материал_для_чтения_курсовик

которой менеджеры не участвуют во внедрении системы, — их незаинтересованность в результатах ее деятельности.

«Решение о том, покупать систему или нет, — решение серьезное, связанное со снижением издержек, повышением эффективности и инвестиционной привлекательности предприятия. Система может быть внедрена там, где есть руководитель западного типа,

который хочет привести все в порядок, сделать стройную систему взаимодействия бизнес-

процессов и избежать дублирования одних и тех же функций в разных подразделениях. Говорить о том, что сегодня все российские предприятия готовы к этому, — неправильно.

Но большинство уже ощущает такую необходимость», — считает Андрей Иолтуховский. По мнению Марии Ильиной, генерального директора компании «Фронтстеп СНГ»,

представляющей на российском рынке систему SyteLine, внедрение систем часто неудачно на предприятиях, по существу оставшихся социалистическими: «Внедрение ЕRР-системы даст результат, выявит скрытые резервы повышения эффективности предприятия только там, где есть собственник, заинтересованный в развитии бизнеса. Сейчас растет число менеджеров, которые подняли бизнес с нуля. Они очень четко знают потребности бизнеса и из любой инвестиции будут выжимать максимум, потому что для них дорога каждая копейка. Работа с такими людьми — одно удовольствие».

Действительно, если раньше основной спрос на ЕRР-системы был со стороны крупных предприятий сверхприбыльных отраслей, которыми двигала не столько экономия, сколько стремление внешне выглядеть прогрессивными, то сейчас, по мере экономического роста, круг предприятий, которые могут себе позволить инвестиции в передовые информационные технологии, стремительно расширяется.

Хотя для менеджеров крупных прибыльных компаний актуальность ЕRР-систем не снижается: «Передел для них — пройденный этап, и перед бизнесменами стоит задача обеспечить эффективное использование собственности. Поэтому для прямого владельца чрезвычайно важна прозрачность: он должен быть уверен, что компания достигнет поставленных целей, что в компании не воруют, что аналитические документы, которые ему готовят, соответствуют истине. В этом ЕRР-системы могут оказать неоценимую помощь», — убежден Александр Слесаренко. Кроме того, наличие информационной системы весьма существенно влияет на капитализацию компании, а это становится все актуальнее и актуальнее.

Менеджеры все больше заинтересованы в получении однозначной и срочной финансовой информации: «Последние полгода я стала нуждаться в отчетности от отделов,

потом потребовалась связка, и когда по одному и тому же показателю мне принесли три

разные цифры — вот тогда я поняла, как нужна интегрированная система с однозначной финансовой информацией», — рассказывает Мария Ильина.

Возможности контроля за исполнением заказов очень важны для предприятий,

работающих в конкурентной среде. Постепенно происходит переход от простого сбора фактов к более сложному планированию, возможному только в более или менее стабильных экономических условиях: «По своему опыту я могу сказать, что те компании ,

которые внедряли системы несколько лет назад, в основном автоматизировали бухгалтерию, учет материалов, логистические процессы, расчет себестоимости: они приводили в порядок фактическую информацию. Сейчас компании обращают большее внимание на автоматизацию планирования своей деятельности. Это большой шаг во внедрении инструментов управления компанией», — говорит Александра Иванова,

старший менеджер PricewaterhouseCoopers.

Будь готов

Необходимо понимать, что решение о внедрении системы связано со значительными изменениями в работе предприятия, и сначала нужно оценить готовность компании к ним.

Если вы действительно заинтересованы в использовании всех возможностей новой информационной системы, вы должны быть готовы к управленческим реформам — в

противном случае вы останетесь на старом уровне эффективности, но при новом дорогостоящем программном продукте. И не исключено, что он будет хуже решать задачи, которые вы ставили предыдущей программе, написанной местными программистами пять лет назад. Если же у вас нет желания или возможности реформировать систему управления, лучше не браться за проект.

