Текстовый документ OpenDocument

Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Объекты системы управления персоналом:работники;рабочие группы;рудовой коллектив.Субъекты системы управления персоналом:функциональный управленческий персонал;линейный управленческий персонал; Управление персоналом преследует цели:помощь фирме в достижении общих целей;Эффективное использование мастерства и возможностей работников;обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме. Система управления (СУ) персоналом включает следующие основные элементы:группу специалистов аппарата управления;комплекс технических средств СУ;информационную базу для управления персоналом;комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;правовую базу;совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации выглядит следующим образом:подсистема условий труда;подсистема трудовых отношений;подсистема оформления и учета кадров;подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга стимулирования персонала;подсистема развития средств стимулирования персонала;подсистема анализа и развития кадров;подсистема юридических услуг;подсистема развития социальной инфраструктуры;подсистема разработки организационных структур управления.
Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Сущность стратегического управления:Где сейчас находится организация и ее персонал?В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы? Цели стратегического управления персоналом:Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен. Принципы стратегического управления персоналом:долгосрочность оцениваемых перспектив;направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;создание возможностей эффективной реализации потенциала;альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения. Объектами стратегического управления персоналом являются:сотрудники организации;условия труда;структура персонала.	широкий отбор подразумевает первичное «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее финансово– и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы-интервью.Для проведения широкого отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые «со стороны», из оценочных и аналогичных им центров консультанты; Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю пригодности, и предполагает использование комбинаций наиболее валидных, надежных и объективных методов. принципы:• поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с философией и практикой управления и с содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом. • необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и – что не менее важно – то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки. • необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность [16; 150]. •ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть; •отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет; •обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние); •ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место Бесконтактное общение с претендентом возможно на начальном или промежуточном этапах отбора. Оно может проводиться дистанционно в письменной форме с использованием различных средств связи, которые доступны претенденту на должность и организации. Умение претендента пользоваться современными средствами связи (например, электронной) может восприниматься как одна из его сильных сторон Классический пакет заявительных документов включает: Заявление. Автобиографию (резюме). Свидетельства. Анкеты. Фотографии. Рекомендательные письма. Медицинское заключение.
Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:По масштабам кадровых мероприятий.(пассивная;реактивная;превентивная;активная. )По степени открытости(открытая,закрытая) Составляющие кадровой политики:какими организация видит или хочет видеть своих работников, политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора,политика вознаграждения,политика найма,политика в отношении развития персонала и карьеры,политика стабилизации кадрового состава;политика оценки достижения (приростная и предпринимательская).	Письменное заявление о приеме на работу — первый документ, свидетельствующий о намерении заявителя стать сотрудником данного предприятия или организации. При разных точках зрения относительно информационной весомости заявления или его использования лишь для соблюдения формальностей, большинство специалистов все же склоняется к тому, что в нем «часто больше, чем в биографии, ощущается личность кандидата». Здесь есть возможность сообщить о своих особенных желаниях относительно работы, обосновать смену рабочего места, объяснить причину, почему нанимается в эту, а не в другую фирму. Уже по внешней форме заявления и способу выражения мыслей в нем можно получить первичное заключение о кандидате. Биография содержит важную информацию об отличительных чертах, социальной подоплеке и о профессиональном развитии претендентов на должность. Рассмотрев ее вместе со свидетельствами, можно судить о том, пригоден ли заявитель для данного места или нет. Полезность биографии многим ученым видится в возможности использования ее как базы для подготовки установочного интервью. Есть мнение о том, что биография помогает выявлению противоречий между устными и письменными данными кандидата или что из некоторых биографий сразу можно узнать, что кандидат не соответствует требуемым условиям. Анкеты. Являются обязательным при отборе персонала на рабочие места. История применения анкет позволяет выделить анкетирование, с одной стороны, как традиционный метод диагностики пригодности кандидата, а с другой - как новый диагностический метод. Традиционными выступают персональные анкеты, относительно новаторскими - автобиографические. Общее название «персональные» - объединяет несколько видов анкет, традиционно используемых предприятиями для отбора кандидатов. Одни из них содержат небольшой спектр вопросов, выявляющих в основном семейно-личностный и профессиональный статус претендента. Другие ставят перед ним до двухсот вопросов, на которые нужно ответить «да», «нет» или «не уверен». В основе второго вида анкетирования лежит форма самооценки. По заполненной анкете эксперт может определить, имеет ли, например, личность склонность к конкретному или абстрактному мышлению, к спонтанности или самоконтролю. Часто такие анкеты относят к разновидности тестов и поэтому ее действенность анализируют совместно с методами тестирования при найме.
Планирование персонала – это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала. Планирование персонала должно определять:сколько персонала и какой квалификации необходимо в будущем;как привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;как использовать работников в соответствии с их способностями;как целенаправленно содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям;каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия Армстронг трактует основные задачи планирования персонала следующим образом:привлечение и сохранение необходимых работников, обладающих соответствующими навыками, опытом и компетенцией;предвидение возможного излишка или дефицита работников;создание хорошо подготовленного и гибкого штата, что вносит вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;снижение зависимости от найма работников извне, когда на рынке труда отмечаются недостаточное предложение работников с важными для организации навыками, с помощью сохранения и развития собственных работников;совершенствование использования рабочей силы с помощью более гибких систем работы.	Рекомендательные письма и отзывы. Отрицательной стороной письменных рекомендаций является то, что пристрастия, мотивы и уровень требований арбитра (того, кто их пишет) неизвестны, но как рекомендации, так и отзывы могут быть дополнены или заменены разговором по телефону, который, возможно, может быть более полезным.  Медицинское заключение. Наравне с умственными успехами претендента, для работодателя не менее важным является установление его физической пригодности, поэтому кандидат должен пройти профессиональную медицинскую экспертизу. Заключение графологической экспертизы. При найме на ряд предприятий кандидату необходимо вместе с другими заявительными документами предъявить написанную от руки биографию или во время собеседования изложить на бумаге соображения по какой-либо теме для последующего проведения по оригиналу графологической экспертизы. Возможность данной экспертизы распространяется на сферу следующих оценочных критериев: личностный портрет кандидата, рабочий портрет и рабочие помехи
Основные элементы планирования персонала:Анализ состава персонала Основная задача качественного анализа – определение и оценка знаний и умений сотрудников к четко определенному времени планирования. Задача количественного анализа состава персонала – определение числа сотрудников по каждой категории персонала. Планирование потребности в персонале Основная цель – определение количественной и качественной потребности в персонале для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.  Планирование обеспечения персоналом – планирование набора персонала. – планирование отбора. – планирование принятия на работу. – планирование адаптации сотрудников Планирование использования персонала Его цель – обеспечение соответствия распределения сотрудников по рабочим местам, основой которого является соответствие квалификации требованиям данного рабочего места. Планирование развития персонала Цель – определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников Планирование высвобождения персонала Цель – установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала. Планирование затрат на персонал Цель – установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. Цель планирования персонала состоит в том, чтобы определить то, когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами организации потребуются работники для решения ее задач. М етоды:Экстраполяция. Суть этого метода заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, учитывающих изменения производственных показателей. Скорректированная экстраполяция. Он учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале Метод экспертных оценок. Этот метод основан на мнении экспертов, как правило, руководителей подразделений или предприятий.   Компьютерные модели. На основе информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты по персоналу строят компьютерный прогноз потребности в персонале. Использование компьютерных моделей позволяет одновременно использовать различные методы прогнозирования, что существенно повышает точность прогнозов.	Тесты. Существует несколько типов тестов: - Тесты на определение способностей. Один из самых известных в этой группе тест на определение интеллекта, при помощи которого пытаются оценить общую способность мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях. Другие тесты предназначаются для определения технических способностей и умений что-то делать вручную, а также творческих способностей, умения писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д. Эти тесты должны составляться профессионально. В настоящее время ряд организаций предоставляют услуги по тестированию. Они либо предлагают обучить персонал составлению и применению стандартизированных тестов, либо сами разрабатывают тесты, специально предназначенные для определенных целей. - Квалификационные тесты. Они разрабатываются для тестирования уже приобретенных навыков. В основном они используются для проведения собеседований с секретарями, чтобы проверить скорость стенографирования и умение печатать на машинке. Но их можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный отзыв руководителя, анализ бухгалтером данных о затратах, проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие конкретной способности. Если необходимо, претендентам можно дать время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ. - Тесты на проверку личных качеств. Традиционно к этим тестам относились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее значение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка - трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности. В континентальной Европе графология рассматривается как полезный источник предоставления сведений о личностных качествах. Но в Соединенном Королевстве она широко не используется. - Тест для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью , способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам но себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также, как и любой тест (т.е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования ажным моментом организации и проведения тестирования является создание тестовой ситуации, в комплексное понятие которой включаются такие элементы тестовой процедуры, как внешние условия, руководитель тестирования, взаимодействие между руководителем тестирования и испытуемым, установки и ожидания испытуемого, страх перед тестом. Объективность тестовой ситуации прежде всего означает, что условия проведения тестов для всех кандидатов одинаковы и стандартизированы. Для участников испытания подбирается соответствующее помещение, хорошо освещаемое и проветриваемое, исключающее посторонние помехи. В задачи руководителя тестирования входят ознакомление кандидатов с инструкцией теста, наблюдение за ходом процедуры, предотвращение нарушения порядка, сбор анкет. Экзаменатор не сможет избежать определенных процессуальных взаимодействий с испытуемыми, поэтому влияние взаимодействия между руководителем тестирования и кандидатом на итог должно быть предметом внимания тех, кто организует эту процедуру. Страх, однозначно трактуемый как помеха в тестировании, рассматривают в двух вариантах: привнесенный самой личностью испытуемого и индуцированный тестом. Определено, например, что чувство страха, индуцированное условиями тестирования, при принципиально низком уровне ведет к повышению, а при принципиально высоком уровне – к снижению показателей испытуемых. Работая над созданием требуемой тестовой ситуации, менеджер по персоналу должен определить, какому контингенту претендентов предстоит пройти тестирование, какой тест задействовать, сколько времени займут процедура тестирования и оценка результатов, целесообразен ли метод с экономической точки зрения.
