Менеджмент

менеджмент

1. Природа управления и историчесике тенденции его развития. Упр зародилось 7 тыс лет назад, но к 19-20 в оформилась как наука. Выд-ся: практика упр и теория упр (наука). Упр революции: 1. - 5тыс.лет назад – религиозно-комерч рев. – координация дей-ий рабов, крестьян и др. слоев нас-я. Появились термины «демагогия» - упр народам, «деспотия»-власть господина над рабами; 2. – светско-администрат-ая – разработаны эффек-ые методы орг-ции работы мануфактур, контроль кач-ва продукции – строительно-производ-ая рев-я; 3. – революция с зарождения капитализма – рук-ль-собственник заменен наемным упр, менеджмент-самост обл жизнедеят-ти. Управление – совок-ть процессов, обеспеч. поддержание сис. в задан состоянии или перевод на более выс уровень. Объект – отрасли, стадии произ, процессы, кач продукции, виды ресурсов, характер-ки произ. Субъект- рук различного уровня, наделенные полномочиями в обл принятия реш-я. Принципы упр –осн фундамент идеи: научность, непрерывность, системность, комплексность. М-т направ на упр соц-эк сис-ми – организ-ми. Процесс упр. – послед. действий для достиж целей орг.Упр труд – вид труд. деят-ти по вып-ю ф-ций упр. Предмет – «сырая» инф-ция, продукт – обработ инф-ции, ср-ва – организац. и вычислит. техника, результат – упр-ое реш-ие.

2. Методы менеджмента. Метод упр. – совок-ть способов и приемов воздей-я субъекта упр-я на объект упр-я для достижения поставленных целей. Администр методы: деят-ть орг-ции основыв-ся на жестком подчинении раб-ов, вып-ия ими указаний, через принуждение и распоряжение. Эл-т метода – «премирование исполнит-ти». «-» ограничение инициативы раб-ка, возложение всей отв-ти за результаты на рук-ля; премирование исполнит-ти, а не инициатив-ти; ориентируют исполнит-ей на заданный результат, а не на их рост. Эк-ие методы: матер-ая заинтересов раб-ов в кач-ом и своевременном вып-ии задания. «-» ограниченное применение к раб-ам интеллек-ого труда и раб-ам для к-ых ден. ср-ва не яв-ся стимулом. Соц-но-психол-ие методы: создание благопр-ого соц-но-психол-ого климата в орг-ции и доверительных отн-ий м/у рук-ем и подчиненным; предоставление возможности развития и реализ-ции личных сп-ей раб-ов, что ведет к повышению удовлет-ти и эффек-ти работы сотрудников. Все методы эффек-ны только во взаимодействии.

3. Миссия и цели оган-ции. Миссия - это причина существ-я предпр-я. Миссия -утверждение, указывающее на отличит особ-ти данной орган-ции от др. ей подобных. Миссия определяется в процессе стратегич-ого планир-я, она и яв-ся основой стратегией предпр-я, в соот-ии с к-ой строится вся остальная деят-ть. Ее принятие позволяет четко определить назначение деят-ти данного предпр-я и не дает рук-ям возмож-ти ориентир-ся на личные интересы. Выбор миссии придает деят-ти предпр-я стабильность, т.к. опред-ся осн-ые принципы его работы. Миссия позволяет орган-ции быть гибкой и в случае необ-ти изменить ее профиль. Для выбора миссии предпр-ю необ-мо четко определить, кто будет являться его клиентами и какие потреб-ти покуп-ей оно будет удовлет-ть. На основе миссии определяются цели деят-ти. Цель деят-ти - это желаемое состояние объекта упр-я через опред-ое время. От ее правильного формулир-я зависит слаженность работы персонала. Осн-ая цель любого предпр-я - это получение прибыли. Цели устанавл-ся на основе след. принципов: конкретности и измеримости; достижимости и реальности, наличия сроков исполнения; эластичности целей, возможности их корректировки Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, след-но, цели должны соот-ть сп-ям раб-ов. Цели предпр-я м.б. краткосроч., среднесроч. и долгосроч. Краткосроч. цели опред-ся не больше, чем на квартал или год. Среднесрочные цели устанавл-ся на срок от года до трех лет. Долгосрочные цели опред-ся на срок от трех до десяти лет. Они могут вкл-ть освоение новых рынков, универсализацию пр-ва и др. Цели должны складываться иерархично, от более простых к более сложных, от позразделений к орган-ции в целом.

