Акселераты от бизнеса: бурный рост нарушил координацию движений

Фиаско в области управления можно считать одним из главных итогов завершающегося первого этапа истории российских холдингов

Мысль о том, что для российского рынка классическая холдинговая модель управления является преждевременной, и раньше высказывалась некоторыми руководителями, о чем мы писали еще в еженедельнике «Коммерсантъ» (N10, 1995). Правда, тогда вопрос рассматривался лишь с точки зрения выживания новых проектов, необходимости финансовой поддержки со стороны холдинга неокрепших дочерних компаний. Сейчас ситуация приобрела глобальный характер: приходится говорить о выживании самих холдингов. И дело не в том, что сильные «дочки» и «внучки» стали чаще уходить от материнских компаний, что, конечно, является для последних плохим симптомом, но само по себе не смертельно. Дальновидных руководителей беспокоит общая неэффективность крупных структур, доходящая подчас до маразма времен развитой социалистической экономики.

Заметим, что анализ причин такого положения оказался нелегким делом: с одной стороны, среди дипломированных специалистов по управлению (спрос на которых со стороны деловых структур до последнего времени был невелик) единицы знают реальный бизнес, с другой — мало кто из руководителей успел серьезно задуматься над этими проблемами, и еще меньше тех, кто готов их открыто обсуждать. Речь не о тяготах журналистского труда, а о том, что, если процесс преодоления российскими предпринимателями комплекса покорителей Клондайка затянется слишком надолго, многим из крупных компаний никакая перестройка уже не понадобится.

По мнению президента IBS Анатолия Карачинского, ситуация усложняется тем, что при всех своих масштабах большинство российских крупных компаний как бы подвешены в воздухе: «В чем ужас всего нашего частного бизнеса? Ужас в том, что мы строим эти колоссальные структуры, не имея капитала. У нас же нет нормального инвестиционного механизма, поэтому мы все сегодня находимся в страшной ситуации, и сейчас только все начинают понимать, что экономика — это рынок капитала, а не идей. Где это видано, чтобы построить такого монстра, у которого нет капитала? А у нас все время искушение двигаться дальше. Так хочется сделать и то, и это — и вот многие берут деньги в кредит и запускают долговременные проекты, а это очень опасно. Так что в больших структурах произойдет одно из двух: либо в них придет капитал, либо, если капитал не придет, кому-то из них удастся так аккуратно построить систему управления, что капитал они создадут сами. Но вообще те, кто сегодня очень широко шагает, сильно рискуют». Рискуют и те немногие, кто расширяется, как говорится, «на свои».

Откуда есть пошла русская диверсификация и как русские холдинги стали есть…

По разным причинам в России наибольшее распространение получил тот тип диверсификации бизнеса, который теория считает самым трудноуправляемым. В то время как на Западе преобладают структуры, диверсифицированные вокруг производства продукта или вокруг его производства и реализации, большинство российских холдингов росло по принципу диверсификации «вокруг хозяина». Так как в этом случае разные направления почти или совсем не связаны между собой технологически, а каждое из них в свою очередь стремится обрастать инфраструктурой, центробежные тенденции в холдинге усиливаются.

Михаил Абрамов, консультант по управлению фирмы Human Factors, считает, что выбор направлений диверсификации диктовала нестабильная макроэкономическая и правовая ситуация, когда сначала в моде были кооперативы, потом биржи, потом банки, потом торговля. То есть у предпринимателей, удачно сработавших в самом начале, не было особых альтернатив, и они вкладывали деньги в те виды деятельности, которые представлялись целесообразными в данный момент. При этом целесообразность не всегда отождествлялась с прибыльностью, некоторые исходили, скажем, из соображений надежности.

Другие, как например в компании «Диалог», своеобразно решали проблему выживания основного бизнеса. Вот что рассказала вице-президент «Диалога» Татьяна Зрелова: «Когда 'Диалог' стартовал (конец 1987 года. —'Эксперт'), мы столкнулись с тем, что в стране не было инфраструктур для негосударственного предприятия. Нам надо было кормить сотрудников, организовать связь, нам требовалась юридическая поддержка, деньги не перечислялись вовремя. В результате 'Диалог' создал собственную систему питания, отделы транспорта и связи, строительный и юридический отделы, коммерческий банк».