«Во многих случаях в компании уже могут быть средства сбора информации. Нужно ли их менять — совершенно неочевидно, — говорит Сергей Коровин. — Это могут быть собственные или покупные разработки, эти системы могут быть разрозненные, они могут работать не очень совершенно, но при этом они выполняют свои функции. Стоит ли начинать тяжелый проект стоимостью в сотни тысяч или в миллионы долларов лишь для того, чтобы заменить уже существующее на что-то более модное?»

Один из индикаторов, показывающих готовность предприятия внедрять систему,

— кто-то из руководителей с энтузиазмом относится к проекту. По мнению экспертов, желательно, чтобы и подчиненные горели энтузиазмом, иначе на каком-то этапе проект может затормозиться и сойти на нет.

Словосочетание «человеческий фактор» чаще других можно встретить рядом со словами «ERP-система». Проблема не только, и даже не столько в готовности работников самых разных уровней воспринять технически новое рабочее место. Более болезненно проходит процесс изменения рабочих отношений с коллегами. Как правило, внедрение системы требует обучения, дополнительной работы ведущих сотрудников и эмоционального напряжения. Несмотря на то что разработаны и применяются самые разные методики, позволяющие смягчить реформы управления персоналом (например, проведение среди сотрудников деловых игр с новыми ролями), нередки случаи, когда внедрение обходится компании в несколько уволенных опытных работников. Поэтому у персонала должен быть некий резерв прочности, иначе предприятие может столкнуться с саботажем и потерять производительность. Директору придется не раз применять свои властные полномочия. Часто отделы конкурируют за доминирование на предприятии. При реструктуризации же бизнеса может оказаться, что их функции переплетаются, и надо резать по живому. Бывает, что один из отделов начинает противостоять внедрению системы. На «Росаре», например, бухгалтерия отказывалась работать в новой системе только потому, что не было тех же полей, что и в старой. Для решения таких проблем без власти и авторитета руководителя не обойтись.

Необходимо учитывать, что после внедрения ЕRР-системы значительно вырастет уровень ответственности работников: интеграция отделов в одну сеть рушит границы, отгораживающие подразделения компании от внешнего мира. Бухгалтеру, например,

придется учитывать последствия его действий для производственных процессов. Тем более что каждое конкретное решение и его автора начальство сможет отследить, нажав несколько кнопок. Требуя от персонала дополнительных усилий и устанавливая дополнительный контроль, руководство должно обрисовать и четкие перспективы работникам, иначе у них не будет мотивации.

Открой себя

Лишь после таких этапов, как определение целей компании, формирование необходимых управленческих реформ и определение степени готовности к ним, имеет смысл заняться выбором конкретной ЕRР-системы.

Сначала нужно сформулировать некие требования бизнеса к системе. «Стратегия развития информационных систем должна поддерживать стратегию развития бизнеса в целом. Руководство должно четко сформулировать стратегические цели и задачи развития компании и видеть, каким будет предприятие через несколько лет. То есть необходимо

понять, какие ресурсы и, соответственно, какая информация для управления ими вам потребуются. Инструменты работы с информацией должны развиваться вместе с развитием бизнеса. Это очень важный момент, который в России зачастую упускают», — считает Александра Иванова. Чтобы сформулировать такие цели, специалисты рекомендуют руководителям описать основные бизнес-процессы предприятия и оценить текущее состояние предприятия, а затем задать некие, желательно даже числовые, параметры, к которым вы поведете свое предприятие.

Если смотреть на «деловые» параметры систем, то самый общий из них — степень жесткости системы. Вам придется определиться: готовы ли вы подстраивать свои бизнеспроцессы под систему (подробнее об этом подходе см. «Клиент всегда не прав», «Эксперт» №21 от 4 июня 2001 года), или вы считаете, что разумнее подгонять систему под ваше предприятие. И у того и у другого пути есть свои плюсы и минусы. Если первый может вывести предприятие на новый уровень эффективности, но при этом создать конфликты в коллективе, то второй путь хорош своей бесконфликтностью, но, выбрав его, предприятие, во-первых, не сможет полностью реализовать потенциал заложенной в систему концепции эффективного управления, а во-вторых, подгонка системы потребует дорогой и долгой доработки программного обеспечения. Впрочем, доработки требует любая система, так как каждое предприятие индивидуально. По оценкам специалистов, если стандартная функциональность системы покрывает менее 80% требуемой на предприятии, значит, система не подходит, настройка ее под нужды конкретного предприятия потребует значительных расходов и неопределенного увеличения времени проекта.