4. Организационные ресурсы. Под ресурсами поним-ся ден. ср-ва, ценности, запасы, возмож-ти, источники срв и дох-ов; Это все то, что м.б. исп-но орг-цией для достижения поставл целей. Эк-ие ресурсы – все виды ресурсов, к-ые исп-ся в процесе пр-ва. Природные ресурсы – совок-ть объектов жив и нежив природной среды, к-ые исп-ся чел в проц обществ-ого пр--ва. Организац ресурсы отн-ся к эк-им ресурсам – это ср-ва обеспечения орган-ой деят-ти и достижения ею результатов. Они включают: трудовые (чел) ресурсы – имеют большое значение, это ключевой элемент орг-ции, требуещее постоянного развития; материально-сырьевые – сырье, материалы, основной капитал, это те ресурсы к-ые напрямую учавствуют в пр-ве товаров и услуг; фин-ые – ден. ср-ва орган-ции. Эффек-ть предпр-я во многом зависит от размера, струк-ры и кач-ва упр-я этими ресурсами; инф-ые ресурсы – совок-ть данных, документации, являющийся в орган-ции объектом сбора, хранения, обработки, приема и передачи. Для работы с информ ресурсами на предпр создаются спец подразделения (отдел информац технологий). Защита информации явл отной из гл целей организации. Ресурсный приоритет – тот ресурс, с к-ым орган-ция работает чаще всего и к-ый яв-ся предметом ее деят-ти. Для банка – фин-ые ресурсы, для промыш-ти – матер-но-сырьевые ресурсы, для образоват. учреждений – человеч-ие ресурсы.

5. Основные школы и концепции менеджмента. До конца 19 нач 20 века упр-ие – выступало лишь как практическая деят-ть. Однако в 20 веке мен-т выделилась как наука. I. Этому способств-ла научная школа упр-я – согласно ей человек признавался исключ как ср-во пр-ва. Тейлор внедрял науч методы орг труда: -ввел понятие нормы выработки, стимулировал раб-ов, к-ые превышали данные нормы; - признал важность отбора людей для вып-я работ, и необ-ть их обучения; -изучал процесс труда с целью проектир-я наиб рац приемов и дей-ий. Модель Тейлора направлена на повышение эк эффек произ-ва. «-» он считал что гл стимулом раб-ов явл эк вознагр-ие. Гилберты: изуч рабочие операции при помощи кинокамеры и микрохронометра, исследовали возм-ть увел выпуска прод за счет уменьшения усилий на производство. Форд – построил сист орган-ции пр-ва на основе специализации раб-х. Ввел поточную линию (конвеер) – сократил время пр-ва и снизил затраты на пр-во. II. Администр-ая (класс) шк упр (Файоль). Принципы упр: разделение тр, полномочия и ответ-ть, дисциплина, единоначалие, единовластие, подчиненность интересов, вознагра, централизация орг, порядок на раб месте, справедливость, стабильность перс, инициатива, корпоративный дух. Кач мен-ра: физ, умст, морал (инициатив, ответ, лояльность, тактичность), знание вопросов относящихся не только к выпол-ым фун-ям, спец. знания, опыт работы. III. Школа чел отнош и повед наук. Майо – взаимод м/у людьми часто превосходят усилия рук-лей и матер стимулы. Маслоу – физиолог, потреб. в безоп, потреб. в причастности, потреб. в уважении, потреб. в самовыраж Макклелан- потребности власти, успеха, причасности. Герцберг – гигиенич-ие факторы (з\п, усл тр, справед-ть начал, отн-я в коллективе) – состояние отсут неудовл и «Факторы мотиваторы» (содержение раб, успех, продвиж по службе, творческий рост) – состояние удовл-ти.

