49

Тема № 2 «Работа специалиста по антикризисному управлению по выводу предприятия из состояния кризиса»

Кандидат наук, доцент

Ляшенко г.И.

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИИ № 2 (6)

«Методы и процедуры антикризисного управления»

Конспект рассмотрен на заседании кафедры АКУ МБИ

Протокол № ____ от «___» ________________ 201___ г.

Санкт-Петербург

2012

Цель:дать слушателям понятие о процедурах и методах вывода предприятий из кризиса, возможности их применения в условиях современной России

Время:2 часа;

Дата:«__» _____________ 201__ г.

Основные вопросы:

1. Общая характеристика методов и процедур антикризисного управления. Реформирование и санация предприятия при антикризисном управлении: определение, содержание, возможности применения в условиях современной России.

2. Иные процедуры антикризисного управления.

3. Реструктуризация как наиболее эффективный метод антикризисного управления в условиях современной России.

2. При разработке текста лекции были использованы

3. Материалы из следующих источников:

1. Антикризисное управление предприятием. Учебное пособие./ СПбГУВК. – СПб., 1998. – 289 с.

2. Бланк А.И. Финансовый менеджмент. Учебный курс. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2002. – 528 с.

3. Коровайко А.В. Реорганизация хозяйственных обществ. Теория, законодательство, практика: учебное пособие. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М), 2001. – 112 с.

4. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие/ Отв. ред. Г.А.Александров. –М.: Издательство БЕК, 2002. –544 с.

5. 3. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. –М.: Альпина Паблишер, 2002. – 287 с.

6. Теория и практика антикризисного управления. Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: ‘’Закон и право”, ЮНТИ, 1996. - 310 с.

ВОПРОС 1. Общая характеристика методов и процедур антикризисного управления. Реформирование и санация предприятия при антикризисном управлении: определение, содержание, возможности применения в условиях современной России.

На микроуровне антикризисное управление – это управление предприятием, реализуемое при появлении признаков (угрозы) его банкротства, а также при реализации в отношении данного предприятия процедур банкротства, предусмотренных законом, и основанное на использовании специальных способов (приемов и пр.), направленных на предотвращение банкротства и, в конечном итоге, обеспечивающих финансовое оздоровление предприятия. Включает в себя санацию, реформирование, реструктуризацию и иные меры (в том числе - национализацию):

Антикризисное управление предприятиями

Реформирование

Санация

Реструктуризация

Иные меры (в том числе - национализация)

Из всех перечисленных в данной лекции рассматриваются такие методы финансового оздоровления как реформирование, санация и национализация.

Реформирование предприятия при антикризисном управлении: определение, содержание, возможности применения в условиях современной России.

Реформирование предприятий- способ (прием, направление) антикризисного управления, при котором финансовое оздоровление предприятия достигается в основном за счет активизации его внутренних возможностей, существенного изменения стратегии менеджмента (например, уменьшение себестоимости уже выпускаемой продукции, переход к выпуску более конкурентоспособных видов продукции, активизация работы на традиционных и осваивание новых рынков сбыта и пр.). Реформирование может применяться как самостоятельная мера финансового оздоровления предприятия и как подготовительный этап к практической проработке вопроса привлечения инвестиций на предприятие.

Реформирование,как метод антикризисного управления, может применяться как самостоятельно (в т.н. «чистом» виде), так и проводиться как предварительный, промежуточный этап для решения некоторой частной подзадачи перед использованием других, более эффективных в сложившихся условиях методов при решении общей задачи финансового оздоровления предприятия (например, санации, реструктуризации и др.).

На упоминавшейся выше конференции “Практические вопросы финансового оздоровления предприятия в современных экономических условиях”, проведенной 13-14 марта 1997 г. в Санкт-Петербурге, приводились и интересные примеры попыток, в том числе успешных, реформирования юридических лиц - коммерческих организаций предприятий города. Анализ имеющейся практики выявил следующее.

Для проведения реформированиянеобходима первоначальная база, стоящая на "трех китах":

• желании собственника предприятия осуществлять его реформирование;

• желании и наличии соответствующей квалификации руководства предприятия;

• помощи или хотя бы отсутствии противодействия со стороны администрации района, города, субъекта Федерации.

Реформирование при финансовом оздоровлении предприятия может осуществляться руководителями предприятия как самостоятельно, так и с привлечением консультанта - специализированной консалтинговой фирмы.

