Организация и проведение компаний PR / Современная форма организации предприятия

Современная форма организации предприятия

Для многих российских предприятий изменения в оргструктуре постепенно становятся объективной необходимостью. И в этой связи сегодня все большую актуальность приобретает такая форма предпринимательской деятельности, как виртуальное предприятие (ВП). Полностью виртуальное, то есть не имеющее базовых структур в реальном физическом пространстве предприятие, конечно, не может существовать. Главное в этом явлении - построение интенсивного взаимодействия реально существующих подразделений и специалистов различных предприятий в виртуальном пространстве, реализованном на основе новейших информационных и коммуникационных технологий. Такое взаимодействие призвано повысить уровень кооперации и координации предприятий, а в конечном итоге - конкурентоспособность производимой продукции и корпорации в целом.

Цели и задачи построения <виртуального> предприятия

В последние годы в странах с наиболее развитой экономикой происходят значительные изменения в способах интеграции нескольких (как промышленных, так и иных) предприятий при реализации совместных проектов, что обусловлено внешними условиями функционирования предприятий. Мировой рынок подвергается очередному разделу посредством компьютеризации рыночных отношений. Возможность мгновенного доступа и получения исчерпывающей информации о любых товарах, растущая взаимозависимость производителей, насыщение (и перенасыщение) общества материальными благами приводят к постепенному перерастанию экономики массового производства в экономику потребительских услуг.

В деятельности современных предприятий просматривается определенный сдвиг от собственно производства к сфере услуг, а задача производства и сбыта заменяется более сложной: обеспечить возможно полное удовлетворение потребностей заказчика за счет своевременного изготовления или поставки требуемых товаров. При этом понятие качества продукции становится более субъективным, формируется в процессе взаимодействия производителя и потребителя, а уровень качества определяется степенью соответствия характеристик товара набору требований потребителя.

Основой такого взаимодействия может служить <виртуальный продукт>, являющийся новым понятием, близким к понятию <услуга>. <Виртуальный продукт> по определению может быть изготовлен и адаптирован к запросам потребителя в кратчайшее время, в любом месте и в различной форме. Для этого он должен существовать в некой предварительной, идеальной форме еще до его изготовления.

Закономерно встает вопрос: если можно говорить о виртуальном продукте, то почему нельзя говорить о виртуальном предприятии как о формирующемся способе кооперации и интеграции предприятий. Понятие ВП является естественным развитием понятия компьютерно-интегрированного производства, а в более общем контексте - характерным примером построения компьютерно-интегрированной организации. При этом следует отметить, что ВП является одной из наиболее интересных стратегий интенсивного развития и оптимизации деятельности предприятий на основе информационных и коммуникационных технологий.

Виртуальное предприятие есть сеть взаимодействующих рабочих мест, находящихся в различных географических точках. Эти рабочие места (сотрудники) участвуют в разработке совместных проектов (или ряда взаимных проектов), находясь между собой в отношениях партнерства, сотрудничества или кооперации.

ВП создается путем отбора требующихся организационно-технологических ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием Internet. Это приводит к формированию гибкой и динамичной организационной структуры, наиболее приспособленной для скорейшего выпуска новой продукции и ее оперативной поставки на рынок [2].

ВП полностью ориентировано на заказчика, поскольку его основные характеристики - это быстрота выполнения заказа и полнота удовлетворения требований клиента. Создание единой открытой организационно-производственной структуры, объединяющей различные предприятия вокруг деловых процессов, поддерживающих жизненный цикл проекта, приводит к тому, что границы между взаимодействующими предприятиями становятся довольно нечеткими, прозрачными и подвижными. Уровень партнерских отношений между поставщиками и клиентами возрастает: преуспевание одних есть необходимое условие для преуспевания других. Предприятие, вместе со своими поставщиками, имеет больше шансов повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции, если поставщики будут активно участвовать еще в начальной разработке новых продуктов, услуг. Применение этого принципа приводит к переносу проблем эксплуатации продукта на стадии его проектирования и изготовления.

ВП может рассматриваться как метапредприятие (своего рода предприятие над предприятиями или, в нашем случае, управляющая компания), объединяющее цели, ресурсы, традиции и опыт нескольких предприятий при разработке сложных проектов для производства продукции мирового уровня. Создание ВП означает интеграцию уникального опыта, производственных возможностей и передовых технологий предприятий-партнеров, объединяющихся вокруг некоторого проекта, который не может быть выполнен каждым из партнеров в отдельности. Образование ВП обеспечивает взаимную компенсацию их недостатков и усиление преимуществ.

Целями построения ВП являются:

• интеграция лучших средств и опыта различных предприятий в рамках экономически целесообразных объединений и союзов;

• организация предприятий вокруг сквозных бизнес-процессов, поддерживающих жизненный цикл продукта, что обеспечивает возможность быстрого образования, развития, реструктурирования и безболезненного расформирования виртуальных предприятий в соответствии с потребностями рынка;

• обеспечение сотрудничества, интеграции и координации предприятий, коллективов и специалистов, пространственно удаленных друг от друга;

• максимально широкое распределение и гибкое перераспределение властных полномочий; принятие решений на всех уровнях организационной иерархии [1].