6. Планирование в системе управления организацией. Виды и назначение планов. Плaниp-иe - этo дeят-ть, нaпpaвл-aя нa oпpeд-иe цeлeй и зaдaч opгaн-ции, a тaкжe pacпpeд-иe и пepepacпpeд-иe pecypcoв для peaлизaции пocтaвлeнныx зaдaч. Осн цель пл-я – как можно быстро и с наимен затратами найти реш для достиж поставлен цели. Виды плaниp-я пo cpoкaм: дoлгocpoчнoe ocyщecтв-cя нa cpoк бoлee пяти лeт и зaкл-cя в paзpaбoткe пepcпeктивныx цeлeвыx пpoгpaмм (cтpaтeг-oe плaниp-иe); cpeднecpoчнoe ocyщecтв-cя нa cpoк oт гoдa дo пяти лeт (paзличныe пpoгpaммы); кpaткocpoчнoe ocyщecтв-cя нa cpoк мeнee гoдa (oпepaтивныe плaны нa дeнь и дp.). Рaзнoвиднocти плaнoв. Плaны-цeли: xapaк-ки жeлaeмoгo cocт-я пpeдпp-я (oтдeлoв). Иcп-cя пpи плaниp-ии нa длит-ыe cpoки и в ycл-яx нeoпpeд-ти. Плaны для пoвтopяющиxcя дeй-ий peглaмeнт-ют вып-иe тpaдиц-ыx paбoт в cтaндapтныx ycл-яx (pacпиcaниe дв-ий пoeздoв, caмoлeтoв) cocтaвляeмыx c yчeтoм фopc-мaжopныx oбcтoятeльcтв. Плaны для нeпoвтopяющиxcя дeй-ий cocтaвл-cя для peшeния cпeцифич-иx пpoблeм в кoнкpeтныx cлoжившиxcя cитyaцияx. Пpинципы плaниp-я: 1. yчacтиe в плaниp-ии мaкcим-oгo чиcлa coтpyдникoв пoзвoляeт пoвыcить эффeк-cть вып-я paбoты, т.к. yчитывaютcя иx интepecы, a, cлeд-нo, пoвышaeтcя yдoвлeт-ть coтpyдникoв paбoтoй; 2. нeпpepыв-ть: плaны cлyжaт ocнoвoй для дaльнeйшeй paбoты; 3. гибкocть: вoзмoж-ть кoppeктиpoвки плaнoв в cooт-ии c измeн-cя ycлми; 4. эк-ть: зaтpaты нa плaниp-e знaчитeльнo мeньшe пoлyчaeмыx выгoд; 5. oбecпeчeниe paбoты нeoб-ми мaтep-ми и opгaнизaц-ми pecypcaми. Мeтoды плaниp-я: бюджeтный - тaбличный cпocoб пpeдcтaвлeния мaтepиaлa, oтpaжaющий пocтyплeниe и пepepacпpeд-иe pecypcoв пo пoдpaздeлeниям и cфepaм дeят-ти; бaлaнcoвый - coглacoвaниe пocтyплeний и pacxoдoв зa oпpeд-ый пepиoд. Бaлaнc - этo тaблицa, в к-oй зaфикcиpoвaны вce иcтoчники и paзмepы дox-oв и pacx-oв пpeдпp-я. Мaтeмaт-ий мeтoд oпиpaeтcя нa иcп-иe мaтeм-иx мoдeлeй. Егo cyть зaкл-cя в cocтaвлeнии ypaвнeний c пepeмeнными. Гpaфичecкий мeтoд - этo oбpaзнoe пpeдcтaвлeниe вoзмoжныx вapиaнтoв paзвития cитyaции (ypoвeнь пpибыли, измeнeниe дoли pынкa и т. п.).