Основные варианты развития событий при реформировании предприятий:

1.Собственник приходит к выводу о необходимости проведения реформирования. Под ним в данном случае понимается лицо, имеющее пакет акций (чаще консолидированный), позволяющий принимать необходимые решения, в том числе о смене руководящего органа (при отсутствии такого пакета "отсутствует" и собственник предприятия в нашем понимании).

В этом случае процесс реформированияосуществляется консультантом и предприятием безболезненно.

2.Руководство предприятия (менеджмент) принимает решение о необходимости его реформирования. Лучший вариант развития событий -собственник это решение поддерживает, во всяком случае, не мешает. Другой вариант (чаще встречающийся для государственных предприятий) -собственник выступает против реформирования. Тогда целесообразна судебная процедура, в результате которой вводится режим внешнего управления.

3.Возможен вариант, при котором проведению реформирования на предприятии противодействуетрегиональная администрация. В этом случае действующим лицам, особенно консультанту, приходится проводить сложную организационную, педагогическую, политическую, а иногда и экономическую работу, которая, в общем, включает:

• создание регионального или межрегионального центра по финансовому оздоровлению под эгидой администрации;

• проведение межрегиональных и всероссийских совещаний и семинаров при участии руководителей администрации;

• приезд в администрацию представительной финансово-промышленной делегации, "мечтающей" о реформировании предприятия;

• вызов главы местной администрации в Москву для обсуждения проблемы реформирования предприятия;

• выделение большого кредитного транша международными организациями или из федерального бюджета;

• прочая деятельность, характер которой зависит от возможностей консультанта.

Руководители предприятия или консультант, разрабатывая различные варианты проекта реформирования предприятия, должны учитывать интересы его кредиторов и собственников. Иногда интересы развития предприятия и конкретные схемы его реформирования могут быть причиной конфликтов среди кредиторов. Хуже, если конфликты возникают позже, уже в процессе реформирования.

Поэтому желательными являются периодические собрания кредиторов с участием руководства и собственника предприятия. Комитет кредиторов в виде рабочей группы при администрации региона помогает эффективно согласовывать предлагаемые решения с органами налоговой инспекции, внебюджетными фондами и другими организациями. При этом существенно повышается дисциплина и "сговорчивость" других кредиторов.

Руководитель или консультант, разрабатывая проект реформированияпредприятия, вместе с антикризисным управляющим поэтапно выполняет следующие работы.

1. Комплекс работ по обследованию предприятия (диагностика):

1)анализ финансово-хозяйственного и производственно-экономического состояния предприятия;

2)обследование имущественного комплекса;

3)маркетинговый анализ;

4)анализ организационно-управленческой структуры.

2. Комплекс работ подготовительного характера:

1)проведение инвентаризации имущества;

2)проведение оценки имущества;

3)перевод бухгалтерского учета на международные стандарты;

4)оформление правоустанавливающих документов имущественного характера (объекты недвижимости, земля, реестр акционеров, залоговые обязательства, регистрационные документы предприятия).

3. Разработка и утверждение рекомендаций по основным направлениям проекта реформирования предприятия (может выполняться одновременно с этапом 2):

1)разработка рекомендаций по основным направлениям проекта реформирования предприятия (маркетинг, созданиебизнес-единиц, проектирование организационных структур, подбор кадров и пр.);

2)согласование рекомендаций с основными кредиторами, собственниками и административными органами;

3)утверждение рекомендаций комитетом кредиторов (рабочей группой при администрации).

4. Разработка и утверждение проекта реформирования предприятия (как составляющей плана финансового оздоровления):

1)разработка организационно-экономических и юридических положений, обеспечивающих реализацию схем реформирования предприятия;

2)разработка схем и условий работы с финансовыми инструментами (акции, облигации, векселя, цессии, договоры залога, гарантии, поручительства и др.);

3)разработка бизнес-планов по отдельным нововведениям;

4)согласование и утверждение результатов разработки.

5. Реализация проекта реформирования предприятий:

1)продажа неиспользуемого оборудования, излишних объектов недвижимости, нематериальных активов, прочего излишнего имущества;

2)установление определенных договорных отношений между учредителями, кредиторами, акционерами, менеджментом предприятия (в т.ч. арбитражными управляющими);

3)реализация разработанных финансовых и правовых схем конвертации акций, конвертации долговых обязательств, оформление документов об условиях реформирования долговых обязательств, заключение мирового соглашения, реализация условий достигнутых соглашений;

4)реформирование старых и создание новых организационно-управленческих структур;

5)реализация бизнес-планов, схем и моделей проектов реформирования предприятия.