Л.Я. Мощевитина Организационное поведение

20

-взаимодополняющие способности (по методике групповой оценки взаимодополняющих способностей, необходимых для успешной работы в команде).

Работа команды и оценка эффективности ее деятельности.

Проходит в 3 этапа, на каждый из которых отводится 20 минут: 10 минут на выполнение задания командой и 10 минут на оценку наблюдателями эффективности ее деятельности.

Задания для команды.

Этап №1: Проанализировать ситуацию №11 и выполнить задание к

ней.

Этап №2: Проанализировать ситуацию №12 и выполнить задание к

ней.

Этап №3: Собрать мозаику.

Задания для наблюдателей.

Необходимо внимательно смотреть за работой команды, не вмешиваясь в ее деятельность, чтобы после выполнения командой заданий каждого этапа ответить на следующие вопросы:

1. Как была решена поставленная перед командой задача? Обосновать свой ответ, отметив положительные моменты и недостатки, если они есть.

Для того, чтобы ответить на данный вопрос, наблюдателям необходимо решить задачи, которые предлагаются команде на первом и втором этапах, и подумать о своем подходе к решению задачи третьего этапа.

2.Как работала команда? Обосновать свой ответ, отметив следующее:

-прониклись ли все члены команды общей целью?

-все ли были активны?

-обладали ли члены команды взаимодополняющими способностями?

-согласованно ли действовали члены команды – был ли выработан общий подход к работе?

21

-прониклись ли члены команды чувством общей и личной ответственности?

-нужен ли команде лидер и был ли он.

3. Оценить деятельность команды по 5-тибалльной шкале.

Тест «Определение способности работать в команде».

На каждый из нижеследующих вопросов выберите один из 3-х вариантов ответов: «обычно», «не всегда», «редко», наилучшим образом описывающий ваше поведение как члена команды. Если вы не работали в команде, ответьте предположительно.

1. Я стремлюсь к согласию в отношении общей цели.

2.Я предоставляю другим членам команды возможность заботиться о достижении их личных целей.

3.Я знаю, за что каждый из членов команды отвечает лично и совместно с другими.

4.Я фокусирую свое внимание и усилия скорее на достижение глобальных целей, предпочитая их малым достижениям.

5.Я держу свои проблемы при себе.

6.Я с уважением отношусь к идеям других.

7.Я честен и на меня можно положиться.

8.Я не надоедаю другим, пытаясь получить от них оценку моей деятельности.

9.Я вношу предложения о том, как можно улучшить работу команды.

10. Я высказываю другим членам команды мою оценку их вклада в совместную деятельность.

Ключ и расшифровка к тесту.

За ответы на вопросы 1, 3, 6, 7, 9, 10: «обычно» – 3 балла; «не всегда» – 2 балла; «редко» - 1 балл.

За ответы на вопросы 2, 4, 5, 8: «обычно» – 1 балл;

22

«не всегда» – 2 балла; «редко» – 3 балла.

Сложите полученные баллы.

Результат 27 баллов и выше характеризует вас, как хорошего члена команды.

Результат от 22 до 26 баллов указывает на наличие у вас, как у члена команды, определенных недостатков.

Результат ниже 22 баллов говорит о том, что у вас есть простор для самосовершенствования.

Методика групповой оценки взаимодополняющих способностей, необходимых для успешной работы в команде.

Для эффективной деятельности команды в нее должны входить люди со способностями трех видов. Во-первых, специалисты, обладающие профессиональными знаниями, во-вторых, люди, способные решать проблемы и принимать решения. Они будут выявлять суть проблемы, разрабатывать альтернативные варианты решения, сравнивать их и делать оптимальный выбор. И, наконец, в команду должны входить люди с хорошими навыками межличностного общения.

Так как оценить профессиональные знания студентов при их обучении весьма сложно, предлагается оценить их успехи в учебе.

Оценка студентами взаимодополняющих способностей друг друга проводится по 5-ти балльной шкале, где:

5 – очень высокое положительное содержание данного качества;

4 – высокое положительное;

3 – нейтральное;

2 – низкое отрицательное;

1 – очень низкое отрицательное.