7. Организация как функция управления менеджмента, ее смысл и содержание. Орг-ция – это функц упр, направл-ая на реализ намеченных планови достижению опред рез-та. Орг-ция заключ в создании структуры упр орг, опред заданий подразделениям, установл-ие их взаимодей-я, подборе людей для конкрет работы, наделение полномочиями и отв-тью и координации за их дей-ми, рез-ми работ. Стр-ра упр – упоряд сов-ть взаимосвяз эл-ов, обеспеч функ-ние и развитие орг как единого целого. Факторы: масштаб орг-ции; разнообразие осущ-ых видов деят-ти; диапазон контроля, опред-ий кол-во подчин-х; степень автомат-ции пр-ва; эк-ие факторы. Полномочия – ограниченное право исп-ть ресурсы пред-я и направлять усилия нек-ых ее сотруд-ов на вып-ие опред задач. Они м.б. делегированы – передача задач и полномощий лицу, к-ый принимает на себя ответ-ть за из вып-ие. Линейные полномочия – полномочия, кот передаются непосред-но от начальника к подчиненному и далее к др подчиненным, тем самым сосдается иерархия уровней упр. Аппаратные полномочия – это полномочия, кот носят преимущ консультативный хар-р. Ответст-ть – обязательство вып-ть имеющиеся задачи и отвечать за из реш-ие.

8. Мотивация как функция менедж-та. Мотив - понимается побуждение личности, соц-ой группы к активной деят-ти, связанной со стремлением удовлетворить опред-ые потребности. Мот-ция - побуждение себя и др к деят-ти для достижения поставленной цели как личной, так целей орг. В процессе мотивации предпол-ся исп-ие опред-ой послед-ти взаимозавис-ых категорий: потреб-ти людей, интересы людей, мотивы деят-ти, дей-ия людей. В кач-ве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтер-ть в интересных коммуникациях, потреб-ть в формир-ии карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие чел-ка к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и обществ-ые отн-я, к-ые оказывают на него воздей-ие. Мотивац-ый подход к поведенческой деят-ти яв-ся центральной ф-цей менеджмента. Менеджер воздей-ет на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффек-ую мотивацию пр-ой деят-ти раб-ка. Содержат теории – основыв-ся на выделении внут побуждений чел, кот заставляют людей дей-ть опред образом. Маслоу – физиологич потр, потр в без-ти, потреб в причасности, потр в уважении, потр в самовыраж Макклеланд: потреб во власти (потребность в проявлении влияния), успехе (берут на себя отв-ть, мало рискуют, хотят, чтобы достигнутые рез-ты поощрялись), причастность (заинтерес-ть людей в налаживании дружеских связей, контактов, общение). Герцберг – гигиен-ие факторы - отсутствие неудовлетвор-ти, факторы мотиваторы - удовлетворенность. Процессуальные теории – основыв-ся на том как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Врум – просто наличие потреб-ти не ведет к появлению мотивации, чел должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлет-ю потр-ти. Ожидания – оценка личностью вер-ти опред события. Если люди не чувствуют прямой связи м/у затрач усилиями и достиг рез-м, мотив-я ослабевает. Адамс – люди субъективно опред-ют отн-ие затраченного рез-та к вознаграждению, склонны сравнивать получен вознаграждение с вознаграж др. Если есть несправедливость, возникает псих напряженность и мотив снижается.

9. Содержание контроля, как функции менеджмента. Контроль — это процесс обеспечения достижения орган-ей своих целей. Он предст-ет собой сис-му наблюдения и проверки соот-ия процесса функционир-я управл-ой подсис-мы принятым реш-ям, а также выработки опред-ых действий. Сущ-ет 3 аспекта управл-ого контроля: установление стандартов — точное опред-ие целей, к-ые д.б. достигнуты в опред-ый отрезок времени. Оно основыв-ся на планах, разраб-ых в процессе планир-я; измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; подготовка необ-ых корректир-их дей-ий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Выделяют следующие виды контроля: предварительный контроль. Осуществ-ся до фактического начала работ. Ср-ва осуществления — реализация опред-ых правил, процедур и линий поведения. Исп-ся по отн-ю к чел-им (анализ професс-ых знаний и навыков, необ-ых для вып-я должностных обяз-ей, отбор квалифиц-ых людей), финан-ым (составление бюджета) и матер-ым ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней кач-ва, проведение проверок); текущий контроль. Осуществ-ся непосред-но в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактич-их результатов, полученных после проведения работы. Для осуществ-я контроля аппарату управ-я необ-ма обратная связь; заключит-ый контроль. Одна из ф-ций состоит в том, что контроль дает рук-ву инф-ию, необ-ую для планир-я, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способ-ет мотивации, т.к. измеряет достигнутую результативность. Технология контроля осуществ-ся по след. схеме: выбор концепции контроля (сис-ма, процесс, частная проверка); опред-ие целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффек-ть контроля); установление норм контроля (этические, производ-ные, правовые); выбор методов контроля (диагностич-кий, предварит-ный, текущий, заключит-ый); определение объема и обл-ти контроля (сплошной, эпизодический, фин-ый, кач-ва продукции).