В связи с этим важно учитывать направленность системы. По этому параметру они, упрощенно, делятся на системы для дискретного производства (например, для автомобильной промышленности), непрерывного производства (нефть или сталь) и универсальные системы, покрывающие разные типы бизнес-процессов. Поскольку изначально системы делались для определенных компаний, у них есть, как правило, четкая отраслевая направленность (см. таблицу 1), то есть учтены ключевые для предприятий данной отрасли бизнес-процессы.

По функциональности системы делятся на крупные и средние. Грубо оценить соответствие масштаба системы масштабу предприятия можно следующим образом. Крупные рассчитаны на то, что ими будут пользоваться крупные предприятия с оборотом более 50 млн. долларов и/или предприятия со сложными бизнес-процессами. О таких системах имеет смысл задумываться, если число пользователей системы превысит сто. Большой плюс крупных систем в том, что компании, представляющие их на российском

рынке, имеют больший опыт, чем те, что представляют средние. Ведь масштабные инвестиции в информационные технологии в начале девяностых в России могли себе позволить только крупные компании. Поэтому про крупные системы можно сказать, что они росли вместе с российской экономикой. Так, лидер мирового рынка ЕRР-систем компания SAP AG работает в России с 1992 года, за это время проведено свыше ста продуктивных инсталляций в России в самых разных отраслях. Конкурентное преимущество системы этой компании состоит и в том, что она внедряется не только напрямую специалистами компании, но и через многочисленных партнеров — консалтинговые компании, интеграторов и т.д., что обеспечивает большой охват рынка и быстрое накопление знаний специалистами по внедрению.

Таблица 2. Характеристики наиболее распространенных в России систем автоматизации управления (по данным поставщиков)

							Стоимоть	Доля
				Год появления	Количество			программного
	Интегрированные					Средний срок	лицензии на
		Российский представитель /	Штат компании в	продукта на	продуктивных			обеспечения в
	системы управления					внедрения	автоматизацию
		разработчик продукта	России (чел.)	российском	инсталляций в			общей
	компанией					системы (мес.)	одного рабочего
				рынке	России			стоимости
							места (долл.)
								внедрения (%)
	SAP R/3	SAP СНГ	250	1993	110	8-16	6000(**)	50
	BAAN	Альфа-Интегратор Банк Евразия	104	1997	21	8-12	3000	70
	Oracle Applications	Oracle СНГ	80	1993	9 (СНГ)	8	500-5000	20; 35
	OneWorld J.D. Edwards	Robertson & Blums Corp.	70	2000	7	6	300-2400	70
	iRenaissance	Interface Ltd.	20	1998	1	6-9	2200	30-50
	Axapta	Columbus IT Partner	100	2000	6	3-12	1000-2500	50-70
	Navision	Navision CIS	8	1993	50	3-6	1200	50
	Syteline	Frontstep CIS	50	1996	15	8	1800	50
	Platinum ERA	ЭпикРус	150	1994	100	6-9	1750	30-70
	EXACT	представительство EXACT в России	5	1995	10	3	1000	70-80
							в процессе	в процессе
	CA-PRMS	R-Style	20	1998	2	18-24	пересмотра	пересмотра
		"Форс-холдинг", официальный
	IFS-Applications	дистрибутор IFS в СНГ	300	1994	5	14-16	750; 1500	50
	MFG/PRO QAD	BMS Inc., Interface Ltd.	70	1998	7	6-18	4000	30-50
							один модуль, 1-4
							рабочих места, -
	SunSystems	Robertson & Blums Corp.	200	1993	400	3-4	20-50 тыс.	50
	Scala	Scala CIS	110	1991	500	2-4		50
	RB Manufacturing (*)	Robertson & Blums Corp.	200	2000	2	1-2	2500-3600	50
	Галактика	корпорация "Галактика"	510 (вместе с СНГ)	1987	400 (СНГ)	6-12	200-2000	50
								15-25 для
								крупных
								предприятий и
								30-50 для
	Парус	корпорация "Парус"	1300	1990	200	3-12	700-1000	средних
	БОСС-Корпорация (*)	АйТи	800	1996	30	6-12	1000	30-40
	Alfa	Информконтакт	120	1993	83	3-12	360	20-30
	Эталон	Цефей	100	1992	700	6-12	1200	50
	БЭСТ-ПРО	Интеллект-Сервис	150	1990	100	6	600-700	25-50
							один коннект,
							жестко не
							привязанный к
							рабочему месту,
	Аккорд	Атлант-Информ	130	1994	50	от 3	от 540	50
		аудиторско-консалтинговая группа
	М-2 (*)	"Экуран"	72	1991	9	7-16	1500	40-50
	AC (+)	Борлас Ай-би-си	74	1996	5	9		30-50
	Монополия (*)	Формоза-Софт	30	1996	20	1	750	50

