Lektsii_PDF / ИНТЕГРИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТРАНСПОРТИРОВКОЙ

ИНТЕГРИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТРАНСПОРТИРОВКОЙ

1.Концепция интегрированного управления транспортировкой.

2.Рыночная конкуренция как фактор, способствующий получению высоких показателей при управлении транспортировкой.

3.Трудности, возникающие при управлении транспортировкой.

4.Интегрированное управление транспортировкой.

1. Концепция интегрированного управления транспортировкой

Исторически транспортировка продуктов рассматривалась как вспомогательная функция, где вопросам контроля уделялось мало внимания. В последнее время, правда, эффективные транспортировки стали рассматриваться как важная составляющая, способствующая получению конкурентного преимущества. Реализуя такой подход в виде серии последовательных шагов, можно получить результаты поистине мирового класса.

Базовая идея здесь заключается в том, что компании, перемещающие продукт как от поставщиков и продавцов к себе, так и от себя к потребителям и конечным пользователям, должны обладать двумя ключевыми компетенциями:

понимать основы транспортировки и иметь достаточно широко согласованное видение той роли, которую транспортировка играет в деятельности предприятия;

располагать возможностями и мощностями, необходимыми для успешного выполнения повседневных операций в рамках общего видения и стратегии. Из этого вытекает необходимость выполнения ряда промежуточных требований:

∙составление реально выполнимого операционного плана;

∙выбор четкого набора метрик, на основе которых можно судить об уровне успешности функционирования;

∙наличие вспомогательных технологий для мониторинга и составления точных от-

четов о результатах деятельности, чтобы помочь менеджерам устранять проблемы или осуществлять необходимые корректировки.

Эти компетенции не являются чем-то принципиально новым. Отличает этот подход концеп-

ция интегрированного управления транспортировкой, то есть подход, при котором все транспорт-

ные функции координируются друг с другом. Во многом это происходит так же, как и в производственных процессах. Широкое применение концепций интегрирования в цепи поставок повышает эффективность операций, снижает затраты и в конечном счете улучшает обслуживание потреби-

телей.

Для перемещения продуктов компании могут воспользоваться самыми разными способами, поэтому из многочисленных вариантов они могут выбрать наиболее подходящее для себя сочетание услуг и цен. Однако компании должны всегда действовать на основе соответствующего видения, иметь стратегию поддержки и вспомогательные технологии, позволяющие им добиваться высоких показателей функционирования. Для этого им необходимо соответствующее оборудование, а менеджеры и работники должны быть подготовлены и уметь правильно реализовывать стратегию интегрированной транспортировки. Такая политика окупается: те, кто пытается найти оптимальные варианты решения, позволяющие им оставаться конкурентоспособными, добиваются большего, чем их пассивные соперники.

Как же лучше всего действовать в этих условиях? Важным первым шагом становится разработка всестороннего видения и стратегии того, как транспортировка должна осуществляться в рамках более широкого предприятия. Конечно, потребуется длительное время, прежде чем воздействие скорректированной транспортировки на работу цепи поставок и обучение групп заинтересованных лиц, в значительной степени зависящих от результатов транспортировки, в конце концов, приведут к улучшению показателей функционирования цепи поставок.

При оценивании большинства приемов ведения бизнеса основным допущением является посылка, что хорошее исполнение оказывает положительное влияние на ценность, доставляемую акционерам, как это показано на рис 1. В данном случае у транспортировки действительно есть несколько рычагов, при помощи которых она воздействует на ценность для акционеров (дивиденды).

Далеко не все рычаги влияния на ценность работают через снижение затрат, как можно было бы предположить. На повышение ценности также существенно влияют дифференциация услуг и повышение надежности и предсказуемости.

1

Рис.1 Влияние транспортировки на ценность для акционеров

2

2.Рыночная конкуренция как фактор, способствующий получению высоких показателей при управлении транспортировкой

Только у очень немногих видов бизнеса вообще нет конкурентов по предлагаемым продуктам. Когда на конкретном рынке конкурируют две или больше компании, часто разницу между их успе-

хом и неудачей определяет только отличие в уровне и качестве управления транспортировкой и об-

служиванием.