	Собеседование . Специалисты называют этот метод по-разному: «интервью», «установочная беседа», «представительский разговор», «заявительная беседа», «собеседование». Установочное собеседование представляет собой беседу претендента с представителем кадровой службы и/или менеджером, при которой в процессе обмена информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о профиле и потенциале пригодности будущего работника: квалификации, способностях, интересах, характере, дается заключение о его мотивах и ценностных установках, анализируются способности к ведению беседы, контактированию, коммуникабельность, а с другой стороны, претендент получает сведения о рабочем месте, перспективах своего личностного роста в случае трудоустройства и стратегии предприятия. Специалисты выделяют следующие элементы интервью: – получение личного впечатления о кандидате; – выявление ошибочных данных о личности, уровне работоспособности и готовности кандидата к работе; – сравнение письменных и устных высказываний кандидата и разъяснение возможных несоответствий; – выявление степени интеграционной способности кандидата, т. е. его способности включиться в предназначенную ему рабочую группу; – выявление ожиданий и целевых представлений кандидата; – информирование кандидата о предприятии и рабочем месте;
Найм – это сложная процедура привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе. Решение о найме – акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, конкретные предприятия, так и индивиды .три основных концепции отбора персонала [8]: 1) найм для соответствия или поиск «новой крови»; 2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры; 3) найм подготовленных или найм подготавливаемых. !!!!	главной и единственной целью испытания при приеме на работу является выявление соответствия профессиональной подготовки и деловых качеств работника требованиям должности. Несмотря на то, что данное положение не является новеллой в отечественном трудовом законодательстве (действовавший с 1971 по 2002 годы Кодекс законов о труде, обычно именуемый "КЗоТ", также содержал эту норму), практика его применения вызывает немало вопросов как со стороны работодателей, так и со стороны потенциальных сотрудников. Между тем, прохождение испытания при приеме на работу - это прекрасная, урегулированная законом возможность для каждой из вышеупомянутых сторон трудового правоотношения выяснить, насколько они соответствуют ожиданиям друг друга, и избежать возможных разочарований в будущем. Установление испытания - это отнюдь не обязанность, а право работодателя, предоставленное ему законом. Если компания сочтет это целесообразным, она вправе принять на работу сотрудника без испытательного срока  В соответствии с ч. 4 ст. 70 ТК испытание при приеме на работу не может быть установлено для: беременных женщин; лиц, не достигших 18-ти лет; лиц, окончивших образовательные учреждения начального, среднего, высшего звена и впервые поступающих на работу по полученной специальности; лиц, избранных на выборную должность на оплачиваемую работу; лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями; в иных случаях, предусмотренных законодательством и коллективным договором. Ассессмент-центр, или центр оценки (от англ. assessment center) — один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассессмент-центр является одним из наиболее точных методов оценки компетенций сотрудников[1]. Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похож на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои компетенции в моделируемых деловых ситуациях. В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача - подробно фиксировать поведение участника. После проведения задания задача эксперта провести классификацию поведения (отнести поведение к той или иной оцениваемой компетенции), а затем оценить эти компетенции. Важнейшей составляющей метода является сведение оценок экспертов, полученных в отдельных упражнениях, в интегральные оценки по компетенциям. Чаще всего это делается в ходе совместного обсуждения экспертами полученных результатов, обоснования и защиты итоговой оценки. Такая групповая экспертная работа позволяет снизить субъективность полученных оценок и добиться более высокого качества прогнозов на их основании.
16Эффективность подбора персонала определяется тем, насколько хорошо (рационально, экономично и т.п.) организация использует для этой процедуры имеющиеся ресурсы, и может восприниматься по-разному - в зависимости от обстоятельств конкретного предприятия. Например, в компании «А» рекрутер может одновременно вести пять вакансий одной специализации, в фирме «Z» -10 вакансий трех специализаций. В какой из них работа ведется эффективнее - очевидно. С реди всех методов отбора персонала тест на общие умственные способности (GMA) занимает особое место. Данные, полученные за последние 85 лет исследований в рамках мета-анализа, показывают, что тесты GMA при прогнозировании результативности: дают достоверные результаты для работников, занимающих разные позиции (как начального, так и высокого уровня); имеют более высокую валидность, чем другие методы отбора персонала; хорошо предсказывают эффективность профессионального обучения; имеют сильную теоретическую базу; отличаются низкой стоимостью администрирования. Метод рабочих заданий, как правило, представляет собой моделирование (частично или полностью) деятельности, которую кандидат должен будет выполнять непосредственно на рабочем месте. Подобные «пробные» задания часто используются для найма квалифицированных рабочих (сварщики, слесари, механики и т. д.). Тесты на благонадежность оценивают лояльность кандидата, его надежность, гибкость, эмоциональную устойчивость и просоциальность поведения. Эти тесты направлены на выявление людей, которые склонны к нечестному, асоциальному и непродуктивному поведению на работе (употребление на рабочем месте алкоголя или наркотиков, драки, воровство и т. д.). Данные методики позволяют прогнозировать не только вероятность нежелательного поведения, но и результативность работы кандидата. Хотя их валидность ниже (0,41), чем валидность метода рабочих заданий, совместное использование тестов на благонадежность и тестов GMA увеличивает ценность отборочных процедур в большей степени (0,65), чем сочетание тестов GMA и метода рабочих заданий. Тесты профессиональных знаний имеют серьезное ограничение. Их нельзя применять при оценке и отборе неопытных работников: кандидат не справится с ними, если раньше не работал на аналогичной должности или не получил нужного профобразования. Для разработки данных тестов, как правило, проводится анализ рабочих задач, которые необходимо выполнять на конкретном рабочем месте. Это дорогостоящая процедура, требующая значительного времени и усилий квалифицированных специалистов. Но для многих видов работ низкой и средней сложности (механик, бухгалтер, лифтер, химик-лаборант и т. п.) разработаны стандартизованные тесты, использование которых позволяет удешевить процедуры отбора для работодателей. Сочетание тестов профессиональных знаний с тестами GMA также дает достаточно высокую валидность — 0,48, при этом прирост валидности составляет 0,07, а практическая ценность увеличивается на 14%. Это говорит о том, что данный метод имеет хорошие перспективы для практического использования. Испытательный срок оправданно использовать при отборе сотрудников начального уровня, или тех, кто ранее не имел опыта работы на аналогичной позиции. Согласно установленной процедуре, кандидатов сначала фильтруют, а затем допускают к работе. Результаты деятельности оценивают в конце испытательного срока (обычно — три-восемь месяцев). С теми работниками, чья результативность к окончанию «пробного» периода не соответствует установленным нормам, контракт прекращается. В случае, когда выдерживается описанный порядок, данная процедура приносит компании существенную пользу (например, выявляются совершенно неадекватные работники). Оценка коллег подразумевает проведение отборочных процедур не рекрутером, а коллегами кандидата. В этом случае итоговая оценка представляет собой усредненное мнение нескольких людей, поэтому данный метод также можно считать достаточно надежным и валидным. ихевиоральный метод (анализ поведения) используется для оценки имеющегося у кандидата опыта работы и уровня обучения. В его основе лежит убеждение, что лучшим предиктором («предсказателем») будущих результатов являются результаты предыдущей деятельности. На первом этапе проводится анализ деятельности лучших и худших работников — для того, чтобы выявить достижения, которые позволяют отличить высокорезультативных работников от низкорезультативных. Затем кандидатов просят описать (в письменной форме, а иногда устно) свои прошлые успехи, которые наилучшим образом иллюстрируют их способность на высоком уровне выполнять свои рабочие задачи (например, организовать людей, выполнить в срок проект и т. п.). Индивидуальные достижения оцениваются в баллах с помощью специальной шкалы При использовании метода автобиографических данных рекрутер собирает информацию о личной жизни кандидата (детство, отношения в семье, успехи в школе, увлечения и т. п.). Затем полученная информация оценивается в соответствии с эмпирически установленными закономерностями, связывающими определенные персональные данные с показателями результативности.  Балльный метод оценки (или количество лет обучения) традиционно используется при отборе работников государственных учреждений. Суть метода в том, что кандидат получает определенное — строго фиксированное количество баллов:	24 организация обучения требует разбивки всего учебного материала по частям и темам, его обобщения в целом. Обязательной составной частью организации и осуществления контроля за процессом обучения является проверка знаний, навыков и умений, осуществляемая в виде постоянного и непрерывного контроля за ходом их формирования, функционирования и совершенствования. Для того чтобы организация обучения была эффективной, она должна осуществляться на основе тщательного сочетания и продуктивного использования всех составляющих процесса обучения и соблюдения принципов их тщательного планирования. Для этого предназначена методическая система обучения, представляющая собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных методов, форм и средств планирования и проведения контроля, анализа, корректирования учебного процесса, направленных на повышение эффективности обучения учащихся. Обучение только тогда продуктивно, если оно строится как методическая система.
17Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Цели адаптации персонала: уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. Этапы 1. Оценка уровня подготовленности работника. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. 2. Ориентация. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. В ходе проведения общей программы ориентации часто затрагиваются следующие вопросы: общее представление о компании: цели, приоритеты, проблем; политика организации; оплата труда; дополнительные льготы; охрана труда и соблюдение техники безопасности. 3. Действенная адаптация. Приспособление работника к своему статусу, включение в межличностные отношения с коллегами и руководством. 4. Функционирование. Последний этап процесса адаптации. Характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе	25карьера определяется как «продвижение в какой-либо сфере деятельности, достижения известности, славы, выгоды», как «путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также само достижение такого положения». В иды: 1. Суперавантюрная карьера – очень высокая скорость должностного продвижения (расширения влияния) с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Выделяют два класса суперавантюрных карьер: случайные и совместные. К случайным карьерам относятся те, которые основаны на удачном стечении обстоятельств, т. е. человек оказался «в нужном месте в нужное время». Совместные карьеры базируются на продвижении с более сильным лидером или обеспечении высокой скорости продвижения детям, членам семьи, друзьям и т. п. Представители суперавантюрного типа карьеры нацелены на дальнейшее продвижение и характеризуются различными ситуационно-личностными ориентациями. Как исторический опыт, так и статистические данные свидетельствуют о том, что суперавантюрные карьеры с высокой вероятностью заканчиваются крахом. 2. Авантюрная карьера – пропуск двух должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или существенном изменении сферы деятельности. В недалеком прошлом значительное увеличение количества авантюрных карьер было связано с широкой кампанией выборов руководителей, всесоюзными и общегородскими конкурсами на должности директоров предприятий. В настоящее время рост авантюрных карьер чаще всего обусловлен потребностью части руководителей и предпринимателей в подборе кадров по принципу личной преданности. Факт наличия в организации более 30 % руководителей с авантюрным типом карьеры свидетельствует о потенциальной нестабильности деятельности данной организации. 3. Традиционная (линейная) карьера – постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности. В этом случае скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека, особенностями построения карьеры в отдельных отраслях производства, отчасти протекцией и связями. Традиционная карьера позволяет руководителю овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия. Успешность карьеры в значительной степени определяется особенностями планирования управленческого развития внутри организации. 4. Последовательно-кризисный тип карьеры – особенно характерен для периодов кризисов и революционных преобразований, которые предполагают постоянную адаптацию менеджеров к изменяющейся ситуации. Невозможность адаптации приводит к последовательному понижению должностного уровня, к ориентации на борьбу за сохранение занимаемой позиции и личные интересы. 5. Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители этого типа отдают предпочтение наиболее простым способам решения карьерных задач. Для них характерно изменение сферы деятельности, типа организации в зависимости от социально-экономических, технологических, технических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного и того же класса управления. Преимущественные ориентации на личные или общественно-личные интересы. 6. Отбывающий тип карьеры – для этой группы руководителей карьера завершена: перемещение «вниз» маловероятно, а движение «вверх» невозможно. Основная задача руководителя – удержать занимаемую позицию и использовать все вытекающие из нее преимущества. Как и в предыдущем случае, преобладает ориентация на личные интересы. 7. Преобразующий тип карьеры. Близким по направленности к преобразующему типу карьеры является тип карьеры, названный «завоевание мира», для которого характерна высокая скорость должностного продвижения (расширения влияния); оно может быть как последовательным, так и скачкообразным. В этом случае либо карьера строится в новой области, сфере производства, либо ее основу составляет выдающаяся идея. Это всегда новая позиция в обществе и устремленность в будущее, на завоевание новых рубежей. 8. Эволюционный тип карьеры – должностное продвижение (рост влияния) синхронно с ростом организации. Характерна ориентация на дальнейшее продвижение и общественно-личные интересы.
18.Мотива́ция (от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Процесс мотивации (рис.4) начинается с физиологической или психологической нехватки, или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключена основа мотивации. категории: Потребность – осознанное ощущение недостатка чего-либо Побуждение – обеспечение стремления объектов управления удовлетворить осознанные потребности. Стимул (вознаграждение) – это цель, к которой направлены побуждения. Стимул и вознаграждение может быть как материальным, так и нематериальным (психологическим)	26Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой. Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста. арьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое. На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал. Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой—не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели: повышение эффективности управления компанией; повышение производительности; снижение текучести персонала; соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации; работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в
19Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп: § физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.; § потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем, § социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка; § потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям; § потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Р азница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей	27На основе установления основных компонентов направленности: интересов и ценностных ориентации Дж.Холланд выделяет шесть профессионально ориентированных типов личности: · реалистический,  · интеллектуальный,  · социальный,  · конвенциональный (ориентированный на общепринятые нормы и традиции),  · предпринимательский,  · художественный.  Каждый тип личности ориентирован на определенную профессиональную среду: · реалистический тип - на создание материальных вещей, обслуживание технологических процессов и технических устройств,  · интеллектуальный - на умственный труд,  · социальный - на взаимодействие с социальной средой,  · конвенциональный - на четко структурированную деятельность, · предпринимательский - на руководство людьми и бизнес,  · художественный - на творчество.  «Якоря карьеры», — это ценностные ориентации, социальные установки, интересы и т.п. социально обусловленные побуждения к деятельности, характерные для определённого человека. Карьерные ориентации возникают в начальные годы развития карьеры, они устойчивы и могут оставаться стабильными длительное время. При этом очень часто человек реализует свои карьерные ориентации неосознанно. 1. Профессиональная компетентность  Быть профессионалом, мастером в своем деле.  2. Менеджмент  Управлять – людьми, проектами, бизнес-процессами и т.п.  3. Автономия (независимость)  Главное в работе – это свобода и независимость.  4. Стабильность работы  Стабильная, надежная работа на длительное время  5. Стабильность места жительства  Главное – жить в своем городе (минимум переездов, командировок). 6. 6.Служение  Воплощать в работе свои идеалы и ценности.  7. Вызов  Сделать невозможное – возможным, решать уникальные задачи.  8. Интеграция стилей жизни  Сохранение гармонии между сложившейся личной жизнью и карьерой.  9. Предпринимательство  Создавать новые организации, товары, услуги.
