Структурные аспекты развития организации
Организационная структура, как правило, рассматривается в качестве пассивной и статичной характеристики внутренней среды фирмы, которая складывается в результате развития фирмы. При этом процесс модернизации оргструктуры (реструктуризация) связывается либо с внедрением новых информационных технологий, либо с реакцией на изменения внешней среды, например, с необходимостью выделения или разделения организации на несколько составных частей по финансовым соображениям. Цель предлагаемой публикации заключается в описании одного из подходов к анализу развития структуры организации. Фундаментом этого подхода является принцип динамичности и активности организационной структуры.
Внутренняя структура является, пожалуй, одним из основных параметров фирмы, поскольку она включает в себя технологии управления производственными процессами и людьми, процессы принятия решений, разрешения конфликтных ситуаций и социализации. Однако, несмотря на столь большую роль структуры, как правило, ее рассматривают в несколько ограниченном виде. Если судить по многочисленным учебникам по управлению, описание организационных структур не выходит за рамки 4-5 основных организационных форм с соответствующими примерами, а выводом является постулат об отсутствии однозначного ответа, какая структура лучше (Виханский О.С. и Наумов А.И. 1998, Смирнов Э.А. 1998, Герчикова И.Н. 1997). Накопленный ведущими мировыми компаниями позитивный опыт управления процессами (Denison. D., Mishra A. 1994) не всегда может быть однозначно перенесен в российские предприятия. Причин, препятствующих этому много, и не последнюю роль играет отсутствие анализа “неправильных” или “недопустимых” действий со стороны руководства российских компаний, а также причин, которые приводят к многочисленным конфликтным ситуациям. Целью предлагаемого анализа структуры организации является, в частности, выявление причин возникновения конфликтных ситуаций между отдельными подразделениями и возможного распада организации на несколько частей.
Существует несколько определений организационной структуры, однако воспользуемся наиболее общим. Под структурой, и организационной в том числе, понимается некой набор объектов и связей между ними. Такое определение позволит рассматривать любые структурируемые объекты - коммерческие фирмы, органы власти, подразделения, отдельные проекты и функции. Под функцией мы будем понимать набор однородных задач, выполняемых одним подразделением или человеком, в результате чего произведенный продукт передается для дальнейшего преобразования. Принципиально важно для дальнейшего изложения, что структура по сути своей состоит исключительно из двух компонент: объектов и связей между ними.
Организация - это прежде всего люди. С одной стороны, если сделать "фотографию" какой-либо фирмы и отразить все связи и контакты между подразделениями и людьми за неделю, то получится плотная паутина, "связывающая" всех со всеми. С другой стороны, структура, нарисованная на основании штатного расписания и должностных инструкций, является неинформативной с точки зрения состава структуры и протекающих в ней процессов. Таким образом, возникает необходимость более четко определить, что понимается под объектами и связями в структуре фирмы.
Подразделения классифицировать достаточно просто. Как правило, они разделяются по функциям или продуктам, имеют в целом определенный круг задач и обязанностей, а также источников информационных и иных ресурсов. Для организации в целом процесс производства и реализации продукта представляет собой некую цепочку последовательных, параллельных и комбинированных задач. При этом часть работ, имеющих обслуживающую функцию (например, бухгалтерия, отдел кадров, маркетинг) также являются частью этой системы.
Подразделение - это социальное образование, и все работы, включая получение ресурсов и передачу продукта для дальнейшего использования, производятся конкретными людьми. Таким образом, объектом структуры являются прежде всего люди, имеющие общие цели и находящиеся в постоянном непосредственном контакте между собой. Именно люди формируют иерархию внутри подразделений, они производят продукт, они отстаивают интересы подразделений, они устанавливают цели (или соглашаются с ними), они создают и решают проблемы.
В качестве объектов структуры могут также выступать временные группы интересов, которые образуются для решения некоторых вопросов, например, при перераспределении ресурсов. При этом членами этих групп могут быть представители различных подразделений структуры организации.
