Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

кр 1-2

.docx
Скачиваний:
20
Добавлен:
27.05.2015
Размер:
34.53 Кб
Скачать

Пример задания:

Пользуясь технологией разработки управленческих решений разработайте решение для известной вам организации в области коммуникации с внешней средой. Приведите и обоснуйте методы, используемые вами на этапах идентификации и формулирования проблемы, разработки альтернативных вариантов решений.

Критерии оценки (каждый метод оценивается в 1 балл):

1. Описана конкретная ситуация с указанием характеристик организации, которые необходимы для демонстрации технологии;

2. Приведена формулировка проблемы, связанной с производственной деятельностью предприятия;

3. Сформулированы показатели, оценочные шкалы, критерии достижения цели решения;

4. Заданы требования к информации, необходимой для принятия решения, указаны источники этой информации

5. Сформулированы показатели, оценочные шкалы , критерии достижения цели решения;

6. Приведен ряд альтернативных решений, разрешающих имеющуюся проблему;

7. Альтернативы ранжированы в соответствии с выделенными показателями и критериями;

8. Приведены методы, которые позволяют адекватно оценить оставшиеся в рассмотрении альтернативы и выбрать решение;

9. Указан способ оформления и реализации данного решения;

10. Указан способ контроля реализации выбранного управленческого решения и оценки его эффективности.

Пример задания:

На материале известного Вам предприятия продемонстрируйте реализацию разработки и принятия управленческих решений

Критерии оценки (выполнение каждого критерия оценивается в 2 балла):

1. Описана конкретная ситуация с указанием характеристик организации, которые необходимых для демонстрации технологии.

2. Приведена формулировка проблема, связанной с производственной деятельность предприятия(осуществлением основного производства);

3. Сформулирована адекватная проблеме цель решения;

4. Заданы требования к информации, необходимой для принятия решения, указаны источники этой информации;

5. Сформулированы показатели, оценочные шкалы, критерии достижения цели решения;

6. Приведен ряд альтернативных решений, разрешающих имеющуюся проблему

7. Альтернативы ранжированы в соответствии с выделенными показателями и критериями

8. Приведены методы, которые позволяют адекватно оценить оставшиеся в рассмотрении альтернативы и выбрать решение;

9. Указан способ оформления и реализации данного решения;

10. Указан способ контроля реализации выбранного управленческого решения и оценки его эффективности.

1. Организация ООО «ББС» крупнейший поставщик отопительного оборудования для ведущих отраслей народного хозяйства России. Организация функционирует во внешней среде, которая является изменчивой и неопределенной. Для успешной работы в таких условиях должны использоваться различные средства коммуникации с составляющими своего внешнего окружения. Одной из основных задач является установление взаимосвязи с потребителями, существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь происходит через маркетинговые средства: реклама, PR (связь с общественностью), отчеты о деятельности компании в прессе, имидж организации, участие в выставках, а также через торговые организации. В последнее время многие организации создают специальные подразделения по сбору и переработке информации, исходящей из внешней среды. Это помогает создавать прочные связи с потребителями, учитывать их потребности, что является основой долговременного существования современных организаций. Организация также поддерживает связи с представителями государственных и политических структур, используя лобби, поддерживая различные политические акции. Важное место во взаимодействии организации с внешней средой занимает такая форма коммуникации, как PR (сокращение от английского public relations - связи с общественностью) . С управленческой точки зрения PR можно рассматривать как подсистему, cпособствующую развитию и поддержанию взаимоотношений между организацией и окружающей ее средой, а более конкретно - между организацией и различными группами общественности . Коммуникационная специфика PR-деятельности заключается в том, что необходимо не только привлечь внимание общественности, но и сделать при этом процесс коммуникации наиболее эффективным. По своему содержанию PR-деятельность имеет сходство с рекламой, но в отличие от нее public relations имеют целью достижение гармонизации при помощи диалога с общественностью, а не прямую продажу товара. В содержание PR входят деятельность по планированию, исследованию и реализации программ и определение эффективности воздействия этих программ на общественность.