Таким образом, «сумасшедшая прибыль», получаемая от продажи персональных компьютеров, щедро вкладывалась «Диалогом» в развитие инфраструктуры, филиалов и представительств по всей стране. Правда, до поры до времени все это аккуратно управлялось из центра, и только когда численность главной конторы достигла 700 человек, а к вице-президенту стали приходить, скажем, строители с вопросами типа: «какие будем балки покупать, ш-образные или г-образные?», руководство компании решило, что с этим надо что-то делать. К этому времени подоспела новая юридическая форма для негосударственных предприятий — акционерное общество, и «Диалог», превратившись из СП в АО, дал финансовую и организационно-юридическую независимость всем своим филиалам и тем отделам, которые занимались поддерживающими бизнесами и стали уже настолько профессиональными, что могли предложить свои услуги не только внутри компании, но и на внешнем рынке.

Замыслы были самые благородные. «Мы хотели повысить ответственность менеджеров, преодолеть совковое отношение к работе, свойственное большинству людей в то время, поэтому решили сделать их собственниками, — рассказывает Татьяна Зрелова. — Условия были такие: 95% акций принадлежит центральному 'Диалогу', а 5% — менеджменту дочерних компаний, то есть людям, которые организовали и поставили это дело, — с правом выкупа до 50%. И получился вроде бы холдинг, то есть управление по акциям».

Казалось бы, оптимальная модель для управления бизнесом, диверсифицированным по российскому варианту, — то есть когда управляешь одновременно торговлей компьютерами и строительной компанией. Однако центральный «Диалог», который отныне стал чисто административной структурой и рассчитывал жить на дивиденды, через некоторое время начал испытывать трудности. Частично это объяснялось тем, что сотрудники дочерних компаний, как это и было предусмотрено схемой холдинга, стали выкупать акции, но при этом повышение эффективности этих компаний как следствие наделения их правами собственников почему-то не наступило. Но главная причина все же заключалась в том, что был ослаблен финансовый контроль, чем и воспользовались некоторые директора дочерних фирм. Итак, пошатнулся один из краеугольных камней идеологии компании — абсолютное доверие к ключевым персонам, которое должно было снять проблему контроля.

Российская действительность подкорректировала и еще один принцип, положенный в основу «Диалога» его американским партнером-основателем Джозефом Ритчи: «Не заботьтесь о прибыли — если вы подобрали хороших людей и работа ведется с удовольствием, прибыль сама придет, причем в таком размере, который вы даже не сможете заложить при рациональном расчете показателей». Несмотря на то что «Диалог» долгое время считался да и сейчас кажется, по крайней мере внешне, «островом счастья», г-жа Зрелова говорит: «Мы видим по нашим результатам, что могли бы работать эффективнее, что у нас есть реальные возможности улучшить экономические показатели, показатели рентабельности». В итоге «Диалог» — по крайней мере до поры до времени — отказался от этих принципов, считая, что они хороши в условиях, когда уже существует «надежная система из ненадежных элементов» (под последними подразумеваются люди — главный элемент любой системы управления).

Не миновал «Диалог» и уход неблагодарных «дочек»: четыре из ста дочерних компаний, по словам президента Петра Зрелова, «убежали нехорошо»: генеральные директора учредили боковые фирмы и, переведя туда «диалоговские» активы, поставили холдинг перед фактом своего ухода. И хотя, пережив первый шок, руководство «Диалога» стало относиться к этому более философски («обмануть, убежать — возможности для этого есть у всех, наша задача — чтобы людям было интересно, чтобы им хотелось с нами работать»), тем не менее сразу приступило к контрмерам. Для начала часть компаний продали, часть закрыли, часть слили, в результате чего к настоящему моменту в «Диалоге» осталось «всего» 60 дочерних фирм. В ближайшей перспективе намечено дальнейшее сжатие холдинга за счет слияния малых и средних компаний и создания структур, способных оказывать комплексные услуги на рынке, а также отсечения фирм, которые не соответствуют требованиям эффективности.

Однако если бы дело ограничивалось такой постановкой вопроса: сокращай «дочек» — и победишь, то разговаривать было бы не о чем.