10. Организация процесса разработки управленческого решения. Упр реш – это реш, направл на обеспеч усл-ий, невелированию причин проблемной ситуации для достиж целей орг.; это процесс выбора из мн-ва альтернатив лучшего на данный момент времени комплекса дей-ий по достиж поставл цели орган-ей. Бывают стратегич\тактич; глобальные\локальные; внеш\внут, долг\ср\крат, директивн\ рекоменд\ориентирующие, Простые\слож\уник; индив\коллективные. Шаблонные\творческие. Требования: простота, реализуемость, экономичность, своевременность. Процесс разработки упр реш: -сбор инф о возможн проблемах; -анализ существующ проблемы; -постановка задач и цели:- вoзник-иe нoвoй cитyaции, пoявлeниe пpoблeмы, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, oпиcaниe пpoблeмнoй cитyaции; -оценка возможности и целесообр работ над реш-ем; -разработка стратегии упр реш: фopмyлириe тpeбoвaний-oгpaничeний, cбop нeoб-oй инф-ции, paзpaбoткa вoзмoжныx вapиaнтoв peш-ий; -поиск идей реш; -разработка различных альтернатив; -выработка критерия отбора оканчательного реш; -выбор наилучшего решения: oпpeдeлeниe кpитepиeв выбopa; oтбop peшeний, oтвeчaющиx кpитepиям, oцeнкa вoзмoжныx пocлeдcтвий, выбop пpeдпoчтит-oгo peш-я; - корректировка при необх-ти; -реализация реш. Обязaтeльными эл-ми пpoцecca яв-cя нaличиe пoэтaпнoгo плaнa и мeтoдoв peшeния, a тaкжe иx инфopмaц-oe oбecпeчeниe. Рaбoтa пo cбopy, oбpaбoткe и oцeнкe инф-ции пpoвoдитcя нa вcex этaпax пpoцecca, нo кaждый paз oнa имeeт ocoб-ти, oтpaжaющиe cпeцификy вып-ыx дeй-ий и peш-ыx зaдaч, a тaкжe cтиль paбoты мeнeджepa. Пpeдcтaвлeннaя cxeмa пpoцecca пpинятия peш-ий oтoбpaжaeт лoгикy yпpaвлeн-oй дeят-ти. Нa пpaктикe этoт пpoцecc бoлee cлoжeн и дoпycкaeт пapaллeльнocть pядa пpoцeдyp, чтo пoзвoляeт знaчитeльнo coкpaтить вpeмя пpинятия peшeний.

11. Типы и роли менеджмеров. Роль - это набор представлений о поведении менеджера. Процесс упр – сов-ть видов деят-ти напрал на упорядочение и корродин эл-ов орг-ции для достижения поставл-ых целей. Упр проц объединяет в себе управл труд, его предмет, объект, реультат. Упр труд – деят-ть по вып-ю ф-ций управ в орг-ции. Объект – люди, предмет – информация, результат- упр решение. Общ черта упр труда – испол-ие ролей рук-ля. Менеджеры занявшие должности д вести себя опред образом. Рук-ль – осущ дей-я связан со своим офиц положением. Лидер – яв-ся примером для подчиненных, осущ все дей-я с участием подчиненных.