Теперь принципиально важно определить, каким образом происходит координация и взаимодействие объектов организационной структуры. Некоторые специалисты выделяют четыре типа отношений, существующих в организации (Мастенбрук У. 1996):
инструментальные, или отношения, предусмотренные процессом выполнения работ;
социо-эмоциональные, или неформальные отношения, складывающиеся в процессе социализации;
отношения силы и зависимости, или отношения, характеризующиеся влиянием поведения одного человека на поведение другого;
отношения при ведении переговоров, или отношения, складывающиеся при “дележе ограниченных ресурсов” внутри организации.
Говоря об отношениях внутри организации, следует сознавать, что речь идет об отношениях между конкретными людьми. При этом формальный статус конкретных людей и их роль внутри организации переносят структуру отношений целиком на организационные подразделения, к которым они принадлежат.
Рассмотрим типы связей, образующихся между подразделениями организации, или структурными объектами. Очевидно, что самыми распространенными и, назовем их “нормальными” или “естественными”, отношениями являются инструментальные и социо-эмоциональные. Образование связей на основании инструментальных отношений объясняется особенностями технологии и характеризуется степенью взаимозависимости подразделений. Технология может предполагать следующие типы взаимозависимости:
последовательная (результат работы одного подразделения необходим для последующей работы другого);
параллельная (некоторое третье подразделение использует результат работы данных двух);
косвенная (прямых контактов подразделения не имеют, но пользуются общими услугами другого подразделения, например, бухгалтерии);
совместная (оба подразделения работают параллельно над одним продуктом).
Таким образом, чем больше результат работы зависит от совместных усилий подразделений, тем более значимыми становятся инструментальные отношения. Важно, что статус и роль подразделения в такого рода отношениях играют второстепенную роль, а на первый план выходят процедуры и связи, предписанные технологией (ниже будет рассмотрена ситуация, когда между подразделениями возникает конкурентная борьба, например, за результат, ресурс, влияние и т.д.).
Социо-эмоциональные отношения, складывающиеся между работниками в процессе социализации, как правило, являются важными для тех, между кем эти отношения сложились, однако в отдельных случаях при возникновении межличностного конфликта могут возникнуть новые отношения между подразделениями, например, от инструментальных перейти к отношениям силы.
Следует отметить, что внутри организации далеко не все функции имеют одинаковую привлекательность, или статус. От каких-то задач подразделения стараются отстраниться, какие-то напротив стремятся взять под контроль исполнения. В зависимости от целей организации функции, возложенные на подразделения, имеют внутри организации различный “вес”. В коммерческих организациях, целью которых является получение прибыли, очевидно, более высоким внутриорганизационным статусом обладают подразделения, привлекающие или приносящие деньги или создающие прибавочную стоимость продукта (сбыт, отчасти производство). В то же время, результат труда обслуживающих подразделений является косвенным или вообще исключительно затратным, поэтому их статус ниже. Внутри организации помимо декларируемых целей существует целая сеть неявных целей подразделений. Эти цели в значительной степени зависят от набора выполняемых подразделением задач. Многие конфликты и проблемы могут порождаться именно стремлением подразделений добиться своих, возможно, взаимоисключающих целей.
Любая организация неоднородна по своему внутреннему составу. Как отмечалось выше, задачи, выполняемые подразделениями, имеют различный статус, определяемый в том числе и той ролью, которую задачи играют в достижении целей организации. В частности, работы, непосредственно связанные с производством и реализацией продукта, имеют более высокую организационную оценку, чем вспомогательные и обслуживающие задачи. Кроме того, неодинаков кадровый состав подразделений. Поскольку одним из источников власти внутри организации являются особые знания, опыт, информация, то от наличия в подразделении работников, обладающих именно такой властью, в некоторой степени зависит статус и власть всего подразделения.