Так, например, две компании стараются заполучить одного заказчика. Компания А управляет транспортом, считая его своим конкурентным оружием, а компания В просто перекладывает затраты на этот вид деятельности. Компания А может предложить широкий ассортимент услуг (перевозки железнодорожным транспортом, грузовиками (с полной и неполной загрузкой), перевозки пакетов и упакованных грузов), учитывая требования клиента по уровню обслуживания и цене, по-

скольку она глубоко понимает логистические потребности клиента. Кроме того, за счет правильной комбинации транспортного средства и цены компания А помогает своим клиентам повысить мар-

жу на прибыль и получить более высокий уровень обслуживания. И наоборот, компания В не уделяет должного внимания логистическим потребностям конкретного заказчика. Она просто отправляет (переваливает) грузы по мере их получения, используя подходящий для этого, как она считает, вид транспорта, добавляя свои затраты (а возможно, и наценку) к стоимости продукции.

Такая стратегия, конечно, близорука. Она может работать в краткосрочной перспективе, пока клиенты не разберутся в том, как и у кого они осуществляют закупки. Но в долгосрочной перспективе клиенты, несомненно, будут стараться повышать эффективность своих цепей поставок и избегать продавцов и поставщиков, не разделяющих эту философию. Более продуманной и долгосрочной стратегией является настоящее сотрудничество сторон в транспортировке грузов наиболее эффективным способом, в результате чего выигрывают обе стороны. Изначально имеющиеся узкие места, приводящие к неэффективности, в конце концов, отрицательно скажутся на работе тех, кто пытается их сохранить.

3. Трудности, возникающие при управлении транспортировкой

Большинство организаций, прибегающих к транспортировке, в той или иной форме также занимаются управлением требованиями, как своими собственными, так и потребителей, к этому участку деятельности, впрочем, осуществляя это управление несогласованно и лишь на отдельных участках, т.е. фрагментарно. Наиболее часто подобные разрывы встречаются на участке между входной и выходной транспортировкой. Большинство компаний уделяют повышенное внимание управлению внешними отгрузками для своих заказчиков, однако почти все недооценивают значение управлением транспортировкой на входе, на звене от продавцов и поставщиков до своих предприятий, настолько, чтобы эти виды деятельности были должным образом скоординированы с другими транспортными задачами.

Такой подход фактически приводит к устранению любой синергетики, которая могла бы возникнуть благодаря согласованию требований по транспортировкам на входе и на выходе, и не позволяет добиваться более высокой загрузки обратных рейсов или постоянного улучшения результатов в целом. Это приводит к субоптимизации показателей функционирования перевозчиков, что в свою очередь способствует росту затрат: они становятся более высокими, чем могли бы быть.

Вспомогательные технологии

Может быть, самой большой трудностью, с которой сталкивается компания, пытающаяся модернизировать и улучшить работу своих цепей поставок, являются вспомогательные технологии: «Что мы должны иметь, что мы должны приобрести, что мы должны создать, какими должны быть наши возможности и мощности, как мы их получим, как мы их будем конфигурировать, как мы ими воспользуемся для получения оптимальных результатов?» Как видите, это — большая группа вопросов.

Конкурентное преимущество в будущем будет определяться не установлением самых дешевых тарифов на перевозку или наличием трейлеров самой большой грузовместимости, или умением добиваться каких-то других результатов, которые были желательны при традиционном подходе в прошлом, а наличием возможности выбирать или проектировать, реализовывать или применять вспомогательные технологии, предоставляющие лучшую информацию, необходимую для управления потребителями, запасами, затратами и уровнем услуг.

Значительную часть видения в отношении этой технологии можно описать терминами: «прозрачность каналов товародвижения» или «прозрачность работы цепи поставок». Это видение включает управление событиями и продуманное направление сообщений.

3

«Прозрачность каналов товародвижения» в простейшем виде можно определить как «способность наблюдать потоки товаров, документов, услуг и средств при прохождении их через узлы и звенья связи цепи поставок, начиная от поступления заказа до получения наличных средств, и управлять этими потоками при помощи соответствующих вспомогательных технологий».

Тремя ключевыми функциями, определяющими прозрачность каналов товародвижения, являются прозрачность потока продукции, управление событиями и показателями функционирования (рис. 2).

