Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Т 3 1 Лекц 1 120927.doc
Скачиваний:
11
Добавлен:
20.05.2015
Размер:
168.96 Кб
Скачать

Международный банковский институт

КАФЕДРА «АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

Дисциплина ОПД.Ф.05. «Теория антикризисного управления предприятием»

Тема № 3 «Антикризисное управление в России»

Кандидат наук, доцент

Ляшенко Г.И.

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИИ № 1

«Общие понятия антикризисного управления на микроуровне экономики»

Конспект рассмотрен на заседании кафедры АКУ МБИ

Протокол № ____ от «___» ________________ 201___ г.

Санкт-Петербург

2012

Цель:дать студентам специальности «Антикризисное управление» понятие об общих принципах антикризисного управления, видах антикризисного управления, целях и задачах, решаемых антикризисным управлением на различных стадиях жизненного цикла предприятия.

Время:2 часа;

Дата:«__» _____________ 201__ г.

Основные вопросы:

1. Принципы антикризисного управления.

2. Антикризисное управление, его виды.

3. Антикризисное управление на различных стадиях жизненного цикла предприятия.

  1. При разработке текста лекции были использованы

  2. Материалы из следующих источников:

1. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. –М.:ИНФРА-М, 2000. –512 с.

2. Антикризисное управление: от банкротства – к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г.П.Иванова. –М.:Закон и право, ЮНТИ, 1995. –320 с.

      1. 3. Шагинов Ю.А. Основы бухгалтерского учета и финансового анализа. Государственная поддержка малого предпринимательства. Методическое пособие. – СПб.: - Международный банковский институт, 2001. -40 с.

Вопрос 1. Принципы антикризисного управления организацией

С позиций менеджмента возможное наступление кризиса представляет собой состояние предприятия, при котором оно неспособно обеспечивать и, прежде всего, финансировать свою хозяйственную деятельность.

Система антикризисного управления базируется на определенных принципах1, из которых главными являются следующие.

Постоянная готовность к возможному нарушению финансово-экономического равновесия организации. Финансово-экономическое равновесие организации очень изменчиво в динамике. Его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется реакцией на изменение внешних и внутренних условий ее хозяйственной деятельности. Благоприятствование некоторых из этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость организации. Другие, наоборот, вызывают кризисные явления в ее финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности антикризисных управляющих (менеджеров) к возможному нарушению финансового равновесия организации на любом этапе ее жизненного цикла.

Ранняя диагностика (мониторинг) кризисных явлений в деятельностипредприятия, особенно наиболее вероятных для данного этапа жизненного его цикла,с целью своевременного использования возможностей их нейтрализации или максимального ослабления.

Выявление и ранжирование (дифференциация) индикаторов кризисных явленийпо степени их опасности для функционирования предприятия. Специалист антикризисного управления использует в процессе диагностики банкротства организации весь арсенал индикаторов ее кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансово-хозяйственной деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угрозы достижения поставленной цели антикризисного управления неоднозначен. В связи с этим, в процессе антикризисного управления организацией необходимо при разработке мероприятий для поддержания или восстановления устойчивого функционирования предприятия соответствующим образом учитывать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности.

Оперативность реагирования на отдельные кризисные явленияв функционировании предприятия. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые, сопутствующие ему кризисные явления. Поэтому, чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому диагностированному кризисному явлению, тем большими возможностями будет располагать организация. Менеджмент на данном этапе оперативно должен быть направлен на реализацию принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного состояния предприятия:

  • устранение возможных (профилактика потенциальных) причин неплатежеспособности предприятия;

  • восстановление или усиление финансовой устойчивости предприятия (обеспечение устойчивости его финансово-хозяйственной деятельности в краткосрочной перспективе);

  • изменение стратегии с целью обеспечения устойчивого экономического роста предприятия (достижение его финансово-хозяйственной деятельности в долгосрочной перспективе), и, прежде всего, за счет внутренних возможностей.

Адекватность силы реагированияпредприятия (объем привлекаемых для борьбы сил и средств) на степень реальной (или потенциальной) угрозы устойчивости его финансово-хозяйственной деятельности. Система механизмов по нейтрализации угрозы финансово-хозяйственной деятельности и особенно - банкротства в подавляющей своей части, как правило, связана с финансовыми затратами или потерями, вызванными сокращением объемов операционной производственной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т. п. «Включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в т.ч. банкротства, должно исходить из реального или потенциального уровня этой угрозы и быть адекватным этому уровню. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект - если действие механизмов недостаточно, или организация будет нести неоправданно высокие расходы - если действие механизма избыточно для данного уровня угрозы.

Полное использование, в первую очередь, внутренних возможностейвыхода предприятия из кризисного финансового состояния или его попадания в такую ситуацию. В борьбе с угрозой стабильности (устойчивости) финансово-хозяйственной деятельности или даже банкротства предприятия, особенно на ранних стадиях диагностики, предприятие должно рассчитывать исключительно на свои внутренние возможности. Опыт показывает, что в обычных (не форс-мажорных) обстоятельствах предприятия угроза финансово-хозяйственной деятельности или даже банкротства может быть или полностью, или с минимальным привлечением внешних ресурсов нейтрализована внутренними механизмами антикризисного управления и в пределах финансовых возможностей организации. Только в этом случае предприятие может избежать гораздо более болезненных для него процедур – санации, реструктуризации и других, использование которых связано с определенной потерей собственности. В исключительных случаях, определяемых законом или решениями Правительства, даже национализации.

Последовательный выбор эффективных процедур антикризисного управления –реорганизация, санации, реструктуризации и иных, в том числе - национализации. Если масштабы кризисного финансово-экономического состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет использования внутренних механизмов и разного рода резервов, предприятие вынуждено прибегать к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации или реструктуризации. В случае возникновения кризиса. санация и реструктуризация предприятия могут проводиться как до, так и в процессе кризиса. В т.ч. и производства уже возбужденного дела о банкротстве.

В общем случае политика антикризисного управления заключается в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы стабильности (устойчивости) финансово-хозяйственной деятельности (банкротства) и «включении» механизмов поддержания финансовой устойчивости (оздоровления) предприятия, обеспечивающих достижения поставленных целей.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]