Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Скачиваний:
5
Добавлен:
17.05.2015
Размер:
125.44 Кб
Скачать

Управление рисками: Разработка стратегии бизнеса Рассылка новостей

Выпуск от 2009-04-06 13:53

Здравствуйте, уважаемые читатели!  С этого выпуска рассылку буду вести я. Меня зовут Александр Грин. По всем вопросам пишите на rmarket@mail.ru .

 

Кризис-менеджмент: современное понимание

 

В современном бизнесе существенную роль играют понятия «риск-менеджмента» и «кризис-менеджмента».

В условиях интенсификации бизнеса и расширения спектра угроз экономической, физической и информационной безопасности перед руководством компаний стоят задачи недопущения сбоев и аварий, повышения надежности поставок ресурсов и продукции, а в критических случаях - минимизации простоев, финансовых и репутационных потерь.

В США и Западной Европе риск-менеджмент и кризис-менеджмент активно внедряются как в государственных, так и в коммерческих структурах. Более того, компании, осуществляющие кризис-менеджмент на необходимом уровне, получают определенные льготы со стороны государства и дополнительные скидки при страховании. Внедрение кризис-менеджмента часто является обязательным условием перед подготовкой SLA (Service Level Agreement) - документа гарантирующего клиенту стабильность поставок товаров и услуг.

Согласно многочисленным опросам, кризис-менеджмент получил наибольшее распространение в сферах телекоммуникаций, информатизации, логистики и финансов. Почему? У этих областей деятельности есть общая черта - ориентированность на потоки ресурсов. Сбой в работе любого узла таких компаний зачастую приводит к полной остановке деятельности, косвенные убытки от неблагоприятного события часто превышают прямые.

В нашей стране для многих риск-менеджмент и кризис-менеджмент - пока еще малознакомые словосочетания. Распространено мнение, что управление рисками ограничивается страхованием, а кризис-менеджмент ассоциируется прежде всего с финансовой несостоятельностью.

На самом деле, риск-менеджмент - это система, которая охватывает все аспекты деятельности предприятия и использует различные методы управления рисками, которые можно свести к трем основным категориям (подходам):

-Финансирование риска, а именно: страхование, создание финансовых резервов и т.п.

-Снижение вероятности реализации рисков (ограничение, контроль и передача рисков), например совершенствование технологий и бизнес-процессов, повышение надежности оборудования, обучение персонала.

-Смягчение последствий реализации рисков, или кризис-менеджмент, т.е. комплекс мероприятий, направленных на сокращение потерь/убытков в результате наступления неблагоприятных событий любого рода.

Принципы кризис-менеджмента применяются уже давно. Так, регламенты работы опасных производств, планы действий в случае пожара и т.п. распространены повсеместно и, в ряде случаев, их необходимость закреплена законодательством. На государственном уровне принципы кризис-менеджмента заложены в планы на случай чрезвычайных ситуаций (например, войны). Поэтому у многих сложилось мнение, что проблема внедрения кризис-менеджмента неактуальна. Однако современный кризис-менеджмент обеспечивает комплексный подход к проблеме: если изначально основной целью было спасение жизни людей, окружающей среды, или защиты государственных интересов, то со временем получили распространение также задачи обеспечения интересов бизнеса. Много ли мы знаем компаний в России, которые застраховались от перерыва деятельности? Немного, и в основном это компании с иностранным акционерным капиталом. А ведь страхование - это самый простой способ снизить свои риски.

 

Риск-менеджмент эффективен лишь при комплексном применении трех перечисленных подходов - контроля, финансирования рисков и смягчения их последствий. Так, кризис-менеджмент, как и страхование, ставит своей целью снижение последствий кризиса, а не исключение его причин. С другой стороны, ни страхование, ни полный комплекс инструментов ограничения и финансирования рисков не могут покрыть все возможные убытки в случае реализации рисков.

 

Кризис-менеджмент реализуется через два основных механизма:

-  обеспечение готовности к неблагоприятным событиям и

-  реализация комплекса мер, направленных на снижение последствий уже наступившей кризисной ситуации.

 

Основным инструментом кризис-менеджмента является документ под названием План непрерывности деятельности (английская аббревиатура BPC - Business Continuity Planning). BCP регламентирует действия персонала в случае возникновения неблагоприятного события, направляет его усилия на минимизацию негативных последствий, ускорение восстановления работоспособности и снижение убытков.