Г. Минтцберг выделил три роли менеджера: коммуникац-ая (координац-ая) роль. В рамках нее менеджер организует взаимодей-ие своих сотруд-ов; информац-ая роль, т.е. менеджер занимается приемом, передачей и обработкой инф-ции, необ-ой для работы предпр-я; руководитель принимает реш-ия, к-ые ложатся в основу работы предпр-я. Информац-ые роли. Информац-ые роли описывают виды управл-ой деят-ти, направл-ые на создание и развитие инфор-ой сети. Роль наблюдателя предпол-ет получение менеджером текущей инф-ции из мн-ва источников: от рук-ей, коллег и подчиненных, ср-в массовой инф-ции, внеш. субъектов. Роли проводника и оратора предст-ют собой прямую противоп-ть роли наблюдателя, т.к. исполняя их, менеджер передает текущую информацию другим людям в оргации и вне ее. Практика наделения властью работников низших уровней организации предполагает получение ими и доп-ой инф-ции от менеджеров. Межличностные роли. Исполнение менеджером межличностных ролей предпол-ет акцент на их взаимоотн-ях с другими людьми и исп-ие рассмотренных нами чел-их навыков. В роли главы менеджер проводит в своем отделе или орган-ции церемонии и различные символические мероприятия. Занимая опред-ую должность, он представляет фирму в целом. Роли, связанные с принятием решений . Эти роли выходят на авансцену в тех случаях, когда менеджер встает перед выбором или необ-ю дей-ий, и чаще всего требуют от него и человеч-их, и концептуальных навыков. Роль предприн-ля закл-ся в инициировании перемен. Менеджеры постоянно думают о том, как превратить будущее в настоящее. Стремление к устранению текущих проблем побуждает их к инициации дей-ий, позволяющих исправить недостатки. Роль распределителя ресурсов связана с реш-ми о наиболее целесообразном исп-ии людей, времени, оборуд-я, бюджетных ср-в и прочих ресурсов для достижения планир-ых результатов. Менеджер должен решить, на какие проекты выделить деньги, какие из жалоб покупателей рассмотреть в первую очередь, даже как распорядиться собственным временем. И, наконец, роль участника переговоров закл-ся в осуществлении коммуникаций и заключении сделок, способ-их достижению необ-ых для вверенного менеджеру подразделения результатов.

12. Сущност, типы и стили лиредства. Лидер-лицо, обладающее в группе признанным авторитетом и осуществ-ее влияние, проявляющееся как управляющее дей-ие. Лидер воодушевляет людей, вселяет энтузиазм. Стиль лид-ва – это устойчивый комплекс черт рук-ля, проявл в его отнош с подчин, способ, кот начальник упр своими подчин. Левин выделил 3 стиля: авторитарный-вся полнота власти у рук, реш принимаюся им единолично. В дaннoм cлyчae иcп-cя кoмaндный мeтoд yпpaвлeния. Автopитapный cтиль yпpaвлeния нeoбxoдим в кpизиcнoй cитyaции, кoгдa peшeния дoлжны пpинимaтьcя быcтpo и быть чeткo cкoopдиниpoвaны; демократический-делегирование части полномоч подчиненным, реш приним коллективно. За реализ предложений ответственны все. Он aктyaлeн пpи cтaбильнoй paбoтe пpeдпp-я и cтpeмлeнии eгo к внeдpeнию иннoвaций; попустительский (либер-ый)-упр-ие без участие рук-ли, подчин-ым предоставляется полная свобода. Рaбoтники пpeдocтaвлeны caми ceбe, пpиxoдитcя paccчитывaть нa иx диcциплиниp-ть. Дaнный cтиль yпp-я вoзмoжнo иcп-ть пpи выcoкoй квaлификaции paб-oв и низкoм ypoвнe пoдгoтoвки pyк-ля. Есть патриархальный стиль (орг-семья), харизматический (основан на вере в уникальность кач-в личности рук) автократический (рук исп иерарх аппарат упр, выдает только распоряж), бюрократический (формальность отнош м\у рук и подч).