Рис. 2. Прозрачность каналов товародвижения

Современные глобальные цепи поставок, несомненно, сложнее и требуют надежных вспомогательных технологий (рис. 3).

Цель — разработать модель цепи поставок, а в некоторых случаях нескольких цепей поставок, которая бы показывала ключевые звенья связи и узлы, а также элементы, требующие

наблюдения и измерения.

Важная часть этой работы — идентификация конкретных звеньев связи и узлов, независимо от того, какими элементами критического пути они являются — ключевыми вехами, предварительными контрольными пунктами или звеньями, выполняющими какуюлибо другую роль.

В любом случае за всем этим стоит некий контрольный элемент, который запускается в действие сигналом активизации. Он сообщает участнику цепи, занимающемуся мониторингом, не только о том, что событие происходит не так, как надо, или не тогда, когда запланировано, но и, основываясь на результатах этого события, показывает, что план в прежнем виде не сможет соответствовать фактическому графику его исполнения. Благодаря этому можно трансформировать возникшую проблему в решение и активно применить корректирующие действия, вместо того чтобы реагировать в условиях ограниченного времени и пытаться восстановить прежнее положение дел уже после того как произошло какое-то событие.

Использование этой возможности для предоставления лучших вариантов обслуживания и дифференциация своей компании от конкурентов даже в типовом бизнесе может позволить компании добиться существенного конкурентного преимущества.

Чтобы оптимально организовать транспортировку продуктов по всей сложной сети, необходимо глубоко разобраться в сущности важнейших элементов цепи поставок, их составе и конфигурации.

4

Рис. 3. Сложность глобальных цепей поставок

5

Поэтому вспомогательные технологии — это не только более прочный скрепляющий состав, позволяющий удерживать элементы цепи поставок вместе, но и набор инструментов, помогающий улучшать выполнение операций и повысить эффективность показателей функционирования в целом, переведя их на новый, более высокий уровень (рис. 4). Вспомогательные технологии становятся самым крупным самостоятельным элементом стратегии, который позволяет добиваться преимущества при ведении бизнеса в жестких конкурентных условиях.

Рис. 4. Архитектура прикладных элементов цепи поставок

4. Интегрированное управление транспортировкой

Следующая цель — предложит новую парадигму, которая учитывала бы значение транспортировки в цепи поставок с точки зрения обслуживания потребителей и управления затратами.

Концепция интегрированного управления транспортировкой предназначена прежде всего для того, чтобы добиться сфокусированности и координации взаимосвязанных серий похожих событий, причем сделать это так, чтобы при этом обслуживание внешних и внутренних потребителей

6

улучшилось, а затраты снизились. В основе крупномасштабных изменений в управлении цепью поставок лежат инновации в сфере вспомогательных технологий, особенно веб-технологий.

В прошлом этого нельзя было сделать. Компании часто управляли транспортировкой в вариан-

те ad hoc (по мере необходимости), после чего транспортировка, представленная на рис. 5 темными и светлыми стрелками, осуществляется на всем протяжении цепи поставок и используется для перемещения продукции от продавцов и поставщиков до ритейлеров, производителей и дистрибьюторов, а в итоге — до конечных пользователей и потребителей. Интегрирование этих взаимосвязанных, но часто географически рассеянных операций в прошлом было недостижимо. Теперь же веб-технологии демонстрируют, как могут быть интегрированы цепи поставок, каксотрудничество между торговыми партнерами позволяет снижать затраты и повышать эффективность и как перевозчики могут выиграть за счет улучшения функционирования всей цепи поставок.

Рис. 5. Схема цепи поставок

Большая часть управления транспортировкой по своей природе является трансакционной, что облегчает документирование процессов совершенствования и демонстрацию получаемых преимуществ по сравнению с не выраженными в явном виде и менее очевидными элементами бизнесопераций. В подходе, представленном в табл. 1, показаны шаги, помогающие организации добить-

ся более полного контроля над своими затратами и лучшего обслуживания потребителей.

Помимо этих шагов организации могут улучшить показатели функционирования, также оценив, вышли ли они на уровень лучших приемов в отрасли, применяемых при управлении транспортировкой. Многие приемы транспортировки являются общими для широкого спектра бизнеса и отраслей. Лидеры отрасли, на которых производится равнение и с кем пытаются соревноваться остальные, умеют лучше других выявлять возможности совершенствования и предоставлять самые простые способы решений для создания организаций с высокими показателями функционирования (табл. 2).