Фактически, разработка такого плана является подготовкой к возможному кризису. Внедрение плана может потребовать подготовки резервных элементов ведения бизнеса, аварийных режимов работы оборудования и т.п., а также - дополнительной подготовки персонала.

В зависимости от величины и спектра направлений деятельности организации, кризисное планирование может осуществляться на общем уровне, либо, что более характерно, в разрезе бизнес-единиц. Технически при этом возможны варианты разработки планов "сверху вниз", т.е. от общего профиля рисков организации к рискам отдельных подразделений и процессов, и "снизу вверх", на основе агрегирования рисков отдельных бизнес-единиц.

Соответственно, работа по реализации кризис-менеджмента разбивается на следующие основные этапы:

 

1.   Анализ компании с точки зрения подверженности рискам

  • Классификация бизнес-единиц компании

  • Описание ключевых функций и бизнес-процессов

  • Описание профиля рисков по компании в целом и в разрезе бизнес-единиц

  • Оценка возможных последствий наступления рисковых событий (остановка/сокращение деятельности, снижение эффективности, потеря деловой репутации, претензии третьих лиц и т.д.), в т.ч. - с количественными оценками потерь.

2. Разработка нормативно-методологической базы кризис-менеджмента, в т.ч.:

  • Методики оценки стоимости активов компании

  • Методики оценки угроз и уязвимостей, описания сценариев кризиса

  • Методики оценки ущерба в случае кризиса

  • Регламента разработки, утверждения и внедрения планов непрерывности

  • Регламента поддержки планов непрерывности

3.  Разработка ВСP по бизнес-единицам и для компании в целом

4. Внедрение и поддержка плана непрерывности

  • Закупка и внедрение необходимых инструментальных средств

  • Обучение сотрудников

  • Проведение контрольных тестов планов непрерывности

  • Регулярная актуализация BCP

Важным элементом ВСР является координация одновременных действий как внутри компании (и в т.ч. на стыке полномочий различных бизнес-единиц), так и, в случае необходимости, во взаимодействии со внешними контрагентами - с государственными регулирующими и правоохранительными органами, средствами массовой информации, клиентами, инвесторами акционерами и т.п.

Соответственно, в ряде случаев план непрерывности бизнеса должен предусматривать привлечение третьих лиц для урегулирования специфических кризисных ситуаций, с которыми компания не может справиться самостоятельно. Это могут быть, например, агентства по связям с общественностью для обеспечения контр-мер против негативной публичной информации, эксперты по оценке ущерба для решения проблем с пострадавшими в досудебном порядке, независимые эксперты по кризис-менеджменту для общей координации работ по минимизации последствий кризиса. В ряде случаев расходы на привлечение таких организаций могут быть застрахованы.

 

Спектр рисков, охватываемых ВСР

Эффективность BCP может быть обеспечена только при полном охвате всего спектра рисков. Концентрация на одном виде рисков аналогична заучиванию только одного экзаменационного билета.

Для описания рисков удобно использовать классификацию по их источникам. Такой подход применим для любой компании независимо от направления ее деятельности. Ниже в качестве примера приведен перечень операционных рисков, которые могут рассматриваться в составе плана непрерывности бизнеса (на основе классификации операционных рисков, рекомендуемой Базельским комитетом по банковскому надзору):

Вид риска

Определение

Подвиды рисков

Внутреннее мошенничество

Убытки, связанные с мошенническими действиями, хищением имущества или умышленными нарушениями/попытками нарушения законов, нормативных актов, внутренних инструкций, которые совершены при участии сотрудников.

1. Несанкционированная деятельность, связанная с превышением лимитов, совершением операций с превышением или в отсутствие полномочий, преднамеренной неверной оценкой позиций.

 

2. Хищения, мошенничество, действия по преднамеренному нанесению ущерба организации со стороны сотрудников

 

Внешнее мошенничество

Убытки, связанные с мошенническими действиями, хищением имущества или умышленными нарушениями/попытками нарушения законов или нормативных актов, которые совершены третьими лицами.

 

1. Хищения и мошенничество

 

2. Нарушение безопасности технологических (информационных) систем, включая риски взлома и утраты информации.