13. Виды и типы организации. Организация-группа людей, взаимодейств м\у собой, деят-ть которых координир-ся для достиж поставлен целей. Множество и разнохарактерность орг создают сложности для их классиф. По форме соб-ти:частные,гос, муниц, смешанные. По отн-ю к прибыли: коммерческие — у них получение и распределение прибыли м/у учредителями (акционерами) яв-ся уставной целью деят-ти; некоммерческие — осн-ая цель состоит в удовлет-ии нек-ых общественных потреб-ей, а прибыль м.б. направлена только на развитие самой орган-ции. ОПФ: ИП, товарищества (полное, коммандитное), АО (ЗАО,ОАО), кооперативы, фонды, аасоциации. Сектор и отрасль: промышленные, с\х, торговые, образоват и др. Содержание деят-ти: добыв, обрабат, исследовательские, проектные, сборочные, обучающие. И др. Все они отличаются особ-ми создания, регистрации, осуществления полномочий руководством, формами отчетности и ведения документации и т.д. Выд-ся по ф-циям, реализуемым в общ-ве — по их предназначению. Производственные орган. производят вещи и продукты, потребляемые членами общ-ва. Регулятивные (полит-ие) орган. обеспечивают формулир-ие и достижение общ-ых целей, «отвечают» за формир-ие и реализацию властных отн-ий. Сюда можно отнести большинство организаций гос-ого и муницип-ого упр-я, политические партии и т.д. Соц-ые орган. сохраняют традиции, обеспечивают соц-ую преемственность, передачу соц-ого опыта. Это и церковь, и образов-ые орган-ции, и музеи, и редакции, и издательства и т.п. Интегративные орган. вып-ют ф-ции улаживания конфликтов, мотивирования членов общ-ва, согласования целей и деят-ти отдельных соц-ых групп и общностей. Это, напр., прокуратура и суд; отчасти — средства массовой инф-ции, нек-ые из гос-но-муницип-ых орган-ций (собесы).

14. Внеш. и внутр. среда организации. Орг функц в среде. Внеш ср- совок-ть наход-ся за предел-ми орг факторов и эл-ов, оказ-их воздей-ие на орг-цию. Прямое возд (дел слой): поставщики, конкуренты, партнеры, потребители, регуляторы (гос, рег, местн орг власти), профзоюзы. Косвенное возд (общ среда): соц-эк фак, полит, культурн и др. Уровни внеш ср: 1. функцион-ый (деловой)-слой в кот непосред-но оперирует орг (прямого возд). 2. Общая среда – факторы косвенного влияния на деят орг, возд одинакого на все орг региона. 3. глобальная среда-трансграничные факторы, воздей-я кот не связаны с особ-ми конкретн региона или страны. Подсис-мы: Технолог-ая-степень развития производ-ых сил в общем (знания, развитие науки и техники, информ-ция). Международная-факторы, обусловленными такими мировыми процессами как глобализация, интернац-ция эк (возм-ти развития бизнеса в др странах). Внутр. среда – ситуационные факторы, действующ внутри орг и оказ на нее воздей-ие. Это цели (желаемый рез-т к к-ому стремятся все эл-ты орг), ресурсы, технология пр-ва, культура орг, координац деят-ть.