(*) По данным отчета компании RC Group и корпорации "МетаСинез" за 2000 год, система не вполне соттвествует концепции ERP. (**) Из расчета, что стоимость лицензии на 50 рабочих мест составляет 300-350 тыс.

Источник: рейтинговое агентство "Эксперт РА"

Средние системы, все более активно появляющиеся сейчас на российском рынке, рассчитаны на предприятия с оборотом от 10 до 50 млн. долларов и количеством поль-

зователей менее ста. Впрочем, средние системы могут устанавливаться на предприятиях любого размера. Просто надо учитывать, что их функциональность уже, чем у крупных, а потому они будут более поверхностными. Если консультанты считают, что резервы для повышения эффективности высоки, то для начала вполне можно приобрести такую систему, тем более что она значительно дешевле, установка ее требует значительно меньше времени, для бизнеса это протекает безболезненнее, а потому вероятность успеха выше. По словам Павла Караулова, менеджера по маркетингу и продажам компании «Фронтстеп СНГ», представляющей систему среднего класса, западная статистика показывает, что внедрение крупной системы заканчивается успешно в 60% случаев, средней — в 80%. Средний срок внедрения средней системы составляет девять месяцев, с

колебаниями от шести месяцев (в российском отделении BASF, где внедрялась система

Navision), до двух с половиной лет на «Росаре». По крупным системам цифры более расплывчаты, но провести внедрение быстрее, чем за год, вам вряд ли удастся.

Консультанты советуют обращаться к средним системам и в том случае, если вы планируете серьезные изменения в своем бизнесе, например покупку нового подразделе-

ния, поскольку эти системы будет легче настроить для работы в новых условиях. Впрочем, опыт и западных, и российских компаний показывает, что на крупных предприятиях вполне успешно могут сосуществовать разные системы: например,

основные бизнес-процессы могут обслуживать крупные системы, а менее важные — средние.

Не последнюю роль при выборе играет и то, насколько серьезно производитель системы относится к российскому рынку (в первом приближении это можно оценить по штату сотрудников российского офиса) и какой у него опыт работы в нашей стране

(продолжительность деятельности, количество. внедрений — см. таблицу 2).

Если рассматривать ценовой параметр, важно учитывать, что за счет реинжиниринга бизнес-процессов, обучения, перевода данных из старых баз в новую систему и других услуг стоимость внедрения превышает, как правило, стоимость лицензии в два—три раза.

Инструкторы вождения

И это оправданно, поскольку работа консультантов значительно сложнее,

многограннее и ответственнее работы технологических настройщиков системы. Если вы приобретаете систему не через бизнес-консультантов, то иногда можно обойтись силами специалистов поставщика системы. На том же «Росаре», правда, специалисты поставщика

системы по объективным причинам не могли обеспечить весь необходимый объем работ,

и для настройки учета затрат были привлечены консультанты из Deloitte & Touche.