20Согласно мотивационной теории справедливости сотрудник организации в случае недооценки своей деятельности руководством будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же посчитает, что его труд переоценен, то, скорее всего, сохранит объем затрачиваемых усилий и даже увеличит его. Именно сравнивая свой труд и его оценку руководством с трудом, затраченным коллегами, и их оценкой, человек и чувствует себя удовлетворенным или неудовлетворенным. Следует помнить, что такое личное восприятие весьма субъективно, хотя и опирается на достаточно объективную информацию, например, о величине заработной платы, премиях, количестве благодарностей, взысканий и так далее, а «ощущаемая» работником несправедливость порождает психологическое напряжение. Поэтому управлять мотивацией труда достаточно сложно. Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения. Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения. Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют: вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом; желательность получения повышенной стипендии.	28Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач: 1) выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей; 2) подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности; 3) обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника. При работе с резервом руководителей большинство организаций выделяют две группы: 1) группа преемников или дублеров – это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем; 2) группа молодых сотрудников, имеющих лидерский потенциал – это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. Основные этапы подготовки резерва: 1) определение ключевых должностей, оказывающих особое влияние на деятельность организации, и плана их замещения; 2) определение характеристик будущих руководителей, т. е. компетенций, необходимых для эффективной работы в должности руководителя; 3) отбор кандидатов в резерв руководителей; осуществляется высшим руководством совместно со службой управления персоналом. Отбор производится с учетом трех основных критериев: соответствие индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального руководителя (метод экспертных оценок, тестирование); соответствие результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях; степень готовности кандидата; 4) определение потребностей развития (на основе п. 3); 5) подготовка планов развития (планы развития содержат конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию разрыва между идеальным портретом и конкретными показателями оценки претендентов); 6) реализация планов подготовки преемников; 7) оценка прогресса развития, в результате чего происходит корректировка плана развития или изменение состава преемников; 8) назначение на должность; обсуждение готовности преемников и решение о назначении руководство принимает заблаговременно до фактического освобождения ключевой должности; 9) адаптация
21теория постановки целей базируется на исходной посылке, что поведение человека предопределяется теми целями, которые он ставит перед собой, а цели и намерения определяют поведение человека. Основным создателем данной теории является Эдвин Лок. Модель процесса постановки целей строится следующим образом: сначала человек осознает и оценивает события, затем определяет для себя цели и, исходя из них, производит определенные действия, выполняет конкретную работу. Когда человек достигает определенного результата, он получает от этого удовлетворение.  Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилии действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. ПРИМЕНИМОСТЬ МОДЕЛИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение^едет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.	29На основе установления основных компонентов направленности: интересов и ценностных ориентации — Дж.Холланд выделил шесть профессионально ориентированных типов личности: реалистический, интеллектуальный, социальный, конвенциональный (ориентированный на общепринятые нормы и традиции), предпринимательский и художественный. Каждый тип личности ориентирован на определенную профессиональную среду: реалистический — на создание материальных вещей, обслуживание технологических процессов и технических устройств; интеллектуальный — на умственный труд; социальный — на взаимодействие с социальной средой; конвенциональный — на четко структурированную деятельность; предпринимательский — на руководство людьми и бизнес; художественный — на творчество.  Согласно теории Дж.Холланда успех в профессиональной деятельности, удовлетворенность трудом зависят в первую очередь от соответствия типа личности типу профессиональной среды, которая создается людьми, обладающими схожими позициями, профессионально значимыми качествами и поведением.
22Развитие персонала является инструментом сохранения конкурентоспособности предприятия. Квалификация и мотивация сотрудников приобретают решающее значение для позиционирования предприятия на рынке Обучение является лишь одним из аспектов развития, поскольку развивать сотрудников можно не только путем обучения, но и посредством делегирования полномочий, дизайна работы (конструирования работы таким образом, чтобы она была интересной, творческой, значимой), предоставления возможности принимать решения, постановки интересных и сложных задач. Ключевым моментом в управлении развитием является определение потребностей организации в этой области. Речь идет о выявлении несоответствия между теми профессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей и теми, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела по развитию персонала, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение в этот вопрос, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития	30предложил модель работающего человека, которая сочетает в себе как стадии развития личности, так и ее черты (латентные характеристики личности, которые могут не совпадать с наблюдаемым поведением). Согласно Арджирису, человеческая личность в любом возрасте развивается (сознательно и бессознательно) не столько от стадии к стадии, сколько в разной степени и по разным аспектам преобразуется на пути от незрелого до зрелого состояния, характеризующегося соотносительностью и субъективной значимостью набора из семи основных параметров для самой личности Арджирис утверждает, что по мере приобретения людьми опыта и самоуверенности в своей работе они могут быть описаны, скорее всего, параметрами, соответствующими зрелому возрасту (разной степени активности, независимости, разнообразием поведенческих моделей и т. д.). Эта модель дает метод описания и измерения роста отдельной личности в условиях определенной организационной культуры и важные рекомендации для менеджеров, которые должны стараться стимулировать активность, независимость, карьерный рост личности и способствовать раскрытию ее способностей. К сожалению, Арджи-рис заявляет, что организации типично спроектированы для поощрения и вознаграждения «незрелости» и для подавления и наказания «зрелости». Если он прав, то основной конфликт (несоответствие) существует между людьми с запросами зрелой личности и природой формальных организаций, в которых они работают. Это несоответствие является отправным моментом в понимании взаимодействия личности (индивидуальными свойствами личности, ее установками, потребностью самоактуализации) и требований организации (регламентацией деятельности, должностными инструкциями и т. д.).
23Обучение – один из элементов профессионального развития сотрудников, процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации Специалисты по управлению персоналом считают, что с позиции работодателя целями профессионального обучения являются: – организация и формирование персонала управления; – овладение умением определять, понимать и решать проблемы; – воспроизводство персонала; – интеграция персонала; – гибкое формирование персонала; – адаптация; – внедрение нововведений. С точки зрения наемного работника, целями профессионального образования могут быть: – поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; – приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; – приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы; Задачи обучения персонала предполагают совершенствование имеющихся и освоение новых навыков, более сложных работ, освоение новой техники и технологии, изучение наиболее рациональных приемов на основе опыта передовых производств, достижение качественных показателей, освоение новых методов и приемов труда и его организации. Среди методов обучения на рабочем месте традиционно выделяют: – инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы; – смена рабочего места (ротация) – позволяет расширить опыт работника путем планомерного перемещения его с одной работы на другую; – наставничество – специально отобранные и подготовленные сотрудники (наставники) дают указания и советы, помогающие прикрепленным к ним «протеже» развиваться в своей профессии; – метод усложняющихся заданий; – метод делегирования части функций и ответственности; – подготовка в проектных группах, создаваемых для решения определенных задач.	31Больша́я пятёрка – диспозициональная (от англ. disposition — предрасположенность) модель личности человека. Продолжает линию исследований, начатую Г. Олпортом, Г. Айзенком и Р. Кэттелом, предполагавшими, что личность характеризует меру индивидуальных различий человека в степени и форме адаптации к социальной среде с учетом биологических свойств индивида. В соответствии с названием, модель предполагает, что личность человека включает в себя пять общих и относительно независимых черт (диспозиций): экстраверсию,Экстраверсия, или положительный эмоциональный настрой, — это черта характера, благодаря которой человек испытывает положительные эмоции, хорошо чувствует себя в социуме и думает об окружающих в позитивном свете.Экстраверты — люди с высоким показателем экстраверсии, обычно они общительны, мягки и дружелюбны. Интроверты — люди с низким показателем экстраверсии, они испытывают меньше положительных эмоций и хуже взаимодействуют с другими людьми. На работе экстраверты чаще, чем интроверты, испытывают положительные эмоции, чувствуют удовлетворение от своей работы, и в целом их мнение об организации и окружающих людях можно охарактеризовать как позитивное. Экстраверты быстрее идут на контакт с сослуживцами. Они могут отлично работать там, где требуются частые контакты с людьми, например в области продаж или в сфере обслуживания клиентов. 