 

Управление персоналом

Убытки, связанные с нарушениями трудового законодательства, включая законодательство об охране труда, трудовых соглашений, а также связанные с причинением вреда жизни и здоровью сотрудников, либо различными формами дискриминации.

1. Трудовые споры, связанные с вопросами материального вознаграждения, приема и увольнения сотрудников.

 

2. Ненадлежащие условия работы, в том числе нарушение норм охраны труда, причинение вреда жизни и здоровью сотрудников и третьих лиц, включая профессиональные заболевания.

 

3. Дискриминация

 

Клиенты, продукты и деловая практика

Убытки, вызванные непреднамеренными или неосторожными действиями, которые привели к невыполнению профессиональных обязательств перед клиентами либо же вызванные недостатками в продуктах/предоставляемых услугах.

1. Невыполнение требований по раскрытию информации, предъявление претензий со стороны клиентов и третьих лиц в связи с оказываемыми услугами.

 

2. Ненадлежащая деловая практика, связанная с нарушением антимонопольного законодательства, законодательства, регулирующего рынок ценных бумаг, а также законодательства о противодействии отмыванию средств, полученных преступным путем.

 

3. Недостатки продуктов/услуг, связанные с ошибками, допущенными при их разработке.

 

4. Неверная оценка клиента или определение лимитов на клиента.

 

Причинение ущерба материальным активам

Убытки, связанные с утратой или нанесением ущерба материальным активам вследствие стихийных бедствий или других внешних событий

 

Стихийные бедствия, потеря сотрудников по внешним причинам, включая терроризм.

Приостановка бизнеса и отказы систем

Убытки, вызванные приостановкой работы или отказами систем

Отказы внутренних технологических систем, включая компьютерные и телекоммуникационные системы, системы энерго-, теплоснабжения, логистики  и пр.

 

Исполнение и обработка операций, управление процессами

Убытки, вызванные сбоями и ошибками при обработке операций или управлении процессами

1. Сбои и ошибки при обработке транзакций, включая ошибки при вводе и/или обработке данных, неверную интерпретацию инструкций или несоблюдение сроков обработки транзакций/исполнения условий сделок.

 

2. Мониторинг и отчетность, включая нарушение требований по срокам, объемам подачи обязательной отчетности или ошибки в отчетности.

 

3. Ошибки и недочеты при подготовке клиентской документации

 

4. Убытки, связанные с невыполнением обязательств со стороны внешних контрагентов по торговым сделкам (депозитариев, регистраторов, торговых систем и пр.)

 

5. Убытки. связанные с поставщиками и подрядчиками, выполняющими аутсорсинговые и другие функции.

 

 

 

Следует отметить, что перечень ситуаций, которые являются предметом анализа BCP, шире операционных рисков и может включать в себя различные бизнес-риски, в том числе:

  • ухудшение финансового состояния компании;

  • негативная публичная информация о компании, появившаяся в прессе;

  • попытка недружественного поглощения;

  • утрата ключевых сотрудников (например, смерть или нетрудоспособность руководителя компании);

  • колебание курсов акций компании.

Все эти ситуации также могут рассматриваться как потенциально кризисные, т.е. могут спровоцировать негативный сценарий развития события: отток клиентов, потерю рынка и другие неблагоприятные последствия.

 

Управление рисками: Разработка стратегии бизнеса Рассылка новостей

Выпуск от 2009-04-27 13:53

 

О великом менеджере известно только одно: что он есть.

 

Он придет и скажет.

Предложение всем показалось заманчивым. Но он пришел и сказал:

 

Ничего не получится.

 

И всем сразу стало ясно, что, конечно же, ничего не получится. Что и не могло получиться ни при каких обстоятельствах. И почему именно не получится. И что именно произойдет, если попытаться это все же осуществить. Идея всем показалась нереальной. Но он пришел и сказал:

 

А почему нет?!

 

И всем сразу стало ясно, что, конечно же, все может прекрасно получиться. И посыпались предложения, что и когда конкретно нужно сделать. Дело пошло. Потом и эти немногие слова он стал экономить. Только посмотрит иронически или в согласии полуприкроет глаза, и всем все становилось ясно: и в целом и в подробностях. Его спросили:

 

Почему так получается? Ведь в конце концов оказывается, что мы и так все знали сами. Почему же мы так беспомощны?