«К внедрению ЕRР-системы мы подходим как к внедрению управленческих технологий на базе информационных технологий. " Для этого нужны люди, которые понимают суть управления, которые сами были финансистами, бухгалтерами,

производственниками, и люди, которые хорошо знают возможности информационн ых технологий. Только на основе сплава этих знаний можно сформулировать постановку задачи для внедрения ЕRР-системы с учетом потребностей руководителя. Генеральный директор никогда не сможет вникнуть в систему полностью, а руководители служб будут отстаивать собственные интересы. Здесь и нужна компания, которая освобождена от рутины и занимается реформированием бизнес-процессов в интересах компании в целом»,

— рисует в общих чертах роль консультантов при внедрении Александр Слесаренко. Работа консультантов, как правило, начинается с так называемого предпроектного

обследования. На этом этапе выявляются основные слабые места, где происходят утечки ресурсов, где недостаточен контроль. Консультанты проводят интервью с руководителями отделов и прорисовывают взаимосвязи между сотрудниками. В результате этой работы выявляются дублирующие бизнес-процессы, нечеткость в определении обязанностей, «петли» документооборота. На основе этой информации консультанты предлагают руководству несколько вариантов оптимизации бизнеса и внедрения. Руководители должны, со своей стороны, выделить приоритеты проекта и организовать контроль за его проведением. Опыт показывает, что такого рода формулировки, как «внедрите и запустите нам все, что можно», приводят лишь к растягиванию сроков , конфликтам и необходимости делать все заново.

Как правило, внедрение системы — проект поэтапный, поэтому рекомендуется выделить наиболее важные для предприятия модули и не торопиться с остальными. Так,

на «Росаре» внедрение пошло эффективнее, после того как была установлена приоритетная важность модулей сбыта и снабжения. При внедрении системы Axapta в

холдинге «Руссо» (его основная деятельность —торговля) приоритетным также был назван модуль сбыта. Действительно, эти части не требуют таких значительных усилий в настройке и освоении, как, например, модуль производства и планирования, и могут быстро дать наибольший эффект: «На крупных предприятиях реальная проблема бывает с тем, что неизвестно, где что лежит. В моей практике был случай, когда элементарное наведение порядка в материальном учете позволило за год окупить систему», —

рассказывает Сергей Коровин из Accenture.

Организация внедрения

Все эксперты советуют разбивать большие проекты на временные отрезки,

например, по девять месяцев. И вы должны четко сформулировать, что вы намерены получить в конце каждого этапа внедрения. Желательно, чтобы это были количественные, измеримые параметры (правда, пока это под силу немногим управленцам). Например, в

результате внедрения финансового модуля управленческая отчетность должна формироваться к такому-то числу.

Руководство предприятия должно контролировать, как и когда завершаются этапы внедрения и как отделы предприятия выполняют свои обязательства по проекту Наиболее распространенная практика контроля — создание координационных советов. «Координационный совет, созданный на нашем предприятии, — главный управляющий орган ведения проекта,— рассказывает Сергей Федоров, директор ЦИТ ОАО «УралАЗ",

где внедряется система BAAN — Совет возглавляет первый заместитель генерального директора. Членами совета являются все заместители генерального директора, главный бухгалтер, ведущие специалисты предприятия». «На нашем заводе советы периодически встречались, принимали решения, протоколировали их, и они отслеживались по выполнению. В координационный совет входил и руководитель проекта со стороны компании внедрена. Периодически приезжали их специалисты, проводили обучение и решали возникавшие проблемы», — рассказывает Константин Емельянов.

Постоянный мониторинг результатов проекта со стороны руководства компании и четко отработанные проектные процедуры позволяют в значительной степени минимизировать риски внедрения: «Простой пример: предположим, управляющий совет собирается раз в две недели. Если тот или иной руководитель среднего звена, который в соответствии с проектной процедурой должен подписать материалы по внедрению (например, описание того, как бизнес-процесс будет реализован в системе) в течение трех дней, затягивает эту работу, то вопрос об этом неизбежно возникнет на следующем совете при обсуждении результатов внедрения. Подобный подход позволяет бороться с саботажем проекта со стороны руководителей среднего звена», — считает Андрей Иолтуховский.