2. Служба по связям с общественностью - это специализированное структурное подразделение предприятия, способствующее взаимодействию общественности с политикой и реальной практикой деятельности организации. Основная цель PR-службы - исследование в определении заинтересованных аудиторий, институтов, организаций, установления с ними связей и контактов, понимания их интересов, ожиданий и выработке соответствующих этому PR-программ и акций Для ООО «ББС» необходимость существования PR-службы в том или ином виде сегодня становится все более очевидной. В первую очередь, это обусловлено пониманием того, что предприятие функционирует не в вакууме, а в рамках сложной и многосоставной окружающей среды, в которую включены рынок определенных товаров и услуг, конкуренты, партнеры, инвесторы, определенные целевые аудитории, СМИ, государственные и муниципальные органы власти. Для того, чтобы извлекать пользу и минимизировать ущерб от всевозможных коммуникационных связей и зависимостей, в условиях которых существует и функционирует ООО «ББС», необходимо эффективное управление ими. Поскольку управление представляет собой сложный комплекс мер, то им должна заниматься команда специалистов, будь то отдельное подразделение предприятия, внешнее агентство или комбинация этих вариантов. PR-отдел должен занимать одно из самых значимых мест в структуре предприятия. Имеется в виду, что начальник PR-подразделения должен находиться в непосредственном подчинении у первого лица компании и наряду с руководителями основных направлений входить в совет при руководстве организации, принимающий важнейшие стратегические решения. Это обусловлено несколькими факторами. Во-первых, одной из главных функций PR-службы и лично ее начальника является деятельность по разработке стратегии развития организации, ее имиджа и брендов, а это невозможно без постоянного тесного контакта с ключевыми лицами ООО «ББС» в целях координации и согласования усилий. Также в обязанности PR-отдела входит непосредственная работа с руководством - консультирование, формирование имиджа, подготовка речей и многое другое. Еще одной причиной того, что PR-служба должна занимать значимое место в организации, является необходимость постоянного получения информационных, людских, материальных и прочих ресурсов от других подразделений ООО «ББС» (отдел кадров, технический отдел, финансовая, хозяйственная и прочие службы). Для быстрого и эффективного взаимодействия по вопросам такого рода руководитель PR-подразделения должен иметь большой политический вес в организации и возможность вести переговоры непосредственно с начальниками соответствующих направлений. Более того, близость к руководству позволяет сотрудникам PR-службы иметь больший вес и значимость в глазах всевозможных контрагентов - СМИ, клиентов, партнеров, инвесторов и прочих контактных групп - и, соответственно, делать коммуникации с ними более эффективными.

3. При организации в ООО «ББС» подразделения по связям с общественностью можно использовать 3 основных подхода.

1) PR - подразделение создается как один из системообразующих элементов, в полном объеме выполняющий все функции PR и рассматривающийся в качестве одного из механизмов по управлению деятельности предприятия и продвижению его продукции на рынке.

При этом подходе PR-подразделение работает в основных направлениях PR; с одной стороны, руководитель PR-отдела имеет прямую связь с руководителем, а с другой стороны имеет возможность обслуживать все функциональные подразделения организации.

2) Отдел по PR формируется в основном для выполнения чисто прикладных задач, сформулированных руководством предприятия по взаимодействию со СМИ и, главным образом, выполняет роль промежуточного звена по распространению информации о деятельности организации.

При этом подходе общая численность сотрудников PR-службы может быть не более 5 человек. А ее руководитель по своему статусу будет соответствовать уровню начальника отдела.

3) Работу отдела по PR выполняет профессиональная фирма, специализирующаяся на PR.

В этом случае PR-служба может быть ограничена двумя сотрудниками: руководителем и его секретарем, а всю работу по мониторингу и взаимодействиям со СМИ по его команде или по прямым указаниям руководства выполняют специализированные PR-агентства, согласовывая ежемесячный бюджет в соответствии с поставленными задачами.

От выбора какого-либо из этих 3 вариантов будет зависеть характер функций отдела по связям с общественностью, его штатное расписание и бюджет по его содержанию, а также, в немалой степени, и эффективность его работы.

Чем шире аудитория, на которую ООО «ББС» захочет воздействовать, тем крупнее бюджет, который для этого потребуется. Похожим образом, и другие факторы, как, например, уровень конкуренции, репутация организации, стоимость торговой марки и другие рыночные воздействия будут иметь значение для определения статей.

Но создание службы по связям с общественностью в ООО «ББС» будет стоить недешево. Однако все эти затраты окупятся, предположительно, не позднее, чем через 2-3 месяца с момента образования PR-отдела. Более того, при условии эффективного функционирования службы PR предприятие сможет увеличить свои доходы приблизительно на 25-30%, оправдывая тем самым те деньги, которые были потрачены на ее создание и ежемесячные расходы по ее содержанию.