 

Не вы беспомощны, а я не совсем еще бесполезен. Вам нужна монархия, а не монарх.

Потом он тяжело заболел. И только изредка мог в течение нескольких лет что-то показывать глазами. Когда он умер, дела разладились. 

 

Идеальный руководитель

 

Это как тяжело больной в доме. Любое его желание выполняется. Лишь бы не ошибиться, лишь бы правильно понять желание! Вот что движет всеми. О неисполнении желания безнравственно и думать! Неопытный водитель тормозит автомобиль и пассажиры чувствуют неудобство. Потому что в момент остановки он давит на педаль тормоза до конца. Опытный водитель тормозит так, что и чашки кофе не расплескает. Потому что в момент остановки он вообще не давит на тормоз. У этих водителей прямо противоположное положение ноги в момент остановки. Ступени мастерства образуются сменой привычного на противоположное. Как горизонталь ступени сменяется вертикалью.

Неопытный руководитель сначала много думает над тем, какой приказ отдать. А уж после того, как отдаст, развивает кипучую деятельность, чтобы обеспечить его выполнение. Опытный сперва создаст условия для выполнения всякого своего приказа. А уж потом и не отдаст его вовсе, а лишь выскажет пожелание. И не заботится о его выполнении. Ни его это дело, а других людей. Ему не о чем беспокоиться.

Идеальный руководитель — вообще бездействующий. Зачем отдавать приказы, если люди и сами должны догадываться, что им делать. Зачем спрашивать, сделано ли, если не было землетрясения или новой мировой войны, которая возможно, и могла бы помешать выполнению?!

(Владимир Тарасов  «Принципы жизни»

 

 

 

Зададимся вопросом «какова роль управленческих решений в общей системе менеджмента современных организаций?» Ответ очевидный. Решения приходится принимать во всех сферах.

 

Сферы принятия решений:

  • Планирование

  • Организация

  • Мотивация

  • Контроль

  • Координация

 

Решение проблемы отличается от процесса принятия решения. Принимая решение, руководителю требуется ответить на вопрос: «Какой вариант развития событий мне предпочесть?», в то время как при решении проблемы ему следует ответить на вопрос «Как выйти из создавшейся неблагоприятной ситуации?».

Однако, решая проблему, руководитель, так или иначе, выходит на этап принятия окончательного решения, т.е. на этап выбора из нескольких вариантов…. С другой стороны, принятие любого решения, по существу, может быть представлено как необходимая составная часть решения проблемной задачи, поскольку за вопросом «Как выйти из создавшейся неблагоприятной ситуации?» неизбежно последует вопрос «Какой вариант развития событий мне предпочесть?».

Поэтому в широком смысле понятия «решение проблемы» и «принятие решения» представляют собой одинаковые процессы.

Как Вы уже догадались из вступительной части, я считаю, что вся полнота ответственности за принятое решение лежит на руководителе. Можно долго рассуждать о причинах поражения Наполеона при Ватерлоо, но – это было поражение Наполеона. Мало кто вспомнит о том, какую роль сыграли его подчиненные…  (Можно вспомнить и «философский» подход к этому вопросу, описанный Л.Толстым в начале 3го тома «Война и Мир», но этот подход выходит за рамки нашей основной темы.)

В любом случае, приходится часть ответственности делегировать, кто-то из подчиненных не справится, кого-то придется наказать…. Но, ответственность за общий результат лежит на одном человеке, который отвечает за решение проблемы, назовем его - Лицо, принимающее решение (ЛПР).

 

Требования, предъявляемые к бизнес-решениям

 

В чем состоит предназначение бизнес-решения? Банальный вопрос… Решение должно создавать условия для достижения поставленной перед компанией цели. Не реализовывать цель, а именно создавать благоприятные условия для ее достижения. Только такое бизнес-решение можно назвать эффективным.

 

Каким же требованиям должно удовлетворять бизнес-решение, чтобы считаться эффективным?

 

1.      Бизнес-решение должно быть реализуемым.

Другими словами, в основе решения должно лежать соответствие (а не рассогласование) между целями и ресурсами. Ресурсами – в широком смысле слова: материальными, финансовыми, трудовыми, информационными и временными.