Студентам необходимо провести взаимооценку как можно честнее и объективнее, стараться преодолеть личные симпатии и антипатии.

Для соблюдения анонимности фамилии студентов шифруются (шифры сообщает преподаватель).

На отдельном листке каждый студент вычерчивает таблицу вида:

23

	Номер качества		Шифр студента
		1	2	…	n
	1
	2
	3

Размер клетки таблицы – 1см2, это необходимо для удобства последующей обработки.

В таблицу не вносится шифр студента, ее заполняющего. Заполненная таблица разрезается по столбцам (столбец это инфор-

мация о каждом оцененном студенте) и сдается преподавателю, он сортирует информацию и отдает каждому студенту весь набор оценок. По каждому качеству подсчитывается средняя оценка.

Ситуация 11 «Создание команды после объединения»

Компании «Х» и «Y» обладают взаимодополняющими техническими и рыночными качествами, что натолкнуло руководство холдинга «Z» на мысль приобрести обе компании и объединить их. Так и было сделано. Сразу после объединения компании испытали на себе сильное давление со стороны холдинга «Z», требовавшего от них рационализировать производственные операции и повысить производительность на 10%. Повышение производительности требовало от объединенных компаний интеграции их функций и устранения дублировавшего оборудования.

Стратегический план действий, разработанный для объединения «Х» и «Y» предусматривал отход от традиционного производства и освоение традиционного производства аэрокосмической, оборонной и некоторого количества промышленной продукции, требовавшей применения новых технологий и рационализации производства для повышения производительности труда. Постановка перед объединенной компанией «Х-Y» этих грандиозных целей и потрясавшие ее перемены делали чрезвычайно сложной работу президента и исполнительного директора «Х-Y», тративших все свои силы на то, чтобы изменить структуру объе-

24

динения и создать из хаоса команду, способную упорно добиваться выполнения стоявшей перед компанией цели.

Объединение «Х» и «Y» вызвало ряд существенных структурных и кадровых изменений, неожиданных даже для инициаторов объединения и включавших:

1) чрезмерное увеличение управленческого штата и усложнение его структуры;

2)Избрание нового исполнительного директора с неопределенными полномочиями и неясными целями;

3)изменение процессов производства и обязанностей работников;

4)отсутствие четкой системы поощрения работников и ясных пер-

спектив должностного роста.

Это навязанные извне перемены привели к внутренним изменениям, касавшимся культуры организации, межличностных отношений, структурной четкости и возможностей в плане должностного роста. Члены администрации компании были очень компетентными в своей области профессионалами, но в вопросах эффективного управления компанией они очень сильно зависели друг от друга. Существенные различия стиля профессиональной деятельности работников, а также рост недовольства отсутствием четкой системы управления и ясных перспектив должностного роста привели к разрушению сложившихся в коллективах связей, взаимному недоверию, дезорганизации и существенному снижению производительности. В результате объединения двух эффективно действовавших команд возникла группа дезорганизованных соперничающих людей, угрожавших свести на нет прошлые достижения и развалить новую компанию.

Это было особенно верно в отношении администрации, в которую входили президент, вице-президент, директора филиалов, директора финансового и юридического отделов и их ближайшие помощники. Необходимость рационализировать производство и повысить производительность труда означала, что администрации в ее нынешнем составе (куда входили служащие из обеих объединенных компаний) грозит увольнение к концу года из-за раздутости ее штата. Политика компании, недостаток доверия и откровенности, страх и враждебность, а также существенные различия в стилях деятельности и культурах двух объединенных компаний превратили работников в людей, ведущих друг с другом борьбу за место под солнцем. Несомненно, сотрудники «Х-Y» не были командой.

25

Задание

1. Почему сотрудников «Х-Y» нельзя назвать командой?

2.Что им необходимо, чтобы стать командой?

3.Какие предположения по созданию команды из сотрудников «Х- Y» внесли бы вы? Почему?