Реорганизация

Достижение целей создания ВП возможно лишь на основе анализа организационно-технических проблем. В настоящее время к наиболее существенным организационно-техническим проблемам относятся:

• разработка и апробация методологий реорганизации предпринимательской деятельности;

• программно-техническое переоснащение предприятия, внедрение информационных технологий.

Концепция ВП в одинаковой степени может быть применима для поддержки жизненного цикла и продукта, и проекта. Жизненный цикл продукта охватывает большой интервал времени, включая этапы эксплуатации, сопровождения, утилизации. Жизненный цикл проекта ограничивается сдачей результатов проекта заказчику.

Реализация проектов путем создания ВП требует определенной реорганизации предпринимательской деятельности основных участников проекта, целью которой является создание основ для эффективной интеграции, к примеру промышленных предприятий, НИИ или компаний в логистической цепи поставок и т.п.

Основные направления реорганизации предпринимательской деятельности основных участников проекта при его реализации путем создания ВП показаны на рис.1.

Сложность решения проблем интеграции предприятий при создании совместного проекта определяют:

1. Необходимость разработки комплексной модели проекта, создающейся на этапе разработки концепции проекта и использующейся на всех последующих этапах жизненного цикла проекта. Комплексная модель проекта служит основой для:

• оценки и оптимизации проекта и действий по его реализации;

• автоматизации и информационной поддержки основных процедур управления проектом.

2. Повышение роли организационных мероприятий, являющихся фундаментом эффективной эксплуатации интегрированной корпоративной информационной системы (КИС).

Этапы разработки модели проекта:

• разработка основных частей комплексной модели проекта;

• обеспечение взаимной согласованности различных частей модели проекта;

• оценка и оптимизация комплексной модели проекта и ее частей на основе предложенной системы показателей и ограничений;

• поддержание модели в актуальном состоянии в течение всего периода реализации проекта.

Этапы создания

Управляющая компания создается с целью повышения эффективности управления. Данное решение обусловлено объективной необходимостью стороннего вмешательства в деятельность организаций. Предприятия, созданные еще в советскую эпоху, претерпели изменения, которые проводились не всегда последовательно. В результате в организациях практически отсутствуют некоторые важные подразделения, без которых невозможно эффективное функционирование современного предприятия (например, отдел маркетинга и рекламы).

Корпоративный центр - это посредник между инвесторами и предприятиями, находящимися под контролем управляющей компании. Корпоративный центр играет роль посредника между видением акционеров и деятельностью компаний, <эффективно> вмешивается в деятельность компаний, чтобы помочь им достичь оптимальных результатов [3].

К основным функциям управляющей компании относятся:

• планирование деятельности корпорации;

• организация деятельности подчиненных компаний;

• регулирование деятельности;

• контроль и учет.

В связи с особенностями организационных структур комплекса в общие функции управления (можно даже сказать, в основные) войдут такие функции как маркетинг и коммерция (управление реализацией продукции).

Примечание: по материалам. PriceWaterhouseCoopers функция маркетинга среди всех функций корпоративного центра занимает 16-е место, и в целом функция продвижения продукции на рынок является задачей предприятий, а не управляющей компании. Однако это не подтверждается результатами экспертного опроса аналитиков консалтинговых компаний в 2003 году. Здесь функция маркетинга и коммерции занимает 3-е место. Будем считать, что функция маркетинга будет оставлена предприятиям. Реализацию функций маркетинга возможно передать сторонней организации (предприятию полного цикла маркетинга, в том числе реклама, создание положительного имиджа организации, связи с общественностью и т.п.). Вопрос о целесообразности привлечения сторонних организаций, а не создания полномасштабного подразделения в составе корпоративного центра требует отдельного рассмотрения.

Основные функции управляющей компании (проранжированы по степени значимости для деятельности организации)

1. Планирование.

2. Контроль.

3. Маркетинг, реклама, связи с общественностью.

4. Информационное обеспечение.

Планирование играет ведущую роль в деятельности корпоративного центра. Главная задача управляющей компании - планирование деятельности всех подчиненных организаций, особенно в случаях совместной реализации проектов.

Деятельность по планированию должна быть направлена на создание оптимального плана деятельности предприятий, учитывающего их загруженность, техническую оснащенность и т.п.

Календарный план составляется таким образом, чтобы обеспечить оптимальную загруженность всех предприятий, а также ритмичность поступления заказов, избежать простоев в деятельности.

Все работы должны выполняться в соответствии с календарным планом работ. Наглядным инструментом контроля являются сетевые графики, отражающие взаимосвязь и взаимозависимость работ, сроки исполнения.

Контроль должен осуществляться в нескольких направлениях:

• контроль сроков выполнения проекта (особенно, когда речь идет о совместной реализации одного проекта);

• контроль качества выполняемых работ.

Реализация данной функции отражена в алгоритме взаимодействия управляющей компании с подчиненными.

Реализация функций рекламы, маркетинга и связей с общественностью имеет первостепенное значение для корпоративного центра. Это обусловлено тем, что все входящие в корпорацию организации имеют очень слабый или не имеют вообще аппарата маркетинговых исследований, связей с общественностью.