 

2.      Бизнес-решение должно включать в себя механизм реализации.

Т.е. нужно явным образом указать, какими действиями будет достигаться выполнение функций планирования, организации, мотивации и контроля.

 

3.      Бизнес-решение должно приниматься и реализовываться в масштабе времени управляемых процессов.

Различные бизнес-процессы имеют различную динамику и периоды решения задач. Кроме того, при реализации принятого решения возможны сбои из-за возникновения нештатных ситуаций. Здесь нам и пригодится риск-менеджмент, который должен предусмотреть вероятность возникновения таких ситуаций на этапе разработки механизма бизнес-решения. Но этого мало. Нужно выработать несколько альтернативных стратегий на случай, если эти нештатные ситуации все же произойдут.

 

4.      Бизнес-решение должно быть устойчивым по эффективности.

Под эффективностью бизнес-решения будем понимать количественно или качественно выраженную степень достижения поставленной цели. Под устойчивостью безнес-решения по эффективности будем понимать сохранение эффективности в каком-либо заданном диапазоне при изменении (не в лучшую сторону) внешних условий.

 

5.      Бизнес-решение должно быть гибким (адаптивным).

Это требование заключается в том, что грамотное решение обязательно должно предполагать возможность изменения  (корректировки) цели или алгоритма достижения цели при изменении условий внешней или внутренней среды.

 

 

При подготовке Бизнес-решения можно использовать следующие стратегии планирования:

  • Стратегия роста показателей (что было актуально еще в прошлом году);

  • Стратегия снижения показателей;

  • Стратегия сокращения (что так актуально сейчас J )

  • Стратегия ограниченного роста;

  • Комбинированные стратегии.

 

Управление рисками: Разработка стратегии бизнеса Рассылка новостей

Выпуск от 2009-05-15 21:19

Здравствуйте, уважаемые читатели! Вопросы и предложения высылайте на uprris@mail.ru.

 

Классификация рисков

Существует множество подходов к классификации и систематизации рисков. Рассмотрим основные из них.

Поскольку основная задача предпринимателя - рисковать расчетливо, не переходя ту грань, за которой возможно банкротство фирмы, следует выделять допустимый, критический и катастрофический риски. Допустимый риск - это угроза полной потери прибыли от реализации того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. В данном случае потери возможны, но их размер меньше ожидаемой предпринимательской прибыли; таким образом, данный вид предпринимательской деятельности или конкретная сделка, несмотря на вероятность риска, сохраняют свою экономическую целесообразность.

Следующая степень риска, более опасная в сравнении с допустимым, - это критический риск. Этот риск связан с опасностью потерь в размере произведенных затрат на осуществление данного вида предпринимательской деятельности или отдельной сделки. При этом критический риск первой степени связан с угрозой получения нулевого дохода, но при возмещении произведенных предпринимателем материальных затрат. Критический риск второй степени связан с возможностью потерь в размере полных издержек в результате осуществления данной предпринимательской деятельности, т. е., вероятны потери намеченной выручки и предпринимателю приходится возмещать затраты за свой счет.

Под катастрофическим понимается риск, который характеризуется опасностью, угрозой потерь в размере, равном или превышающем все имущественное состояние предприятия. Катастрофический риск, как правило, приводит к банкротству предпринимательской фирмы, так как в данном случае возможна потеря не только всех вложенных предпринимателем в определенный вид деятельности или в конкретную сделку средств, но и его имущества. Это характерно для ситуации, когда предпринимательская фирма получала внешние займы под ожидаемую прибыль; при возникновении катастрофического риска предпринимателю приходится возвращать кредиты из личных средств.

По степени правомерности предпринимательского риска могут быть выделены оправданный (правомерный) и неоправданный (неправомерный) риски. Возможно, это наиболее важный для предпринимательского риска элемент классификации, имеющий наибольшее практическое значение. Для разграничения оправданного и неоправданного предпринимательского риска необходимо учесть в первую очередь то обстоятельство, что граница между ними в разных видах предпринимательской деятельности, в разных секторах экономики различна. Так, в области научно-технического прогресса допустимая вероятность получения отрицательного результата на стадии фундаментальных исследований составляет 5-10%, прикладных научных разработок - 80-90%, проектно-конструкторских разработок - 90-95%. Очевидно, что данная область деятельности характеризуется высоким уровнем риска. Вместе с тем существуют отдельные отрасли, например атомная энергетика, где возможность риска вообще не допускается.