Компании, улучшающие управление своей транспортировкой, могут повысить рентабельность, повысить уровень использования активов, снизить объем привлекаемого капитала и улучшить обслуживание потребителей. Оценивание лучших приемов этих компаний, их анализ и адаптация позволяют другим структурам также добиваться сравнимых преимуществ.

Компаниям, стремящимся стать организациями мирового класса, следует помнить, что управление с использованием лучших приемов — это не простой инструмент и не «волшебная палочка», позволяющая быстро решать все проблемы. Менеджерам придется жестко выполнять заданные требования и в полной мере работать на достижение поставленных целей. Лучшие приемы к

7

тому же не являются стати ческими, поскольку эти приемы, что ясно из самой их природы, постоянно меняются. Поэтому организациям, если они хотят стать компаниям и мирового класса, необходимо быть готовыми пост оянно поддерживать настрой на изменения.

Таблица 1.

Усилия по интегрированному управлению транспортировкой И получаемые в результате этого преимущества

Можно указать на о дну из интересных головоломок, с которой сталкиваются лица, отвечающие за инженерную часть услуг в области транспортировки. Хотя о беспечивающие технологии, связанные с цепью поставок, развиваются крайне быстро, однако лишь немногие компании могут по настоящему анали зировать комбинации затрат и услуг с точки зрения всей цепи поставок (рис. 6). Большая их часть в этом случае исходит только из транспортных затрат (например, обслуживание через день после получение заказа стоит 20 долл., через два дня — 10 долл.). Учитывать факторы, относящиеся к другим взаимосвязанным элементам, намного труднее, в частности определить их влияние на размер общ их и страховых запасов, затраты на грузопереработку на складе и временные параметры, получе ние товаров в магазине, обработку документов и т.д.

Как это все согласуется друг с другом и какой приоритет должно получить каждое направление? У каждой компании – собственный профиль, свои потребности, возможности и желания действовать. Схема, представленная на рис. 7, показывает ряд различных инициатив и относительную простоту их реализации и ценность для предприятия.

Каждая организация в ходе своей деятельности сталкивается с одной серьезной трудностью

– определением приоритетов перечисленных программ, когда необходимо определить желательную последовательность их реализации. Первый шаг – формулирование всестороннего видения и стратегии. Выбор общего направления и порядка последовательности дей ствий помогает получить ответы на ряд важных вопросов:

∙Могут ли менеджер ы сформулировать видение или стратегию для цепи поставок, логистики или транспортировки?

∙Готовы ли вы технологически обеспечить открытость работы логистического канала и заниматься составлением и отправкой полезных для других сообщений?

∙Сформулировали ли вы критерии показателей функционирования по ключевым функциям цепи поставок в численном, позволяющем их измерять, виде?

∙Имеется ли у вас необходимый набор перевозчиков и вариантов обслуживания?

8

∙Знаете ли вы, каковы у вас транспортные затраты и согласуются ли они с такими же затратами у компаний мирового класса?

∙Получаете ли вы са ми отличное обслуживание?

∙Четко ли вы опреде лили своих заказчиков и сегментировали ли в ы их на основе их требований по транспортному обслуживанию?

∙Удалось ли вашей компании добиться преимущества за счет сокращения активов и преимущества в затратах, к оторые обеспечивают глобальные 3PL- провайдеры?

∙Сотрудничают ли ва ши торговые партнеры с вами или координируете ли вы свою деятельность с ними по транспортным вопросам, чтобы воспользоваться новыми возможностями?

Таблица 2 Жизненный ци кл проектов в области управления транспортировкой

9

Рис. 6. Требования к уровню транспортировкой мирового класса.

∙Четко ли вы определили своих заказчиков и сегментировали ли вы их на основе их требований по транспортному обслуживанию? Удалось ли вашей компании добиться преимущества за счет сокращения активов и преимущества в затратах, которые обеспечивают глобальные 3PL- провайдеры?

∙Сотрудничают ли ващи торговые партнеры с вами или координируете ли вы свою деятельность с ними по транспортным вопросам, чтобы воспользоваться новыми возможностями?

10