Таким образом, создание в ООО «ББС» отдела по связям с общественностью и эффективная организация его работы позволит наиболее четко и функционально проводить PR-деятельность по формированию и подержанию имиджа предприятия в глазах целевой аудитории, а также достигать поставленных целей и задач в более короткие сроки.

Проведя анализ технико-экономической и хозяйственной деятельности ООО «ББС», его финансового состояния и оценив степень эффективности взаимодействия данного предприятия с внешним окружением, можно сказать, что основными направлениями совершенствования коммуникаций ООО в настоящее время должны стать активная рекламно-маркетинговая деятельность и широкое использование информационных систем (on-line коммуникаций). Это объясняется тем, что значимость коммуникации в современных условиях устойчиво возрастает вследствие все большей насыщенности рынков товарами, все большего разнообразия потребностей потребителей, форм и методов конкуренции, все более совершенных средств сбора, хранения, обработки, передачи информации и целого ряда других факторов.

Четко понимая маркетинговые задачи, ООО «ББС» может выстраивать так называемое «постмаркетинговое» пространство, которое будет включать все необходимые коммуникации - связи, контакты, отношения, обеспечивающие функционирование самого предприятия и его развитие. В современных условиях задача маркетинга в ООО «ББС», от которой зависит вся концепция коммуникаций, принципиально меняется - важно получение не только доли рынка, а сохранение рентабельности и увеличение объема продаж. Решению этих задач будет содействовать комплекс организационно-экономических и рекламно-информационных мероприятий под названием «интегрированные маркетинговые коммуникации».

Таким образом, ООО «ББС» функционирует во внешней среде, которая является изменчивой и неопределенной. Для успешной работы в таких условиях данным предприятием должны использоваться различные средства коммуникации с составляющими внешнего окружения.

Важное место во взаимодействии организации с внешней средой занимает такая форма коммуникации, как PR (сокращение от английского public relations - связи с общественностью). Коммуникационная специфика PR-деятельности заключается в том, что необходимо не только привлечь внимание общественности, но и сделать при этом процесс коммуникации наиболее эффективным.

Служба по связям с общественностью - это специализированное структурное подразделение предприятия, способствующее взаимодействию общественности с политикой и реальной практикой деятельности организации.

Для ООО «ББС» необходимость существования PR-службы в том или ином виде сегодня становится все более очевидной. В первую очередь, это обусловлено пониманием того, что предприятие функционирует не в вакууме, а в рамках сложной и многосоставной окружающей среды, в которую включены рынок определенных товаров и услуг, конкуренты, партнеры, инвесторы, определенные целевые аудитории, СМИ, государственные и муниципальные органы власти.

Проведя анализ технико-экономической и хозяйственной деятельности ООО «ББС», его финансового состояния и оценив степень эффективности взаимодействия данного предприятия с внешним окружением, можно сказать, что основными направлениями совершенствования коммуникаций ООО в настоящее время должны стать маркетингово-рекламная деятельность и широкое пользование информационными системами (on-line коммуникации). Это объясняется тем, что значимость коммуникации в современных условиях устойчиво возрастает вследствие все большей насыщенности рынков товарами, все большего разнообразия потребностей потребителей, форм и методов конкуренции, все более совершенных средств сбора, хранения, обработки, передачи информации.

Промышленно-строительная фирма "Беста". Фирма создана для выполнения комплекса работ по строительству зданий и сооружений, реконструкции и капитальному ремонту наружных инженерных сетей и коммуникаций на условиях генподряда.

Компания имеет колоссальный опыт в проектировании и строительстве промышленных объектов и монтаже технологического оборудования. Используя инновационные подходы и новейшие технологии, ООО "Беста" успешно реализует проекты в строительстве объектов пищевой промышленности, машиностроения, производства стройматериалов, логистики, фармацевтики, а также в области коммерческого и жилищного строительства.

Компания предлагает следующие услуги:

· Проектирование предприятий, проектирование заводов (предприятий общественного питания, птицефабрик, молочных заводов, кирпичных заводов, машиностроительных заводов, заводов по производству полимерных труб, а также заводов для базовой изоляции труб различного назначения и других объектов);

· Промышленное строительство и строительство складов (свиноводческих комплексов, предприятий пищевой промышленности, сахарного завода, фармацевтических фабрик, аграрных комплексов, комбикормовых заводов, металлургического завода, кирпичного завода, цементного завода и других объектов);

· Строительство жилых домов.