3. Уживчивость Уживчивость — это черта, которая ставит человека между теми, кто хорошо ладит с другими людьми, и теми, кто ладит с людьми плохо. Приятность в общении в целом и способность думать о других характерны для людей с высокой уживчивостью. Люди с низкой уживчивостью несговорчивы, недоверчивы, зачастую грубы, они не умеют сочувствовать и не любят быть в коллективе. Низкая степень уживчивости может быть полезной в таких профессиях, которые требуют от человека несговорчивости, например сборщик налогов или сержант, муштрующий роту. С уживчивыми людьми в целом легко найти общий язык, они «командные игроки». Уживчивость может быть ценным качеством в сферах, где требуется налаживать хорошие отношения с людьми. добросовестность,Добросовестность — это то, насколько человек осторожен, скрупулезен и упорен. Люди с высокой степенью добросовестности организованны и очень дисциплинированны. Людям с низкой степенью добросовестности может недоставать целеустремленности и самодисциплины. Добросовестность важна во многих сферах деятельности и считается хорошим предиктором качественного выполнения работы во многих областях деятельности. Роджер Салквист (Roger Salquist), предприниматель и руководитель успешной Calgene Incorporated, известен своей дотошностью. Например, в попытке добиться одобрения Управления по продуктам питания и лекарственным препаратам США (FDA) для своих генетически измененных томатов Салквист совершил более двадцати пяти поездок в Вашингтон, округ Колумбия, без устали снабжая управление и другие учреждения всевозможными научными материалами, которые он смог раздобыть в поддержку безопасности своих помидоров. Добросовестность Салквиста окупилась сполна, поскольку управление постановило, что для таких генетически измененных продуктов не требуется никаких специальных этикеток и тестовых испытаний. невротизмЛюди с отрицательным эмоциональным настроем ощущают чувство беспокойства и в целом негативно относятся к себе и к окружающим. Люди, в большой степени склонные к невротизму, чаще других испытывают отрицательные эмоции и переживают длительный стресс по различным поводам. Люди, склонные к невротизму, чаще испытывают на работе отрицательные эмоции, чаще переживают стрессы и в целом отрицательно относятся к обстановке в своей организации. Часто термин «невротик» используется в средствах массовой информации и популярных изданиях применительно к людям с психологическими проблемами. На самом деле невротизм — это черта характера, которая в той или иной степени присуща всем нормальным и психически здоровым людям. Люди с высокой степенью невротичности часто более критичны к себе и к своей работе, чем те, у кого этот показатель ниже. Это свойство позволяет им работать лучше других, и потому они способны проявить себя в сферах контроля качества, где необходимо критическое мышление и умение давать критическую оценку. Люди с высоким показателем невротизма могут отрезвляюще воздействовать на коллег, указывая на недостатки принимаемого совместно решения. Люди с низкой степенью невротизма редко испытывают отрицательные эмоции и не столь критичны и пессимистичны, как их высоконевротичные коллеги. открытость опыту. Последняя из личностных черт модели «Большая пятерка», открытость опыту, показывает, насколько человек оригинален, открыт для всевозможных стимулов, насколько широк круг его интересов, и насколько он готов к риску. Люди, открытые опыту, могут получить преимущество в областях, где происходит быстрая смена обстановки, где нужны нововведения или есть необходимость брать на себя существенные риски. Чтобы эта черта работника проявилась в творческом и инновационном поведении, организации нужно убрать препятствия с дороги инноваций. Кроме того, надо определить должность и должностные обязанности как можно более широко, чтобы открытость опыту могла послужить рождению новых идей. Предприниматели, которых характеризуют как любителей риска, нередко открывают собственное дело потому, что крупные организации, в которых они работали, накладывали на их действия слишком много ограничений, лишь незначительно поощряя за риск и нововведения. Хотя открытость опыту, безусловно, является достоинством и в сфере предпринимательства, и в областях, где необходимы новшества, все же организациям также требуются люди, которые четко выполняли бы свою работу и не слишком много вольнодумствовали. К тому же организации порой опасаются брать сотрудников, которые могли бы преуспеть благодаря рискам. Модель выводится эмпирически, с использованием данных самоотчетов (вопросники, шкалы прилагательных), экспертных оценок (внешних наблюдателей за поведением) и данных поведенческих, получаемых в рамках исследований. Основным статистическим средством извлечения модели является эксплораторныйфакторный анализ. Таким образом, в эмпирических исследованиях 5 черт чаще всего предстают в виде сравнительно автономных факторов.
32Самоэффективность, совместно с окружающей средой, предыдущим поведением и другими характеристиками личности определяет настоящееповедение. В своем концепте ожиданий Бандура различает ожидание эффективности (efficacy expectation) иожидание результатов (outcome expectation). Самоэффективность — не то же самое, что ожидания относительно результатов или последствий своих действий. Это уверенность человека в том, что он может осуществить некоторые конкретные действия, тогда как предположения о результате относятся к тому, что он думает о возможных последствиях своей деятельности. [Поведенческая] Самоэффективность (self-efficacy) — оценка собственной способности справиться с определенными конкретными задачами в той или иной конкретной ситуации. Суждение о действиях, которые «я могу» совершить. Влияет на выбор той или иной стратегии действий. Самоэффективность подразумевает способность человека справляться со специфическими и сложными ситуациями и оказывать влияние на эффективность деятельности и функционирования личности в целом. Тот, кто осознал свою самоэффективность, прилагает больше усилий к решению сложных задач, чем тот, кто испытывает сомнения в своих возможностях. Низкая самоэффективности — недостаток доверия собственным поведенческим способностям. Высокаясамоэффективность способствует тому, что возникающие проблемы воспринимаются человеком не как непреодолимые препятствия, а как вызов, дающий возможность проверить и подтвердить свои способности. Такая оценка ситуации вызывает мобилизацию ресурсов организма, поток. Самоконтроль – осознание и оценка субъектом собственных действий, психических процессов и состояний. Появление и развитие самоконтроля определяется требованиями общества к поведению человека. Формирование произвольной саморегуляции предполагает возможность человека осознавать и контролировать ситуацию, процесс.	39Большинство интересных идей возникает в группах. Отдельный человек, выполняя индивидуально какую-либо работу, может найти верное решение. Вместе с тем учесть все аспекты решаемой проблемы ему вряд ли удастся. Чем больше людей-тем больше мнений может быть высказано в процессе обсуждения проблемы. При этом важен ещё и тот факт, что, работая совместно, люди стараются «не ударить лицом в грязь», а работать более активно и продуктивно, удовлетворяя свою потребность в успехе и признании. Кроме того, какие-либо новые предложения, идеи могут возникнуть при групповом обсуждении проблемы и на основе ассоциативного мышления (метод мозгового штурма). Работа в группе стимулирует взаимное доверие, уверенность в коллегах, особенно если при совместном решении сложных проблем им приходилось преодолевать трудности. У членов группы появляется «чувство локтя». Чувство того, что они являются частью чего-то большого, чем каждый из них поодиночке. Они рассчитывают на поддержку и одобрение коллег. Группа добивается повышения гибкости, оперативности, качества принимаемых решений. Это происходит за счёт: ·        Обеспечения комплексного подхода в результате привлечения к работе в группе специалистов различных областей; ·        Повышения мотивации к принятию наиболее перспективного решения; ·        Коллективного опыта и большей информированности членов группы; ·        Высокой вовлечённости сотрудников в групповой процесс; при этом сокращается время на реализацию коллективно разработанного решения и повышается ответственность за его результаты. Стремление к частным целям. Группа живёт собственной жизнью. Цели группы становятся главенствующими для неё, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются. Чрезмерные затраты. На принятие групповых решений приходится больше затрат, чем на принятие решений одним лицом. Потери времени. Принятие решений в группе предполагает обсуждение проблем всеми её членами, рассмотрение различных точек зрения, поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на индивидуальное. По мнению специалистов, в группах тратится  больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на более сложные. Доминирование одного из членов группы. Может усилиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффективной групповой работе: люди принимают «навязанную» им точку зрения, боятся высказать собственное мнение и т.д. Эскалация участия. Упорное отстаивание определённого предложения некоторыми членами группы может привести к принятию его всей группой, потребовать вложения ресурсов, хотя предложенное решение может оказаться неверным. Разделение ответственности – уход от ответственности, размывание ответственности. С одной стороны, осознание общей ответственности за выполнение заданий является положительным моментом в деятельности групп. Однако в то же самое время разделение общей ответственности в равной мере всеми членами группы может привести к противоположному эффекту-уходу от индивидуальной ответственности. У отдельных работников может появиться желание спрятаться за спину коллег, в «толпе», что позволяет избежать порицания. Общая ответственность переходит в безответственность. С разделением ответственности связан и такой недостаток, как «социальная праздность». Условием её появления служит невозможность или отсутствие чёткой оценки вклада каждого работника в результаты работы группы. В этом случае некоторые работники могут резко ухудшить результаты своей деятельности. Социальная праздность возникает, если работник считает, что: ·        Распределение работы в группе осуществляется несправедливо; ·        Коллеги не прилагают особых усилий, как это делает он, к выполнению заданий. Снижение уровня мотивации высококвалифицированных сотрудников связано с двумя предыдущими недостатками. Командное вознаграждение может привести к тому, что вклад, а, следовательно, и оплаты труда работников будут усреднены. В таком случае высококвалифицированные сотрудники считают, что им незачем в полной мере выкладываться при выполнении групповых заданий. Групповая поляризация. Это альтернатива группового единомыслия, когда в группу включены индивиды с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. Работая в группе, они привлекают на свою сторону других участников, и может возникнуть агрессивная конфронтация, конфликт. Кроме названных, можно отметить и такие проблемы, связанные с формированием и функционированием групп, как: ·        Сложность введения в группу новых людей; ·        Группу сложно переориентировать на новое направление, сплочённая группа не обладает такой гибкостью, как разрознённые сотрудники; ·        Никакая группа не может существовать вечно. Групповое единомыслие. Основным недостатком в работе групп является групповое единомыслие, шаблонное мышление.