Все предпринимательские риски можно также разделить на две большие группы в соответствии с возможностью страхования: страхуемые и нестрахуемые. Предприниматель может частично переложить риск на другие субъекты экономики, в частности обезопасить себя, осуществив определенные затраты в виде страховых взносов. Таким образом, некоторые виды риска, такие как риск гибели имущества, риск возникновения пожара, аварий и т. п., предприниматель может застраховать.

Страховой риск - это вероятное событие или совокупность событий, на случай наступления которых проводится страхование. В зависимости от источника опасности страховые риски подразделяются на две группы:

  • риски, связанные с проявлением стихийных сил природы (погодные условия, землетрясения, наводнения и др.);

  • риски, связанные с целенаправленными действиями человека.

К рискам, которые целесообразно страховать, относятся:

  • вероятные потери в результате пожаров и других стихийных бедствий;

  • вероятные потери в результате автомобильных аварий;

  • вероятные потери в результате порчи или уничтожения продукции при транспортировке;

  • вероятные потери в результате ошибок сотрудников фирмы;

  • вероятные потери в результате передачи сотрудниками фирмы коммерческой информации конкурентам;

  • вероятные потери в результате невыполнения обязательств субподрядчиками;

  • вероятные потери в результате приостановки деловой активности фирмы;

  • вероятные потери в результате возможной смерти или заболевания руководителя или ведущего сотрудника фирмы.

Однако существует еще одна группа рисков, которые не берутся страховать страховые компании, но при этом именно взятие на себя нестрахуемого риска является потенциальным источником прибыли предпринимателя. Но если потери в результате страхового риска покрываются за счет выплат страховых компаний, то потери в результате нестрахуемого риска возмещаются из собственных средств организации. Основными внутренними источниками покрытия риска являются собственный капитал фирмы, а также специально созданные резервные фонды. Кроме внутренних, есть еще и внешние источники покрытия вероятных потерь: например, за дочерние банки отвечает материнский банк.

Следует выделить еще две большие группы рисков: статистические (простые) и динамические (спекулятивные). Особенность статистических рисков заключается в том, что они практически всегда несут в себе потери для предпринимательской деятельности. При этом потери для предпринимательской фирмы, как правило, означают и потери для общества в целом.

В соответствии с причиной потерь статистические риски могут далее подразделяться на следующие группы:

  • вероятные потери в результате негативного действия на активы фирмы стихийных бедствий (огня, воды, землетрясений, ураганов и т. п.);

  • вероятные потери в результате преступных действий;

  • вероятные потери вследствие принятия неблагоприятного законодательства для предпринимательской фирмы (потери связаны с прямым изъятием собственности либо с не возможностью взыскать возмещение с виновника из-за несовершенства законодательства);

  • вероятные потери в результате угрозы собственности третьих лиц, что приводит к вынужденному прекращению деятельности основного поставщика или потребителя;

  • потери вследствие смерти или недееспособности ключевых работников фирмы либо основного собственника предпринимательской фирмы (что связано с трудностью подбора квалифицированных кадров, а также с проблемами передачи прав собственности).

В отличие от статистического риска динамический риск несет в себе либо потери, либо прибыль для предпринимательской фирмы. Поэтому их можно назвать "спекулятивными". Кроме того, динамические риски, ведущие к убыткам для отдельной фирмы, могут одновременно принести выигрыш для общества в целом. Поэтому динамические риски являются трудными для управления.

Профессор М. М. Максимцов предлагает классифицировать риски по нескольким отличительным признакам. К таким признакам он относит возможный экономический результат, причину возникновения, зависимость от покупательной способности денег, а также влияние инвестиционного климата.

В зависимости от возможного экономического результата выделяют чистые и спекулятивные риски. Чистые риски отражают возможность получения отрицательного или нулевого результата. Спекулятивные риски означают возможность получения как положительного, так и отрицательного эффекта.

В зависимости от причины возникновения риски делятся на природные, экологические, политические, транспортные, производственные и торговые.