Стратегические и координационные функции управления компанией выполняет генеральный директор.

структура компании ООО "Беста" является линейно-функциональной. Связи в рассматриваемой организации представлены вертикальными и горизонтальными направлениями.

Сущность данной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д.

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Процесс решения проблемы "Беста" можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. Москва, 1992. с. 346. .

3. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 1989. с. 94. .

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996. с. 112. . Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реализация. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991. с. 74. ". Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Для оценки уровня финансовых рисков различные субъекты, анализирующие финансовое состояние организации, используют собственные критерии. Методические подходы, лежащие в основе такого анализа, как правило, предполагают использование целого комплекса финансовых показателей, которые можно объединить в следующие основные группы: качество структуры бухгалтерского баланса; ликвидность и платежеспособность; финансовая независимость; эффективность оборотного капитала (оборачиваемость, доходность, рентабельность); эффективность внеоборотного капитала (фондоотдача основных средств, доходность долгосрочных финансовых вложений); полнота и своевременность исполнения бюджетных и внебюджетных обязательств; инвестиционная привлекательность; рыночная устойчивость.

Ослабление контроля за индикаторами финансового положения компании могут привести к негативным последствиям, и в первую очередь к стойкой неплатежеспособности, угрозе банкротства.

Данное предприятие распределяет общий риск путем сотрудничества с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела.

Следующим методом диссипации риска, применяемым на исследуемом предприятии являются различные варианты диверсификации. Так предприятие занимается несколькими видами деятельности. В зависимости от качественных характеристик цена может значительно меняться. Таким образом, ориентируется на потребителей с разными финансовыми возможностями.

Местоположение потребителей также различается.

Можно также отметить, что на данном предприятии используется диверсификация закупок сырья и материалов, т.е. взаимодействие со многими поставщиками, что позволяет ослабить зависимость предприятия от его "окружения", от ненадежности отдельных поставщиков сырья, материалов и комплектующих.

Помимо методов диссипации риска рассматриваемое предприятие использует такой метод снижения степени риска как самострахование. На предприятии создан резервный фонд. Создание подобных фондов особенно актуально в условиях кризиса неплатежей. Однако размер резервного фонда является недостаточным по сравнению с возможными потерями в результате возникновения просроченной дебиторской задолженности, неисполнения договора или возникновения непредвиденных расходов.

Кроме вышеперечисленных методов используется один из приемов компенсации риска - "мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды". Данное предприятие приобретает различные актуализируемые компьютерные системы нормативно-справочной информации, заказывает прогнозно-аналитические исследования консультационных фирм и отдельных консультантов. Полученные в результате данные позволяют уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь от изменений правил ведения хозяйственной деятельности, заблаговременно подготовиться к нормативным новшествам.

Анализируя используемую в данной организации систему управления рисками в целом, можно сказать, что хотя некоторые приемы снижения риска на предприятии используются довольно успешно, сама система не является полной. Так предприятие незащищено от таких видов рисков как имущественные риски, инфляционные риски, риски изменения конъюнктуры рынка, недостаточно снижены риски неисполнения договоров, возникновения дебиторской задолженности, возникновения непредвиденных потерь и т.д. Причинами такого положения является отсутствие страховой культуры, опыта и специалистов по управлению рисками, нестабильность экономической и политической ситуации, что приводит к отсутствию интереса к страхованию рисков.

Итак, можно сделать вывод, что на исследуемом предприятии не уделяют достаточно внимания проблеме управления рисками. Основными методами минимизации рисков на исследуемом предприятии являются диверсификация поставщиков и покупателей, а также видов деятельности, страхование имущества, а также такой прием компенсации риска как мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды.

Основные задачи финансового оздоровления компании:

ѕ максимизация прибыли;

ѕ оптимизация структуры капитала и обеспечение финансовой устойчивости;

ѕ оптимизация структуры оборотных активов, ускорение оборачиваемости кредиторской и дебиторской задолженности;

ѕ снижение неденежных форм расчетов с покупателями;

ѕ обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

ѕ создание эффективного механизма управления предприятием;

ѕ использование рыночных механизмов привлечения финансовых средств;

ѕ инвентаризация имущества и реструктуризация имущественного комплекса, проведение рыночной оценки активов;

ѕ реструктуризация задолженности по платежам в бюджет;