менеджмент готовое

4. Основные принципы управления. Соблюдение принципов управления можно рассматривать как залог успеха управления. Принцип (от лат. — начало, основа) — 1) основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, политической организации и т. д.; 2) внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности. И своей книге «Общий и индустриальный менеджмент» Анри Файоль излагает основные принципы управления. Он не утверждает ни того, что принципы эти или их воплощение непреложны, ни того, что он приводит сколько-нибудь полный их список. Напротив, он пишет, что «количество принципов управления беспредельно... изменение ситуации может повлечь за собой изменение правил, которые, таким образом, до известной степени, оказываются порождением данной ситуации». Сам он рассматривает четырнадцать принципов управления. 1. Разделение труда — принцип, цель которого «производить больше и лучше при тех же усилиях». Специализация, по утверждению Файоля, является одной из примет естественного порядка вещей. Он считал, что «разделение труда имеет свои границы, определяемые как нашим опытом, так и чувством меры». 2. Власть — «право отдавать распоряжения и требовать их выполнения». Файоль различает «официальный» (связанный с занимаемой должностью, получаемый «по уставу») и «личный» авторитет (обусловленный такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера). Личный авторитет первоклассного управляющего является «обязательным дополнением» власти официальной. 3. Дисциплина — «по сути, сводится к послушанию, прилежанию, энергичности, определенному поведению и внешним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между фирмой и работниками соглашением». Файоль полагает, что в различных организациях дисциплина может иметь разные формы, и настаивает на том, что она всегда является одним из существеннейших их элементов. 4. Единство распорядительства — «подчиненный должен получать приказы только от одного начальника». Согласно Файолю, двойные приказы в любом случае являются источником напряжения, смущения и конфликтов. 5. Единство руководства — «один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение одной и той же цели». Если принцип единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал приказы только от одного руководителя, то данный принцип сводится к единству управления и плана. 6. Подчинение индивидуальных интересов общим — «заставляет вспомнить о том, что в бизнесе интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия». Файоль обращает внимание на то, что одной из серьезнейших проблем управления является согласование общих и личных или групповых интересов. 7. Вознаграждение персонала — «труды должны быть вознаграждены». Файоль рассматривает факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимателя, такие как прожиточный минимум, предложение рабочей силы, экономическая обстановка и экономическое положение предприятия. Он приходит к следующему заключению: «Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник — деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания, — смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника». 8. Централизация — «подобно разделению труда... присуща естественному порядку вещей». Рассматривая вопрос о том, какую структуру — централизованную или децентрализованную — должна иметь организация, Файоль сравнивает ее с живым организмом. Вот что он пишет о централизации: «Вопрос централизации или децентрализации — это вопрос меры, вопрос нахождения оптимального для данной ситуации устройства...» 9. Скалярная цепь — «властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней». Более привычными терминами для определения этого понятия будут «иерархия» и «каналы», или «линии коммуникации, субординации». Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней потери времени, он предлагает использовать систему делегирования подчиненным прав и ответственности по осуществлению необходимых коммуникаций.	16.Понятие информации. Влияние информации на эффективность управления. Слово «информация» происходит от латинского слова informatio,что в переводе означает сведение, разъяснение, ознакомление. Понятие «информация» является базовым в курсе информатики, однако невозможно дать его определение через другие, более «простые» понятия. Понятие «информация» используется в различных науках, при этом в каждой науке понятие «информация»связано с различными системами понятий. Информация в биологии: Биология изучает живую природу и понятие «информация» связывается с целесообразным поведением живых организмов. В живых организмах информация передается и храниться с помощью объектов различной физической природы (состояние ДНК), которые рассматриваются как знаки биологических алфавитов. Генетическая информация передается по наследству и хранится во всех клетках живых организмов. Филосовский подход: Информация – это взаимодействие, отражение, познание. Кибернетический подход: Информация – это характеристики управляющего сигнала, передаваемого по линии связи. Информация – это сведения, знания, сообщения о положении дел, которые человек воспринимает из окружающего мира с помощью органов чувств (зрения, слуха, вкуса, обоняния, осязания). Информация – это сведения об объектах и явлениях окружающей среды, их параметрах, свойствах и состоянии, которые уменьшают имеющуюся о них степень неопределённости и неполноты знаний. Принятие решения – выбор определенного действия из множества возможных вариантов (альтернатив). Управленческое решение представляет собой творческий процесс менеджера (или органа управления). Выработка и принятие решений лежит в основе организационных процессов управления. В соответствии с этим через управленческие решения реализуются следующие функции организации: - направляющая; - координирующая; - мотивирующая. Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в управлении. Управленческое решение выражает сущность процесса воздействия управляющей системы на управляемую систему. Сущность этого воздействия выражается в активизации совместной деятельности людей на достижение общих целей организации. Управленческое решение, принимаемое для достижения цели, рассматривается как: - процесс управления и его результат; - сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая менеджером; - средство активизации совместной деятельности людей; - процесс взаимодействия отдельных звеньев социально-экономи­чес­кой системы; - результат, выраженный планом мероприятий, постановлением, устным или письменным распоряжением и т. д. Для того чтобы управленческое решение было эффективным и обеспечивало достижение целей организации, оно должно удовлетворять следующим требованиям: 1) четкой целевой направленности; 2) всесторонней обоснованности; 3) адресности; 4) иерархической субординации; 5) согласованности с ранее принятыми и другими принимаемыми решениями; 6) правомочности; 7) эффективности; 8) своевременности; 9) полноте, краткости, четкости.	40. Неформальные организации, их характеристики НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — то спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существований такой неформальной организации. Мы дадим ее описание позже. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация — это, по существу, сеть неформальных организации. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Как мы уже говорили, члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций. У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации — у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.	52.Ситуационный подход. 1 Подход с позиций выделения различных школ рассматривает управление с четырёх разных точек зрения. Это школы: -научного управления; -административного управления; -человеческих отношений и науки о поведении; -науки управления или количественных методов. 2 Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирование, организация, мотивация, координация, контроль и связующие процессы — коммуникации и принятия решения. В системном подходе организация рассматривается как система взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение определенных целей в условиях меняющейся внешней среды. 3 Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку имеется такое обилие факторов и их сочетаний, определяющих ситуацию, как в самой организации, так и окружающей среде, не существует единого для всех «лучшего» способа управления организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Задача — найти и суметь реализовать этот метод. Дополняя друг друга, эти подходы и формируют современные науку и практику управления. Вместе с тем следует учитывать, что не существует никаких универсально применяемых приемов или принципов, которые бы гарантировали эффективное управление во всех случаях. Однако уже разработанные подходы и методы могут помочь руководителям повысить вероятность эффективного достижения целей организации. "Ситуационность" означает, что действия людей определяются контекстом, в котором они осуществляются. Это понятие лежит в основе ситуационной теории управления, изучающей зависимость эффективности методов управления от того, в каком положении находится применяющая их организация. Теория ситуационности в управлении утверждает, что не может быть единственного универсального набора принципов менеджмента, одинаково эффективных всегда и везде, потому что в разных условиях лучшие результаты приносит использование разных стратегий. Когда сторонников этой концепции спрашивают о правильном способе решения какой-нибудь организационной задачи, то их ответ начинается со слов: "это зависит от..." и "если..., то...". Нет двух совершенно одинаковых организаций. Попытки руководить на основании каких-то общих принципов, игнорируя все, что делает учреждения или фирмы непохожими друг на друга, неизбежно оборачиваются серьезными проблемами. Ситуационный подход возник как помощь управленцам, ищущим ответ на вопрос о том, какая стратегия будет наиболее эффективной в тех уникальных условиях, в которых находится их организация. Ситуационный подход противостоит не традиционной теории управления или теории человеческих отношений как таковым, а уверениям их сторонников в том, что эти теории можно использовать с одинаковым успехом в любых условиях. В действительности и теория, и построенная на ней модель управления могут эффективно применяться в одном контексте и не давать ожидаемых результатов в другом. Чтобы избежать этого, важно установить связи между типом ситуации и применимостью к ней теорий и принципов управления. Использование ситуационного подхода при принятии практических решений происходит в несколько этапов. Во-первых, необходимо изучить положение, в котором находится конкретная организация, во-вторых, оценить свойства всех существующих моделей управления. Только после этого делается третий шаг - осуществляется выбор той модели управления, которая окажется наиболее подходящей. Среди переменных, наиболее важных для определения положения, в котором находится данная организация, исследователи называют: используемые в ней технологии, окружающую среду, ее размер и стратегию. Другие существенные параметры включают отношения между руководителями и подчиненными и характер встающих перед организацией задач - свойства, оказывающие влияние на тип лидерства. Связи между всеми этими переменными носят сложный комплексный характер.