Ситуация 12 «Пересадка донорского сердца»

В больницу, которая специализируется по пересадке донорского сердца, неожиданно поступает донорское сердце. Претендентами на пересадку сердца являются 5 человек:

-пожилой профессор, занимающийся разработкой вакцины против рака, работа его близка к завершению;

-шестнадцатилетняя беременная девушка, сирота, незамужем;

-молодая симпатичная женщина, которая является вашей хорошей знакомой;

-врач той же больницы, в которой ведут операции по пересадке донорского сердца, знаменитый кардиолог;

-учительница, мать двоих маленьких детей, только что похоронила мужа, погибшего в автомобильной катастрофе.

У всех ситуация критическая. Каждому из них осталось жить не больше месяца. Противопоказаний по пересадке поступившего сердца нет ни у кого из претендентов. Когда еще поступит донорское сердце, неизвестно.

Задание

Кому отдать предпочтение при пересадке донорского сердца? Свой ответ обоснуйте.

26

ТЕМА: 5. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

ЦЕЛИ:

-познакомиться с основными «идеологиями» культуры по Р. Харрисону;

-научиться определять основной тип культуры, присущий организации;

-понимать, соответствует ли ролевое поведение сотрудника общей культуре организации;

-определить свои личностные приоритеты с точки зрения культуры организации.

Ситуация 13 «Сам себе режиссер»

События происходили на крупном промышленном предприятии, входящем в состав холдинговой компании. В результате процесса приватизации контрольный пакет холдинга отошел к московским финансо- во-инвестиционным структурам. Новые хозяева холдинга приняли решение о централизации поставок продукции через специально созданные фир0мы. Вследствие этого круг полномочий в службе сбыта предприятия начал стремительно сужаться.

В результате централизации поставок, резкого сужения круга полномочий с предприятия ушло несколько руководителей. Поскольку для решения текущих вопросов сбыта достаточно стало полномочий начальника отдела погрузки, зам. начальника по сбыту и материальнотехническому снабжению Петров также принял решение о поисках нового места работы. С его опытом работы в сфере сбыта он вполне мог рассчитывать на солидный пост в одной из дочерних сбытовых структур холдинга.

Он начал переговоры, которые продолжались 1,5 месяца. Длительность переговоров была обусловлена необходимостью согласования кандидатуры с собственниками, причем согласование носило коллегиальный характер.

Генеральный директор Иванов, узнав о сепаратных переговорах, в жесткой форме, под угрозой увольнения, выдвинул условие об их прекращении. Аргументом с его стороны стала необходимость управления

27

сбытом в условиях увольнения первых руководителей (коммерческого директора и заместителя генерального директора). Но как уже было сказано выше, для оперативного управления процессом сбыта было достаточно начальника отдела погрузки. Времени на принятие решения было дано 20 минут. Так как окончательного согласования о переходе не было достигнуто, Петров вынужден был принять условие генерального директора. Кроме условия о прекращении переговоров, генеральный директор поставил еще одно условие о том, чтобы данный вопрос больше не поднимался. Иванов был очень жестким руководителем, и дальнейшие попытки поднятия вопроса определенно закончились бы испорченными отношениями и увольнением.

Петров понял, что для положительного решения вопроса о переходе необходима заинтересованность самого генерального директора в направлении своего человека на работу в вышестоящие структуры. Кроме того, этот вопрос должен был поднять руководитель одного с генеральным директором уровня, используя веские аргументы.

Главным аргументом в пользу перехода Петрова в вышестоящую организацию стала необходимость проведения и принятия на уровне холдинга решений, выгодных предприятию.

Петров провел переговоры с финансовым директором холдинга, который ранее работал на предприятии, и с двумя заместителями генеральных директоров двух дочерних структур холдинга. В рамках данного сценария они должны были в процессе переговоров с генеральным директором Ивановым поднять вопрос о том, что неплохо было бы в холдинге иметь специалиста, который на уровне среднего управленческого звена способствовал бы проведению выгодных предприятию решений. В качестве подходящей кандидатуры на данный пост должен был быть предложен Петров.

Через два месяца генеральный директор вызвал Петрова и предложил перейти на работу в одну из структур холдинга. Директор настаивал на том, что Петров должен способствовать проведению на уровне холдинга выгодных предприятию решений.

Задание

1. Какой тип культуры по Р. Харрисону присущ данной организации?

28

2.Как вы считаете, соответствует ли ролевое поведение Петрова общей концепции организации ( рассмотрите его поведение до ультиматума директора и после).

