капиталовложение, ибо система управления контентом не зависит от контента, и вы всегда можете набить ваш (поскольку мы надеемся его вам продать) вебсайт любым контентом. Да, любым, ибо в рамках этого подхода мы не собираемся обсуждать, чем именно вы будете набивать наш (поскольку именно мы его вам сделаем) вебсайт. Да, мы гарантируем, что вы впихнете в этот сайт все, что угодно; да, поиск у нас тоже великолепен; да, система крайне быстра; да, внедрять практически не нужно, ибо любая секретарша (чаю, пожалуйста) за пять минут всему научится. Ну, контент — это ваша информация, которая на вашем нашем сайте. Да, можно иметь закрытые интранет-разделы. Конечно, мы можем интегрировать любые ваши приложения, потому что у нас где-то внутри есть XML, но делать это будем только за отдельные деньги. Наши приложения будут готовы через пару месяцев, тогда мы их вам и покажем.

570

Корпоративный информационный портал (КИП, corporate information portal) —

это не просто вебсайт. Это сложная интегрированная система. Стоит дорого, потому что к ней могут быть пристыкованы любые ваши приложения (но пристыковывать будем только за отдельные деньги). Корпоративный информационный портал потому так и называется, что в него можно упихнуть всю информацию вашей фирмы. Да, упихнуть сможет любой человек (что-то пить хочется...), ибо наш Корпоративный Информационный Портал содержит в своем составе нашу Систему Управления Контентом. Ну, наши консультанты помогут разместить ваш конт... вашу корпоративную информацию в различных разделах нашего вашего портала. Да, портал стоит дороже вебсайта, потому что внутри него база данных, которая внутри системы управления контентом, у которой внутри XML. Мы обсудим с вами начальную структуру — хотя для этого нам придется вникать в ваш бизнес, и это обойдется вам дороже. О, конечно, назначьте вашего сисадмина CIO, и он сделает начальную структуру портала сам.

Система управления знаниями (knowledge management system) — это не просто вебсайт. Знания — это то, что знают одни ваши сотрудники и обязательно не знают другие. Дальше просто: любая секретарша (спасибо, не надо!) может выложить в систему свои знания. Да, и управляться там с этими знаниями она тоже сможет, поиск в системе великолепный, можно найти любую и ифор... любые знания, если они оказались в системе. Дорого, потому что учтены работы по внедрению системы. Видите ли, знания плохо выдалбливаются из голов сотрудников, поэтому вам нужна помощь наших консультантов. Вдолбить их (знания, а не консультантов) в систему гораздо проще, это сможет любая секретарша (нет, спасибо!). Знания могут принимать любое обличие — текстового документа, веб-ссылки, бинарного файла и даже электронного письма, поэтому наша система может хранить и искать их в любой форме, особенно XML. Знания можно извлекать и из других ваших уже давно работающих приложений, но это потом: нам нужно еще понять, сколько можно будет за это попросить. Да, конечно, главный компонент стоимости работ — это не сама наша система, а тщательное обоснование нашими консультантами, зачем вам все это нужно.

Система управления отношениями с клиентами (customer relationship management system, CRM) — это не просто вебсайт. Системой будут пользоваться как ваши сотрудники, так и клиенты. Да, система знает всю информацию о клиентах и сотрудниках и хранит ее в базе данных. У вас много польз... клиентов? А сотрудников? Вот, наша система вам как раз поможет, в ней не ограничено число разделов... тьфу, клиентских эккаунтов. Да, на каждом клиентском эккаунте — неограниченное число разде... контрактов. Конечно, забота о клиенте уже равномерно размазана по всем вашим приложениям, и нам когданибудь придется в это вникнуть — потом, и за отдельные деньги. Любая секретарша клиента (можно еще кофе?) сможет всем этим воспользоваться и сообщить вам нужные данн...

инфор... знани... пожелания своего босса-заказчика. Какой такой контент? Системы управления контентом дешевле, но наша система лучше. Отличается тем, что там управляют контентом, а у нас знан... тьфу, отношениями. Ну, у себя внедрить нашу будущую вашу систему мы еще не успели. Сапожники мы, как водится, без сапог... Но зато там внутри настоящий XML.

А поздним вечером вам можно, наконец, заняться делом — попытаться вычитать из глянцевых (еще чаю!) профессиональных журналов новые идеи о том, что же та кое вы сделали, как оно теперь называется и как этот «не просто вебсайт» можно сегодня продавать...