Щекотливый вопрос

Результат внедрения системы — всегда очень щекотливый вопрос. Прямую окупаемость вообще практически невозможно посчитать, поскольку в результате внедрения оптимизируется внутренняя структура компании, снижаются сложноизмеримые трансак-

ционные издержки. Более того, один из отчетов Deloitte & Touche показал, что возможно и формальное ухудшение положения, поскольку система вскроет реальные данные о состоянии компании.

Если западные специалисты не советуют менеджерам-землякам ждать каких-то революционных изменений от внедрения системы, то на многих российских компаниях просто появление адекватной информации может сразу дать очень многое. «Если раньше информации просто не было, то сейчас есть реальная картина уровня запасов, незавершенного производства. Система влияет на снижение всех запасов. Просто предприятие выходит на совершенно иной уровень работы, хотя нам, конечно, придется еще много времени посвятить изучению возможностей системы. Мы еще не доросли до планирования. Освоить это — целое искусство», — говорит Константин Емельянов.

Важным видимым эффектом является разгрузка персонала от рутинной работы. «Система освободила нас от рутинных операций и позволила нам заниматься тем, что раньше было в запущенном состоянии. У нас больше сил на то, чтобы заниматься, например, инвентаризацией, выверкой взаиморасчетов с клиентами, с поставщиками. Мы внедряли систему в 1999 году, после кризиса. За год у нас оборот удвоился и достиг почти двухсот миллионов немецких марок, но в бухгалтерии то же количество работников, и она справляется», — рассказывает бухгалтер представительства BASF, где внедрялась система Navision.

По мнению Марии Ильиной, важен даже не сам факт внедрения системы, важно то,

что она становится базой для дальнейшего роста. Важнейший результат для бизнеса в том, считает г-жа Ильина, что система проявляет прежде скрытые резервы повышения эффективности предприятия. Специалисты компании «Фронтстеп СНГ» после внедрения провели аудит и подготовили небольшой документ, где с точностью до тысяч рублей и процентов руководители смогли увидеть возможности улучшений по тем или и ным направлениям бизнеса, снижения издержек, увеличения оперативности обработки заказов.

«Получается так, что в период экономических подъемов в России денег много к никого не волнует, как они расходуются, и вроде бы механизмы типа ЕRР-системы не нужны, — размышляет Сергей Коровин. — Когда же происходит спад — необходимость возникает, но денег на них нет. Надо найти серединку». Подумайте: может быть, сейчас ваше предприятие как раз в этой серединке.

Хотят ли русские В2В

Наилучшие перспективы электронного бизнеса в России — в металлургии, фармацевтике и машиностроении, считают эксперты рейтингового агентства «Эксперт РА»

ЭКСПЕРТ, № 10, 12 МАРТА 2001 Г.

Среди руководителей больших компаний одно время в моде было объявить о грандиозных планах в области электронного бизнеса — такой проект символизировал их открытость и современность. А безвестные сайты-каталоги с удовольствием называли себя В2В-проектами, чем добавляли себе солидности, столь недостающей виртуальному сектору. Забавно, каждая из сторон пыталась использовать противоположную для улучшения своего имиджа. Но сотрудничество промышленности и новой экономики продуктивно только тогда, когда электронный бизнес становится результатом оптимизации бизнес-процессов взаимодействующих предприятий. Именно в этом случае получается механизм, позволяющий компаниям создавать существенную добавленную стоимость, — механизм, эффективный для экономики в целом. И именно в этом случае промышленность готова делиться с новой экономикой очень крупными суммами.

Определение потенциальных точек пересечения новой и старой экономики, тех отраслей или групп российских промышленных предприятий, эволюция которых потребует в ближайшее время такого тонкого механизма повышения эффективности, как электронный бизнес, — цель исследования, которое только что завершило рейтинговое агентство «Эксперт РА».

И все-таки он электронный

Электронный бизнес придуман для удовлетворения потребностей определенного типа предприятий в определенной экономической и инфраструктурной среде. Российская