В результате корпоративный центр берет на себя функцию организации маркетинговых исследований, проведения рекламных компаний, связей с общественностью, взаимодействия с органами власти. Данную функцию предполагается реализовывать с привлечением сторонних организаций, т.к. корпоративный центр не имеет цели включить в свою организационную структуру все подразделения. Он - лишь управляющее, координирующее звено. Отсутствие в организационной структуре маркетингового звена упростит ее, снизит сложность управления координирующего центра и позволит переложить реализацию данной функции на грамотных специалистов.

Для успешной деятельности всего комплекса необходимо и создание единого информационного центра (принимающего непосредственное участие во взаимоотношениях управляющей организации с заказчиками и подчиненными организациями).

Корпоративная информационная база содержит следующую информацию:

• приоритетные направления деятельности подчиненных организаций;

• количество свободных ресурсов (трудовых, технических). В результате анализа свободных ресурсов может выясниться, что у предприятия нет свободных технических ресурсов, но есть трудовые. В таком случае часть трудового коллектива может продолжить реализацию проекта, используя свободные технические (материальные) ресурсы другого предприятия;

• загруженность предприятия на планируемый период (с целью выявления свободных временных интервалов, которые можно использовать для реализации небольших проектов или частей больших совместных проектов);

• патенты, лицензии и другие авторских права различных институтов в целях изыскания возможностей реализации данных патентов (частичная передача прав собственности, продажа патентов на производство продукции и т.п.).

Сложность создания такого рода информационной базы заключается в слабо развитой сети современных коммуникаций, недостаточном количестве современной техники и т.п.

Организационная структура управляющей организации

Вариант 1 организационной структуры управляющей компании представлен на рис. 2. Сложность данной системы управления составляет 39 связей / ед. времени.

На рис. 3 представлен вариант 2 - пример усовершенствованной организационной структуры управляющей компании. Сложность данной системы управления составляет 24 связи / ед. времени, что значительно меньше сложности 1-го варианта (см. комментарий). Вместе с тем структура управления 2-го варианта вобрала в себя все функции, возложенные на управляющую компанию.

Департамент финансов выполняет следующие функции:

• привлечение кредитов;

• контроль за целевым использованием кредитов;

• привлечение инвестиций;

• бухгалтерский учет, внутренний аудит и т.п

Экспертный совет:

• осуществляет экспертизу проектов (ТЭО);

• определяет нормативы расходования ресурсов для реализации проектов.

Экспертный совет составляют ведущие специалисты подчиненных организаций. Его работа может проводиться в режиме <виртуального офиса> (Такое решение вызвано значительной отдаленностью предприятий друг от друга). То есть специалисты могут совещаться с помощью современных средств коммуникаций и собираться вместе лишь в экстренных случаях.

Результаты создания управляющей компании

Создание управляющей компании позволяет:

• Исполнять проекты с наименьшими издержками, т.е. целенаправленно работать на завоевание определенной доли как внутреннего, так и мирового рынка.

• Построить сквозную систему процессного управления проектами в соответствии со стандартами ISO.

• Получить независимую координацию в реализации проектов.

• Повысить конкурентоспособность.

• Сформировать единую политику по инвестиционной привлекательности.

• Централизованно привлекать и распределять финансовые ресурсы.

• Исключить возможность утечки финансовых средств.

• Уменьшить финансовый документооборот.

• Создать единый маркетинговый центр.

• Привлечь инвесторов.

• Освоить ценный нематериальный ресурс - результат интеллектуальной деятельности.

• Иметь единую базу данных о приоритетных направлениях деятельности организаций, количестве свободных ресурсов, патентах, авторских правах.

• Обеспечить сбор информации о различных ресурсах (в т.ч. инновационных).

• Ввести и постоянно обновлять единую методологию управления проектами.

• Получить общую картину хода исполнения проектов на корпоративном уровне.

• Сохранять и приумножать опыт и знания.

• Стратегически выравнивать проекты.

• Разрабатывать и совершенствовать корпоративные нормативы и стандарты.

• Применять метод прозрачного формирования счетов за выполненные услуги.

• Управлять смешанной проектной командой.

• Распределять ответственность в совместном проекте.

• Принимать участие в обсуждении проектов (членам экспертного совета).

• Обучать персонал.

• Получать аналитическую и методологическую помощь для руководителей проектов.

• Снять с себя бумажные и административные функции.

Разумеется, сегодня Россия существенно отстает в коммерческом использовании Интернета, но, учитывая то, что высокие технологии приходят в нашу страну достаточно быстро, а время реинжиниринга крупных приложений обычно достаточно велико, имеет смысл ориентироваться не на текущее положение дел на внутреннем рынке, а на ситуацию в мире.

Литература

1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. <Исследование систем управления>. М.: ЮНИТИДАНА, 2001. - 157 с.

2. Канчавели А.Д., Колобов А.А. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2001. - 600 с.

3. Материалы конференции для руководителей (PriceWaterhouseCoopers) <Управление группой компаний>, Москва 2002.