33 Характеристика людей типа А и Б. Люди типа А едят, двигаются и ходят быстро, а говорят отрывисто. В разговоре они интонационно подчеркивают некоторые слова, а конец фразы произносят значительно быстрее, чем начало. Люди, принадлежащие к типу А, постоянно «подгоняют» своих собеседников, повторяя «да», «да» или даже договаривая за них отдельные фразы. Они выходят из себя, если автомобиль впереди «ползет как черепаха», а очередь в театре или в ресторане продвигается слишком медленно. Читая, они быстро пробегают текст глазами и предпочитают выводы и краткое изложение содержания книг. Люди типа А могут во время разговора с кем-либо думать совершенно о другом или есть сидя за рулем, потому что стремятся успеть сделать за определенное время как можно больше. Люди типа А испытывают чувство вины, когда уходят в отпуск или позволяют себе расслабиться на несколько часов. Им нужна изобилующая стрессами, совершаемая в быстром темпе, соревновательная по своей сути и требующая большого напряжения работа. Если им кажется, что подчиненные или коллеги работают слишком медленно, они не скрывают ни своего нетерпения, ни гнева. Они стараются «втиснуть» в свое расписание больше дел, чем могут выполнить их надлежащим образом. Они бегут, что называется, впереди паровоза, сами загоняют себя в жесткие временные рамки и не позволяют себе отступать от намеченных целей. Поэтому они постоянно находятся в цейтноте. Люди типа А с головой уходят в работу и испытывают большую потребность в достижениях и во власти. Люди типа А нервно жестикулируют, чтобы подчеркнуть то, о чем говорят, например сжимают кулаки или сопровождают свои слова ударами по столу. Эти жесты - проявление того напряжения, в котором они постоянно пребывают. Люди типа А думают о своих достижениях и о своей значимости исключительно в количественных показателях. Для управленцев, относящихся к типу А, это их заработная плата и прибыли их компании, для хирургов - количество сделанных операций, а для школьников - количество отличных отметок. Люди типа А сосредоточены преимущественно не на качественных, а на количественных сторонах их жизни. Люди типа А не замечают ни прекрасных восходов, ни появления первых весенних цветов. Они не могут ответить на вопрос о мебели или деталях интерьера офиса или дома, из которого они только что вышли. Люди типа Б менее подвержены производственным и бытовым стрессам. Они меньше страдают от их пагубных последствий, хотя работают столь же напряженно и в не менее стрессовой обстановке. Люди типа Б в неблагоприятной ситуации не отступятся от намеченного и будут стараться действовать с максимально возможной в данных условиях эффективностью  Мотивация достижения - это стремление к успеху (высоким результатам) в деятельности. Факторы, определяющие наличие сильной мотивации достижения 1. Стремление достигать высоких результатов (успехов). 2. Стремление делать все как можно лучше. 3. Выбор сложных заданий и желание их выполнить. 4. Стремление совершенствовать свое мастерство.	40Каждая из коммуникационных сетей в малых группах приспособлена для решения определенных управленческих и производственных задач. Следует обратить внимание на положение лидера Л в группе. Функции лидера заключаются в обработке, коррекции информации и передаче ее другим членам малой группы “для исполнения”. а) “Круг” — децентрализованная сеть в малой группе, что выражается в положении лидера, подобного всем членам группы. При такой форме сети информация циркулирует по кругу, постоянно обновляясь, и каждый член группы способен повлиять на общий ход коммуникационного процесса, а роль лидера заключается в регулировании циркулирующих потоков информации и соблюдении направления ее движения строго по кругу, исключении хаотичности. Сети такого типа наиболее эффективны при выполнении групповых задач, требующих творческого подхода, способствуют тому, что членов группы удовлетворяет их деятельность, поскольку соблюдаются формальное равенство в отношении принятия решений и демократизм в отношениях между членами группы и лидером. Многочисленные исследования, проведенные в малых группах, показали, что в коммуникационной сети типа “круг” (например, “круглый стол”) резко снижается возможность возникновения деструктивных конфликтов. б) “Штурвал” — сильно централизованная сеть, т.е. информационный лидер группы находится в центре, к нему сходятся все коммуникационные потоки. Данная сеть не предусматривает общения членов группы между собой. Эта сеть идеально подходит для выполнения группой достаточно простых задач с высокой скоростью, когда каждый член группы получает четкое задание и предоставляет информацию о его выполнении только лидеру, не получая никакой дополнительной информации со стороны. Как правило, при такой конфигурации возникает большое количество ошибок вследствие слабости обратных связей и невозможности взаимных коррекций ошибок между членами группы. При усложнении заданий или увеличении численности членов группы, постоянно связанных с лидером, у последнего наступает информационная перегрузка, что приводит к еще большему количеству ошибок и некачественному выполнению заданий. Коммуникационная сеть “штурвал” эффективна при жесткой централизации власти в руках руководителя или лидера и слабой включенности рядовых членов группы в процесс принятия управленческих решений. в) “Цепь” — сеть со слабой централизацией. Такая сеть используется в условиях многозвенных технологий (при большом количестве последовательно выполняемых операций). Здесь лидер фиксирует лишь конечный результат и дает указание на выполнение следующего технологического цикла. Поскольку “цепь” содержит большое количество звеньев, происходит сильное искажение информации (обратная связь осуществляется последовательно через все звенья цепи к лидеру), когда, например, исполнитель (последнее звено цепи) вносит какое-либо предложение и оно проходит “по инстанциям” к высшему руководству, причем каждый следующий член сети может внести коррективы в это предложение. Такая сеть, в которой лидер фактически не может осуществлять эффективный контроль на всех участках, применима только в случае, когда члены группы сами заинтересованы в выполнении порученных заданий и контролируют действия своих ближайших “соседей”. Например, сети типа “цепь” используются в японской системе организации производства “точно вовремя”. Здесь каждый исполнитель получает строго определенное количество деталей мелкими партиями; так, если сборщик должен собрать двадцать узлов, то он получает строго двадцать болтов. Если в этой партии попадется один некачественный болт, то сборщик не сможет собрать один узел. Поскольку санкции осуществляются по конечному результату, то за некачественный болт ответственность должен нести сборщик. Поэтому он стремится сам контролировать деятельность рабочего, изготавливающего болты. Очевидно, что такой контроль возможен только при общей заинтересованности в результатах работы. г) “Игрек”, или “цепь со сторожем” — сеть, имеющая разветвления. Здесь “сторож”, перерабатывающий информацию для лидеров, ставится на разветвлении сети. Присутствие “сторожа” исключительно важно для лидера, так как позволяет ему получать обобщенную информацию сразу из двух цепей без информационной перегрузки. Конфигурация “игрек” характерна, в частности, для линейных иерархических структур; в этом случае к руководителю поступает обобщенная информация о деятельности нескольких отделов от заместителя, помощника или диспетчера. При многих достоинствах разветвленных коммуникационных сетей они имеют ряд недостатков: наличие искажений в сетях и, самое главное, концентрация больших ресурсов информационной власти у “сторожей”, которые могут обобщать, перерабатывать и передавать информацию в нужном для них виде, что снижает значимость и возможности управления у руководителя или лидера. Например, руководитель поручает своему секретарю, выполняющему роль “сторожа”, контролировать потоки информации, которые стекаются к нему от многих подразделений. Секретарь, располагая слабой степенью контроля, может дозировать и распределять информацию, так как имеет дополнительные властные ресурсы. Цепи типа “игрек” или “шпора” наиболее характерны для функциональных структур организации. д) “Тент” — конфигурация сети, которая часто используется в продуктовых или многопрофильных структурах управления. Здесь предусматривается прохождение информации по отдельным ветвям структуры с разделением по отдельным регионам или продуктам. е) “Палатка” — сеть, в которой наряду с вертикальными официально допускаются горизонтальные каналы коммуникации, но не все, а только между верхними эшелонами управленческой структуры; горизонтальные связи не предусмотрены на средних и низших уровнях управления. Таким образом, “палатка” не предусматривает участие низших слоев организации в управлении процессами в организации, но она позволяет образовывать коалиции между представителями высшего уровня руководства. ж) “Дом” — сеть, в которой существует постоянный обмен информацией между руководителями всех структурных уровней управления. Здесь информация может исходить от высшего органа управления и контролируется им по каналу обратной связи. Однако обратная связь, в которой задействованы представители разных подразделений одного уровня управления, может оказывать отрицательное воздействие на качество управленческих решений, так как в большинстве случаев представители разных структурных подразделений имеют разные интересы в организации и могут находиться даже в состоянии конфликта по причине распределения и перераспределения ресурсов между данными подразделениями. з) “Паутина” — сеть, характеризуемая большим количеством беспорядочных коммуникационных связей, хаотичным контролем и сложностями при передаче строго дозированной и надежной информации. Представление о “паутине” дает группа, в которой каждый говорит с каждым и со всеми, улавливая в этом огромном потоке информации только ту, которая необходима ему в настоящий момент, а контролирующая и управляющая роль лидера сведена к минимуму. Такая сеть однозначно признается исследователями неэффективной для организации, но это не значит, что она будет неэффективной в условиях неформальной коалиции или в дружеской компании.