Одним из условий существования организации и, в частности, подразделения, является наличие общей цели у входящих в нее людей. Разделим цели на две категории: организационные (формальные), и автономные (неформальные). Организационные цели четко структурированы, выстраиваются на основе миссии организации, которая из общих формулировок трансформируется в конкретные цели по подразделениям, функциям, продуктам и задачам. Таким образом, формируется разветвленная система целей, напоминающая перевернутое дерево: от более общих и долгосрочных целей сверху до более конкретных и краткосрочных снизу. Автономные цели формируются на основе личных, а не организационных целей, и в достижении используются ресурсы подразделения, его место в организационной структуре, власть, а также зависят от кадрового состава подразделения. Если на основании всей совокупности целей (как формальных, так и неформальных) построить многомерную модель или поле целей, где цели будут представлены в векторной форме, то однородность (однонаправленность) или неоднородность (разнонаправленность) общей картины может свидетельствовать о степени конфликтности структуры организации. Очевидно, роль формальных и неформальных целей различна. Организационные цели и система их достижения объединяют подразделения благодаря более тесным инструментальным отношениям. Напротив, автономные цели в основе своей являются деструктивными для организации, поскольку цели подразделений скорее всего будут если не взаимоисключающими, то по крайней мере конфликтными.
Из этого можно сделать несколько выводов. Во-первых, существует единое поле целей, в которое попадают и реализуются как организационные, так и автономные цели. Во-вторых, организационные цели поддерживаются системой формальных процедур, в то время как автономные цели являются самодостаточными. Таким образом, при отсутствии сильной системы поддержания формальных целей свободное “пространство” заполняется автономными целями. Поскольку, как правило, автономные цели проще по своей структуре (они имеют более простую структуру, призваны удовлетворять потребности более низкого уровня, имеют менее сложную систему реализации), то они быстрее внедряются и от них сложнее избавиться.
Достижение организационных целей предполагает разделение ответственности за реализацию по бизнес-процессам (или функциям), при этом роль и статус бизнес-процессов разный. Статус бизнес-процесса распространяется и на подразделение. Соответственно, выполнение более привлекательных задач повышает статус подразделения в целом. Однако восприятие подразделения другими структурными единицами может сильно расходиться с самовосприятием подразделения. В случае завышенной самооценки может возникнуть ситуация, при которой подразделение будет стараться приобрести в свое распоряжение ресурсы (информационные или организационные), способные повысить статус подразделения. Естественно, это приводит к перераспределению ресурсов, власти и ответственности внутри организации, т.е. приводит к конфликтной ситуации, которая разрешается через силовые отношения или ведение переговоров (Типы отношений были рассмотрены выше).
Таким образом, если графическое изображение организационной структуры отражает не только иерархические, но и статусные отношения, то подразделения, а также отдельные структурные единицы, должны располагаться на разных уровнях. Вывод, сделанный относительно вытеснения организационных целей автономными при отсутствии системы поддержания дерева организационных целей, верен и для статуса подразделений. При отсутствии системы поддержания организационного статуса подразделения самостоятельно занимаются построением организационной структуры, что неминуемо приводит к возникновению множества конфликтных ситуаций.
Рассмотрим политику организации (как коммерческой, так и некоммерческой) на примере модели, построенной на сочетании двух переменных: степень контроля или управления процессом построения структуры (целенаправленные мероприятия / автономия подразделений) и принципы построения (равенство подразделений / организационная неоднородность). Организация может проводить определенные целенаправленные действия для построения структуры и подержания необходимой внутренней координации. В этом случае превалируют организационные цели, руководство управляет распределением ресурсов, а, следовательно, и структурой организационных статусов.
Напротив, при отсутствии перечисленных выше мероприятий процесс построения структуры переходит на уровень подразделений через перераспределение ресурсов, полномочий и т.д. В этом случае увеличивается конфликтность структуры, поскольку на первый план выходят автономные цели.
Построение структуры может базироваться на двух возможных принципах: принцип "равенства" и "неравенства" подразделений. Равенство предполагает, что в организационной структуре не выделяют задачи или ресурсы, которые являются более важными для достижения целей и деятельности организации в целом. Если в организации выражены приоритеты по ресурсам или задачам, то в структуре наблюдается различный статус подразделений или неравенство. Следует отметить, что "равенство" или "неравенство" носят исключительно статусный характер, без каких-либо эмоциональных оттенков.
Итак, сочетание двух переменных дает нам четыре возможные модели:
управляемое структурирование на основе равенства;
управляемое структурирование на основе неравенства;
неуправляемое структурирование на основе равенства;
неуправляемое структурирование на основе неравенства.