64.Организации со слабой культурой. Признаки слабой культуры. Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и несвя­занны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкуль­туры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важ­ную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказы­вания, события и чувства не очевидны - не имеет чёткой культуры вообще. Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов: · Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в оп­ределённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке кратко­срочных производст­венных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъем­лющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь. · В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согла­сия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и дейст­венным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие реши­тельности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжа­ются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между замес­тителями и скрытая борьба между “сильными на предприятии”. · Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: пред­став­лены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внеш­ней службами, региональной организацией и центром и т.д. · Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не де­лают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет. Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно сме­шан­ные, т.е. противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как пред­приимчи­вость, в случае неудачи - наказывается как недисциплинированность. Что же в дей­ствительности верно? Кроме этих случаев, в которых сотрудники неосознанно вводятся в заблуждение и в со­стоя­ние неуверенности, существуют производственные легенды, “герои” которых отлича­ются бесцеремонностью, жестокостью и хитростью. То, что сейчас об этих случаях расска­зывают наполовину с восхищением, наполовину с осуждением, позволяет более глубоко взглянуть на культуру предприятия.	76. Тактическое планирование. Характеристика тактических планов. Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический —1-2 года, оперативный — менее 1 года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия. Общая характеристика Реализация любой стратегии требует выполнения определённых тактических решений в относительно короткие периоды времени. Поэтому стратегическое (перспективное) планирование, направленное на кардинальные изменения, должно подкрепляться тактическим (текущим) и оперативным планированием, которые обеспечивают последовательное (поэтапное) достижение стратегических целей. Все виды планирования взаимосвязаны, но имеют принципиальные отличия по методам планирования, структуре плановых решений, срокам реализации. Как уже было сказано, текущее планирование является планированием осуществления; оно рассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей. Текущее планирование представлено краткосрочными и оперативными планами, в которых с помощью бюджетов и смет увязываются все направления деятельности организации и функциональных подразделений на предстоящий период: производство, финансы, научные исследования, маркетинг, сбыт, развитие персонала, а также текущие производственные издержки, затраты на НИОКР, административные расходы. Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке плана прибылей и убытков, плана движения денежных средств, планового бухгалтерского баланса, поскольку эти формы планирования отражают финансовые цели организации. Все три плановых документа основаны на одних и тех же исходных данных и должны корреспондировать. Документы текущего плана составляются на период, равный одному году. Для точности результата осуществляют дробление планового периода на полугодие или квартал. Краткосрочные планы разрабатываются предприятием на основе прогноза сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых исследований о конъюнктуре рынка, характере конкуренции и пр. Прогноз сбыта определяет объём производства в плановом периоде, потребности в оборудовании, производственных мощностях, рабочей силе.	28. Принципы системы прямого финансирования поощрения В современных условиях формирование и сохранение персонала, обладающего высоким профессиональным и творческим потенциалом, возможно лишь в том случае, если система оплаты и стимулирования обеспечивает организации конкурентные преимущества на рынке труда. С точки зрения большинства руководителей предприятий, основной составляющей повышения заинтересованности персонала в эффективной работе является размер заработной платы. Однако, следует отметить, что системы оплаты труда и стимулирования персонала на предприятиях существенно различаются. Так, наблюдается значительная разница в размерах минимальной заработной платы по предприятиям в целом, а также имеют место значительные различия в оплате труда разных групп персонала. Отчасти указанные различия обусловлены размерами организаций, их экономическим положением и динамикой экономических показателей. В то же время в разных организациях применяются различные подходы к оплате труда. Часто размер заработной платы зависит не столько от уровня квалификации и профессиональной подготовки, сколько от индивидуального отношения к данному работнику со стороны руководства. Следовательно, можно предположить, что усиление влияния субъективных факторов при формировании систем оплаты труда может привести к текучести кадров, способствовать ухудшению социально-психологического климата в организации, служить источником слухов, сплетен, нездоровых настроений. Сам по себе размер заработной платы не является тем фактором, который прямо воздействует на стабильность коллектива и непосредственно сдерживает текучесть кадров. Можно с уверенностью сказать, что текучесть кадров отсутствует не в тех организациях, где руководство ограничивается высоким уровнем заработной платы, а в тех, где сформировался сплоченный коллектив и комфортны отношения между сотрудниками. На текучесть кадров влияет не столько размер заработной платы, сколько чувство социальной справедливости, связанное с организацией оплаты труда. Поэтому, максимальная текучесть кадров наблюдается там, где применяется сверхиндивидуальный подход к оплате труда, вплоть до того, что сотрудники одного уровня и одного отдела получают разную заработную плату, а также там, где система оплаты труда "непрозрачная", то есть от работников скрывается схема оплаты труда, что порождает нездоровые настроения в коллективе. Важным фактором, воздействующим на стабильность коллектива и стимулирующим повышение результативности труда, также является компенсационный пакет, предлагаемый компаниями своим сотрудникам. В настоящее время система стимулирования работников включает долгосрочные и краткосрочные выплаты, предусмотренные, с одной стороны, законодательством о труде, а с другой - спецификой и возможностями компании. Как правило, персоналу коммерческих организаций чаще всего предоставляются следующие виды льгот: - жилищная помощь (ссуды на льготных условиях или безвозмездно, содействие в получении жилья, компенсация квартплаты); - страхование имущества (недвижимости, автомобилей и т.п.); - личное страхование/ссуды; - дополнительное медицинское страхование; - бесплатное медицинское обслуживание работников; - предоставление средств мобильной связи, частичная оплата расходов мобильной связи; - оплата транспортных расходов (проезд в общественном транспорте, предоставление служебного транспорта, ссуды на приобретение транспорта, оплата расходов на бензин); - компенсация расходов на питание в течение рабочего дня (оплата обедов); - премии различного рода; - бонусы; - частичная оплата расходов на образование и повышение квалификации.