34Удовлетворенность трудом отражает меру удовольствия, которое работник получает от своей работы». [11, с. 337] Профессиональная деятельность может вызывать у работника самые разные чувства. Так, 100 лет назад работа выполнялась в опасных условиях, рабочий день был очень длинным, не было кабинетов с кондиционерами и т.д. Поэтому можно предположить, что сегодняшние сотрудники, работающие в благоприятных условиях труда, удовлетворены своей работой; но это не всегда так. «Удовлетворенность от труда связана с индивидуальными различиями в ожиданиях, и, в частности, в степени соответствия работы ожиданиям каждого отдельного человека. Существуют значительные различия в том, чего люди ждут от своей работы, и соответственно – различия в реакциях на нее». [11, с. 338] В результате у людей формируются определенные чувства по отношению к своей работе, а также к ее отдельным параметрам или аспектам, например к начальнику, коллегам, возможностям карьерного роста, зарплате и т.д. Мазур И.И. (2003) отмечает, что «корпоративная культура такая характеристика компании, которая включает следующие аспекты: 1) принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании; 2) система ценностей; 3) взаимоотношения между людьми (социально – психологический климат); 4) отождествление с компанией (лояльность, удовлетворенность трудом)». [9, с. 358, 361] По мнению Кубра М (1992) корпоративная культура складывается из следующих составляющих: «1) стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества; способность приспосабливаться и гибкость); 2) характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов; возможность контактов с высшим руководством); 3) характер социализации (кто общается с кем во время и после работы; существующие барьеры общения или их отсутствие; наличие особых условий, таких как отдельная столовая или закрытый клуб); 4) отождествление с организацией (приверженность руководства и персонала целям и политике компании; лояльность; дух единства; удовольствие от работы в организации); 5) ценности и нормы поведения, принятые в организации». [19, с. 108] Данные авторы выделяют преданность организации и удовольствие от работы в качестве составляющих корпоративной культуры,	41Коммуникационный стиль — это способ, строится коммуникационное воздействие с другими.  1) Коммуникационный стиль индивидов в первом квадранте может быть определен как открытие себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида. 2) Коммуникационный стиль индивида во втором квадранте определяется как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т. п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него. 3) Коммуникационный стиль в третьем квадранте характеризуется замыканием в себе, т. е. одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют «интроверты», люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идеи, мнений, расположении и чувств к другим. 4) Коммуникационный стиль в четвертом квадрате связан с защитой себя и, как видно из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычные индивиды, использующие данный стиль мало открыты для других, но любят обсуждать других. 5) В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации.
35 Групповая сплоченность - это результат воздействия всех сил, удерживающих людей в группе. Когда группа сплочена, все ее члены активно работают, всеми силами поддерживая остальных членов и поощряя их самоотверженную преданность группе и ее интересам.  важный фактор эффективной групповой деятельности - степень взаимосвязанности членов группы между собой. Сплоченность групп, о чем упоминалось выше, является основным условием высокой интеграции между членами групп, формирования отношений взаимопомощи, следствием чего становится удовлетворение своим трудом, высокая дисциплина, осуществление внутригруппового контроля и повышение производительности, которая в наибольшей степени зависит от стандартов труда, принятых в качестве устойчивой социальной нормы. факторы, способствующие усилению групповой сплоченности: совпадение интересов, взглядов, ценностей и ориентации участников группы; однородный состав групп (особенно по возрастному показателю: нежелательно объединять в одной группе лиц старше пятидесяти лет и моложе восемнадцати); атмосфера психологической безопасности, доброжелательности, принятия; активная, эмоционально насыщенная совместная деятельность, направленная на достижение цели, значимой для всех участников; привлекательность лидера как образца, модели оптимально функционирующего участника; квалифицированная работа лидера, способного провести специальную работу для усиления сплоченности команды; наличие другой группы, которая рассматривается как соперничающая; присутствие в группе человека, способного противопоставить себя группе, резко отличающегося от большинства участников. Причины снижения групповой сплоченности возникновение в группе мелких подгрупп,  неумелое руководство со стороны лидера  отсутствие единой цели	42Семантический барьер. Он встает на вашем пути тогда, когда вы и ваш собеседник под одними и теми же понятиями подразумеваете совершенно разные вещи. Такой барьер возникает практически всегда и везде, т.к. мы очень по-разному понимаем многие вещи. Например, для одной девушки хороший муж – это тот, кто любит ее, заботится о ней, зарабатывает достаточно денег, хочет ребенка, любит проводить с ней вместе время; а для другой – тот, который редко пьет и редко бьет ее. Поэтому говоря на одну и ту же тему – “какие же все мужики одинаковые!” – они на самом деле будут говорить о разном и могут столкнуться с непониманием друг друга. Для того чтобы разрушить этот барьер необходимо хорошо понимать партнера и его картину мира – те смыслы, которые он вкладывает в различные понятия. В случае возможных неточностей всегда подробно объясняйте, что вы имеете в виду, и старайтесь использовать понятные для собеседника слова и словосочетания. Логический барьер. По сути, это неумение выражать свои мысли. В речи такого человека путаются причинно-следственные связи, происходит подмена понятий. Или ему бывает сложно подобрать слова для тех сложных мыслей, которые пробегают в его голове. Если вы столкнулись с таким собеседником, то наберитесь терпения: слушайте его очень внимательно и задавайте вопросы – это поможет вам получить необходимую информацию. Если же такой особенностью грешите вы сами, то лучше постараться от нее избавиться. Послушайте, как выражают свои мысли хорошие ораторы или писатели, прочитайте учебник по логике, запишитесь накурсы ораторского мастерства или просто попросите друзей давать вам обратную связь с рекомендациями – любой из этих вариантов поможет вам стать более привлекательной собеседницей. Фонетический барьер. Это плохая техника речи – когда непонятно, что говорит собеседник, и это мешает воспринимать информацию. Если вы заинтересованы в общении с этим человеком, то есть несколько вариантов. При формальном или деловом общении вам придется приспособиться к его манере говорить, изредка переспрашивая в непонятных моментах. При неформальном или дружеском общении вы можете в мягкой форме донести до собеседника, что вам сложно понимать его из-за некоторых особенностей его речи. Попросите его по возможности подстроиться под вас и скорректировать их. Модальностный барьер. Все мы получаем информацию из мира через пять органов чувств, однако один из них является приоритетным. Это и есть ваша модальность. Например, люди с визуальной модальностью лучше всего усваивают увиденную информацию, а вот услышанную – гораздо хуже. Зная об этом, старайтесь с ходу определить модальность вашего собеседника и использовать это: визуалу показывайте графики и схемы, с аудиалом играйте голосом, а к кинестетику почаще прикасайтесь и показывайте все “на пальцах”. Используйте в речи соответствующие глаголы – например, “видеть”, “слышать” или “чувствовать”. Личностный барьер. У каждого из нас есть характер, и некоторые его черты могут кого-то не устраивать. Но у кого-то эти черты настолько заострены, что его характер может быть барьером в общении. Это может быть связано с незнанием своих особенностей или с недостатком самоконтроля. Например, чрезмерная медлительность или, наоборот, суетливость могут раздражать партнеров по общению. В случае, если вы сами столкнулись с таким человеком, попробуйте сообщить о своем дискомфорте и попросите его быть помедленнее или побыстрее. Ну и старайтесь адекватно воспринимать собственные недостатки, т.к. для кого-то и они тоже могут стать барьером. Преодоление:  1. Уважать собеседника, каким бы он ни был.        2. Стараться понять, чем вызвано поведение человека, которое нам неприятно (см. гл. 8).        3. Иметь чувство собственного достоинства.        4. Уметь контролировать себя в общении.        5. Так построить свое поведение, чтобы уменьшить или устранить барьер.