15. Понятие и типы организационных структур. Орг струк-ра – логически взаимосвяз-ые отнош функцион-ых обл-ей и уровней упр-я, кот отражает разделение труда, распределение заданий и рук-во ими. Каждое подразд и долж-ть создаются для вып опред набора ф-ций упр-я или работ. Для вып ф-ций подразд их должност лица надел-ся опред правами на распоряжения ресурсами и несут ответ-ть за вып-ие закрепл-ых за подраздел-ем ф-ций. Гл фун-я ОС- обеспеч корд и контроля за деят-тью подразд орг. Эл-ты стр-ры: отдельные работники,службы, отделы и др звенья аппарата упр. Процесс формир-ия орг струк-ры сложен и имеет много стадий, в его основе лежат 4 осн-ых процесса: разделение труда, департаментализация, определение размеров подразделений и делегирование полномочий: Разделение тр- баз прин-п любой орг, процесс разделения работы на отдельные операции с опред степенью специализации.(перечень раб мест, и полномочия для них). Департаментализация-группировка выдел-ых раб мест, операции и полномочий в струк-ых подразд орг по какому-либо признаку.(продуктовая, региональная). Определение размера подразд – после группировки раб. мест и операций определяют, сколько их должно быть в том или ином подразделении. Делегирование – передача задач и полномочий лицам, к-ые берут на себя ответ-ть за из вып-ие. 2 типа ОС: 1. бюрократические (централиз) и 2. органические (децентрализованные). К 1гр: линей, функц, лин-функ, дивизиональная. К 2 гр: матричная, проектная. I:Линейная- каждый рук обеспеч рук нижестоящии подраздел по всем видам деят-ти (+простота, эконом-ть, единончалие, -отсут гибкости, выс квалиф упр, проблемы с обменом инф). Функц- администрат-ое упр и функцион-ое упр (-нарушен принцип единоначалия). Лин-фун (штабная)- ступенчатая иерархия. Лин рук явл единоначальниками, им оказыв помощь функц органы. Дивизионал-филиалы выделяются или по обл-ти деят-ти или погеографич признаку. Общ+ четкое разд тр, иерархичность уровня упр, наличие формальных правил и стандартов, кот обеспеч однородность вып-я ф-ций. Общ - отсутствие гибкости упр, сложность с обменом инф м\у подразд, проблемы с внедрением новшеств. II. Матричная-исполнитель м иметь 2 и более рук-лей, (рук проекта, рук функц подразд) широко примен в фирмах ведущих работу по многим направлениям. Проектная – временная ОС, созданная для реш конкретной задачи. Когда проект закончен команда распускается. Общ+ отказ от формализации процессов, сокращ числа иерархич уровней, выс уровень гориз интеграции м\у перс, взаимная информир-ть, самодисциплина.

16. Матричная организационная структура, ее особенности и бласти применения. Матрич стр явл разновид органических (децентрализ)структур упр. В 50 гг. ХХ в., когда в средниз по размеру аэрокосмических и компьютерных фирмах США стали возникать проблемы более эффек-го исп-я трудовых и фин-ых ресурсов.

Они были слишком малы, чтобы была эффек-ой дивизиональная струк-ра, но и достаточно велики, чтобы была эффек-ой функцион-я. Тогда была сделана попытка совместить функцион-ую и дивизиональную СУ, т.е. наложить дивизиональную струк-ру на функцион-ую. Так получилась одна из наиболее популярных разновид-ей адаптивных струк-р — матричная -построена на прин-пе двойного подчинения испол-ей (непосред-но функц рук-ли и рук-лю проекта). Созд такой СУ целесообразно если, необ-мо освоение ряда сложных изделий в жатые сроки, внедрение технологич новшеств, быстрого реагирования на измен рынка. В такой струк-ре рук-ль проекта работает с непосред-но не подчиненными ему спец, к-ые подчинении линейным рук-лям. Он определяет что и когда д.б. сделано по конкретному проекту. А линеные рук-ли решают кто и как будет вып-ть данную работу. «+» ориентация на проектные цели; Эффек-ое упр; Вовлечение рук всех уровней в активн творч деят-ть; гибкость; Возмож-ть применения эффек-ых методов упр. «-» проблемы возникающие при работе над проектами могут нарушать стабильность функц фирмы; Трудно установит четкую ответств-ть за работу подразд, возмож-ть нарушения правил установле-ых функ подраз, из-за длит-ого отрыва сотруд-ов учавствующих в проекте, возник-ие конфликтов м\у функцион и проектыми ру-ми. Осн-ые усл-я эффек-ти матричных струк-р. Точное разделение компетенций и полномочий. Высокие коммуникац-ые сп-ти рук-ля группы и сотрудников. Высокоразвитые сис-мы упр-я персоналом, учета и контроля. Достаточно большое число сотрудников.