К рискам, связанным с покупательной способностью денег, относятся инфляционный и валютный риски. Наличие инфляционного риска свидетельствует о том, что полученные доходы в результате инфляции обесцениваются быстрее, чем растут. Валютный риск связан с возможными потерями в результате изменения валютных курсов. Этот вид риска чаще всего сопровождает внешнеторговые операции.

Группа инвестиционных рисков наиболее обширна и включает в себя:

  • структурный риск - риск ухудшения конъюнктуры рынка в целом, не связанный с конкретными видами предпринимательской деятельности;

  • системный риск - риск потерь из-за неправильного выбора объекта инвестирования;

  • кредитный риск - риск того, что заемщик окажется не в состоянии выполнить свои обязательства;

  • региональный риск - связан с экономическим, политическим и социальным положением отдельных административных или географических регионов;

  • отраслевой риск - связан со спецификой функционирования отдельных отраслей народного хозяйства;

  • инновационный риск - риск потерь, связанных с неудачной реализацией новых проектов.

Подход к классификации рисков, предложенный профессором Максимцовым, представляется достаточно интересным и позволяет систематизировать большую часть предпринимательских рисков. Однако следует отметить его чрезмерную разветвленность и сложность, которые усложняют процесс классификации конкретных видов риска и оценку их места в системе управления организацией.

Более упорядоченной представляется классификация рисков, предложенная профессором Б. Мильнером и профессором Ф. Лиисом

Всю совокупность хозяйственных риском они предлагают разделить на две основные группы. Причем первую группу образуют внешние риски, т. е. риски, возникающие во внешней среде организации. Ко второй группе относятся внутренние риски, соответственно возникающие во внутриорганизационной среде.

Среди внешних рисков выделяют:

  • политические - связаны с политической обстановкой в стране и деятельностью органов государственной власти (революция, военные действия, национализация частной собственности, конфискация имущества и др.);

  • законодательные - изменение действующих норм с выходом новых законодательных и нормативных актов, например, ухудшающих положение компании (введение новых налогов, отмена налоговых льгот, повышение налоговых ставок и др.);

  • природные - связаны с возможными стихийными бедствиями и загрязнением окружающей среды (наводнения, пожары, землетрясения и т. п.);

  • региональные - обусловлены состоянием отдельных регионов, их законодательством и т. д.;

  • отраслевые - зависят от тенденций развития отрасли;

  • макроэкономические - обусловлены развитием экономических процессов в стране и в мире в целом. В свою очередь, макроэкономические риски включают инфляционные (дефляционные), валютные, процентные и структурные риски.

Внутренние риски подразделяются на три вида:

  • производственные, связанные с особенностями технологического процесса на конкретном предприятии, уровнем квалификации работников, организацией поставок сырья и материалов и осуществлением транспортных перевозок;

  • инвестиционные, несущие потенциальную угрозу неполучения запланированного результата;

  • коммерческие, обусловленные обычно неправильно проведенными маркетинговыми исследованиями, в результате которых компания не может реализовать весь объем произведенной продукции, недооценкой конкурентов на товарном рынке, ошибочной ценовой политикой и др.

Система классификации рисков профессора Б. Мильнера и профессора Ф. Лииса представляется наиболее оптимальной и удобной. Однако она имеет один недостаток, требующий исправления. В рамках указанной системы распределение рисков на внешние и внутренние не в полной мере соответствует современным представлениям о внешней и внутренней среде организации.

Внешнюю среду организации можно разделить на среды прямого и косвенного воздействия.

В среде прямого воздействия главное - это рынок и законы, его регулирующие.

К среде прямого воздействия относятся:

  • поставщики;

  • профсоюзы;

  • потребители;

  • конкуренты;

  • законы и государственные органы.

К среде косвенного воздействия относятся:

  • международные события;

  • НТП;

  • политические факторы;

  • состояние экономики страны;

  • социокультурные факторы.

Внутреннюю среду организации составляют все ее элементы, а также связи и отношения между этими элементами в процессе управления организацией.

Важно помнить, что предприятие и рынок представляют собой две различные формы координации экономической деятельности. Внутри предприятия отсутствуют рыночные, отношения. Их можно лишь имитировать для повышения эффективности функционирования.

Применение в системе риск-менеджмента этой классификации представляется наиболее целесообразным.