36В своей работе, ставшей впоследствии классической, американский теоретик менеджмента Шехтер вместе с коллегами изучал воздействие групповой сплоченности и индукции (влияния) на производительность при тщательно контролируемых условиях. Под индукцией понималось общее внешнее воздействие на всю группу в целом. В то же время сплоченностьопределялась через среднюю результирующую силу, действующую на каждого из членов группы в отдельности. В зависимости от степени сплоченности и характера индукции были созданы следующие эксперимен­тальные группы: 1. Высокая сплоченность, положительная индукция (Выс. Спл. + Инд.). 2. Низкая сплоченность, положительная индукция (Низ. Спл. + Инд.). 3. Высокая сплоченность, отрицательная индукция (Выс. Спл. – Инд.). 4. Низкая сплоченность, отрицательная индукция (Низ. Спл. – Инд.). Результаты шехтеровского исследования содер­жат некоторые выводы, весьма интересные для тех, кто изучает организационное пове­дение. “Вилка” кривых производительности на рис.1 показывает, что группы с высо­кой сплоченностью характеризуются очень мощными движущими силами, как поло­жительными так и отрицательными, которые могут быть использованы в управлении человеческими ресурсами. Слабо сплоченные группы, напротив, не так сильны. Для большей наглядности индукцию можно заменить лидерством. Если это сделать, то ключевой переменной в деятельности субъекта, согласно эксперименту Шехтера, становится лидерство. Группа с высокой сплоченностью и положительным лидерством будет иметь наивысшую возможную производительность. С другой стороны, группа с высокой сплоченностью, но слабым лидерством будет иметь самую низкую производи­тельность. Цель, к которой движется группа с высокой сплоченностью – побивает она рекорды производительности или строго ограничивает объем производимой про­дукции, – зависит от того, как она управляется. Лидерство не будет оказывать на группу с низкой сплоченностью серьезного положительного или отрицательного воздействия. Тем не менее можно сде­лать вывод: если требуется добиться максимальной производительности, не­обходимо создать высоко сплоченную группу и обеспечить ее соответствующим лиде­ром; через некоторое время эта группа станет самоуправляемой.	43Стресс — это ответная реакция организма человека на перенапряжение, негативные эмоции или просто на монотонную суету. Причиной стресса может быть по сути все, что угодно, что цепляет человека, что его раздражает. Например к внешним причинам можно отнести беспокойство по какому-либо поводу (смена работы, смерть родственника) К внутренним причинам стресса относят жизненные ценности и убеждения. Сюда же входит и личная самооценка человека имптомы стресса: • Постоянное чувство раздраженности, подавленности, причем порой без особых на то причин. • Плохой, беспокойный сон. • Депрессия, физическая слабость, головная боль, усталость, нежелание что-либо делать. • Снижение концентрации внимания, затрудняющее учебу или работу. Проблемы с памятью и снижение скорости мыслительного процесса. • Невозможность расслабиться, откинуть в сторону свои дела и проблемы. • Отсутствие интереса к окружающим, даже к лучшим друзьям, к родным и близким людям. • Постоянно возникающее желание поплакать, слезливость, иногда переходящая в рыдания, тоска, пессимизм, жалость к себе любимому. • Снижение аппетита – хотя бывает и наоборот: чрезмерное поглощение пищи. • Нередко появляются нервные тики и навязчивые привычки: человек покусывает губы, грызет ногти и т. п. Появляется суетливость, недоверие ко всем и к каждому.
37Формальные группы — это группы, созданные по воле руководства. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри компании, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Формальная группа имеет следующие особенности: она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели; она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе. В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям. К формальным группам относятся: Вертикальная организация, объединяющая ряд органов и подразделение таким образом, что каждое из них находится между двумя другими — выше- и нижестоящими, а руководство каждым из органов и подразделений сосредоточено в одном лице. Функциональная организация, в соответствии с которой руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении определенных функций и работ. Штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например, комиссия по разработке какого-либо проекта.	44Моральная травма на рабочем месте - означает разрушение самооценки работников, подрыв их веры в свои способности как результат предвзятого отношения на работе, несправедливого увольнения, дискриминации или ощущения сотрудником неспособности к достижению ожидаемых показателей. В каждом из подобных случаев такой работник может брать на себя нецелесообразную ответственность за такое событие, чувствовать себя жертвой обстоятельств и входить в эмоциональный штопор. Признаками моральной травмы на рабочем месте могут быть дурное расположение духа, трудности с концентрацией и отчужденность. Данные симптомы дополняют более явные виды поведения, такие как опоздания, прогулы и предрасположенность к несчастным случаям. Как правило, причиной моральных травм на рабочем месте является внезапная потеря работы и ее потенциально разрушительное воздействие на самооценку работника. Но стресс пережили не только потерявшие работу в ходе массовых сокращений сотрудники, но и те, кто остался на своих местах. Некоторые из них перенесли болезнь сотрудников, переживших волну сокращений, характеризующуюся ощущением неопределенности, раздражения, вины и недоверия. Они одновременно испытывали чувство радости оттого, что у них есть работа, и вины перед своими уволенными сослуживцами. Вместе с тем выполняемый ими объем работ существенно увеличился, поскольку они обязаны выполнять задачи бывших коллег. А как быть с мыслями: «Не буду ли я следующим?» Другой источник моральных травм (и результат стресса) - присутствие в момент насилия на рабочем месте. Часто находящийся в состоянии стресса сотрудник предпринимает действия, наносящие вред физическому здоровью сослуживцев, руководителей или причиняющие ущерб имуществу компании.
38Неформальная группа — спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Причины вступления — чувство принадлежности, помощь, защита, общение Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства организации и формальными постановлениями, а членами данной организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями и привычками. Данные группы существуют во всех компаниях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру. В зависимости от стиля поведения неформальные группы можно классифицировать так: Просоциальные, т.е. социально-положительные группы. Это общественно- политические клубы интернациональной дружбы, фонды социальных инициатив, группы экологической защиты и спасения памятников культуры, клубные любительские объединения и др. Они имеют, как правило, позитивную направленность. Асоциальные, т.е. группы, стоящие в стороне от социальных проблем. Антисоциальные. Эти группы — самая неблагополучная часть общества, вызывающая у него тревогу. С одной стороны, нравственная глухота, неспособность понять других, иную точку зрения, с другой — часто собственные боль и страдания, выпавшие на долю этой категории людей, способствуют выработке крайних взглядов у отдельных ее представителей. Структурные характеристики группы включают в себя: коммуникации в группе и нормы поведения (кто с кем и как контактирует); статус и роли (кто какую позицию занимает в группе и что делает); личные симпатии и антипатии между членами группы (кто кому нравится и кто кого не любит); силу и конформизм (кто на кого оказывает влияние, кто готов слушать и кому подчиняться).	45При борьбе со стрессом в организации сложнее всего не создавать у сотрудников ощущение навязчивости. Неплохим решением является приобретение корпоративного абонемента для занятия спортом. Помимо снятия стресса это дает возможность сотрудникам сблизиться. Однако не каждый человек после тяжелого рабочего дня согласится на физические нагрузки. Полезными являются и другие формы корпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива. Не всякий человек может грамотно оценить свое эмоциональное состояние и принять соответствующие меры. Поэтому антистрессовое воздействие должно быть основано на профессиональном опыте и знаниях. Такими качествами обладает квалифицированный психолог. В последнее время распространено проведение корпоративных психологических тренингов, нацеленных на снижение воздействия стресса и укрепление связей в коллективе. У такого способа существует ряд недостатков: недоступность услуг психолога в момент необходимости, относительно высокая стоимость, субъективность. Существенный барьер для использования услуг психолога — преобладание в обществе устойчивого стереотипа против профессиональной помощи в данной области. Большинство людей болезненно отнесется к предложению работодателя посетить психолога. Применение медикаментов обладает рядом схожих недостатков, самым страшным из которых является то, что некоторые могут наносить вред здоровью. Еще один метод — использование технических средств. Современная техника может анализировать и корректировать эмоциональное состояние человека благодаря наличию биологической обратной связи. Применение техники не связано с такими субъективными факторами, как настроение специалиста или его компетенция. В отличие от психолога, приборы доступны именно в тот момент, когда это необходимо. Их применение часто не вызывает у человека чувства, что он болен и его лечат. Стоит отметить высокую скорость проведения сеанса (15–20 минут). Метод снятия стресса, приемлемый для использования в компаниях, должен отвечать следующим требованиям:  -  преследовать профилактические цели;  -  создавать комфортную среду, избегая атмосферы медицинского кабинета;  -  адаптироваться под конкретные нужды;  -  интегрироваться в корпоративные системы;  -  использовать несколько методов восстановления работоспособности;  -  быть рассчитанным на самостоятельное использование.   Оптимальным решением для компании в борьбе со стрессом будет сочетание применения технических средств для оперативного решения возникших проблем и различных форм корпоративного отдыха и спорта.