3.Как вы думаете, какого стиля управления придерживается директор? Адекватен ли он описываемой ситуации?

Ситуация 14 «Железная дисциплина»

Летом прошлого года студентка проходила практику в одном известном банке. В связи с тем, что она интересуется пластиковыми картами и развитием данного рынка в России, ее практика проходила в управлении пластиковых карт банка. Это управление было сформировано сравнительно недавно, и на работу в него принимались молодые люди в возрасте 20-25 лет. В первые дни практики студентка была приятно удивлена тем, что в банке работают люди чуть старше нее, так как она всегда представляла себе работников подобных учреждений людьми солидного возраста, с большим опытом работы и глубокими знаниями. Позже, общаясь с сотрудниками отдела перспективного развития пластиковых карт, в котором она проработала большую часть своей практики, студентка узнала, что это было связано с тем, что рынок пластиковых карт у нас в стране еще не развит, а потому квалифицированных специалистов в этой области просто нет.

Студентке были предложены на выбор два варианта прохождения практики: «от звонка до звонка» с оплатой и определенным местом работы, либо без оплаты, но тогда появлялась возможность ознакомиться с работой всех отделов данного управления, и рабочий день не регламентировался. В связи с тем что студентка за время практики хотела получить как можно больше знаний, она выбрала второй вариант.

Рабочий день в банке начинался ровно в 9 часов, и студентка соблюдала установленный режим работы. Впрочем, ее поразило то, что все сотрудницы отдела прибегали, хватаясь за сердце, а отдышавшись, начинали принимать лекарство, беспокойно поглядывая на кабинет начальника. Им требовалось определенное время, чтобы войти в рабочий ритм. Сначала она не понимала, что это значит.

Через пару дней в процессе работы практикантка познакомилась поближе с начальником управления пластиковых карт и его заместите-

29

лем. Оба оказались молодыми мужчинами (около 30 лет), достаточно приветливыми, вежливыми и рассудительными, по крайней мере, ей так показалось.

Каково же было ее удивление, когда она узнала, что заместитель начальника управления каждое утро приходит пораньше и с часами сидит у окна на втором этаже, расположенном прямо над входом в управление, и следит за тем, кто во сколько приходит. Те сотрудники, которые опаздывают хотя бы на одну минуту, как выяснилось, лишаются ежемесячной премии. Поясним, что месячная зарплата у сотрудников банка состоит из основной ставки и указанной премии. Работник трижды опоздавший за месяц, должен навсегда расстаться с планами сделать карьеру. Кроме того, опоздавшему устраивается жесточайшая обструкция со стороны коллег, пострадавших по его вине. Хотя на первый взгляд практикантке это показалось слишком жестоким, она все же решила, что подобные меры поддерживают дисциплину и являются целесообразными. Однако все это она узнала от своих коллег, а при приеме на практику ни начальник управления, ни его заместитель ни словом не обмолвились об этом. Тем не менее она решила, что если она проходит практику в данном банке, то должна соблюдать установленные в нем правила.

Через две недели работы в банке практикантка задержалась в дороге из-за сбоя в работе метрополитена и потому опоздала на свое рабочее место. Впрочем, она не очень расстроилась, помня о тех условиях прохождения практики, которые были оговорены.

Через несколько минут после ее прихода в отдел буквально влетел начальник управления и сказал, что, так как она опоздала, все сотрудники отдела (около 15 человек) лишаются премии в этом месяце. Далее последовала пауза. Все настолько удивились, что ничего не успели сказать до того, как начальник ушел. Сначала практикантка просто растерялась, но когда увидела слезы на глазах у двух сотрудниц и злобные хмурые лица других, разрыдалась. Затем она предложила сходить к начальнику и объясниться, но ей сказали, что это бесполезно.

Через несколько дней практика подошла к концу. Начальник управления, подписывая характеристику практикантки, пригласил ее по окончании учебы на работу в банк, заметив, что многие сотрудники часто болеют и увольняются по собственному желанию, видимо, не выдерживая интенсивной работы в банке. «Молодые кадры нам жизненно необходимы!» – было его напутствием.