_files_USIB_download_barinov_organiz_proekt

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

1

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Мастер делового администрирования — Master of Busness Administration (MBA)» (Приказ Минобразования РФ от 25.08.2003 № 3381).

Особенность содержания учебных материалов серии состоит в раскрытии теоретических вопросов управления на примерах реальных ситуаций, и прежде всего из российской практики, а также на зарубежном опыте. Здесь нашел отражение опыт преподавания программы МВА, наработанный в рамках совместной программы РЭА им Г.В. Плеханова и ИЭФ «Синергия», с самого начала эксперимента (1999), проводимого Министерством образования РФ по реализации данной программы.

Программа МВА РЭА им Г.В. Плеханова и ИЭФ «Синергия» — первая из российских программ подобной категории, аккредитованная Международной Ассоциацией программ МВА (АМВА). Помимо этого в учебных пособиях мы учитывали также общие требования к качеству, рекомендованные Европейским фондом развития менеджмента (EFMD), членами которого являются РЭА им Г.В. Плеханова и ИЭФ «Синергия».

В этой связи содержание и методы реализации программы осуществлены с учетом принятых в Европе стандартов качества, что соответствует духу и букве Болонской конвенции в области образования, к которой недавно присоединилась Россия.

Президент Российской	Ректор Института
экономической академии	экономики и финансов
им. Г.В, Плеханова	«Синергия»
В.И. Видяпин	М.Я. Иоффе

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

2

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

ВВЕДЕНИЕ

Проблема повышения эффективности бизнеса, да и организаций, во всех сферах российского общества является острой и актуальной. Наше общество продолжает неоправданно расточительно расходовать природные, экономические и человеческие ресурсы. По уровню производительности мы по-прежнему отстаем от развитых стран. Говоря о причинах отставания, мы склонны винить нашу технологическую отсталость, несовершенство используемых методов производства. В связи с этим многие рассматривают дефицит капитала, необходимого для обновления производственной базы, как ключевое ограничение развития экономики. Но понятие дефицита капитала относительно. Капитала всегда мало для тех, кто не может обеспечить его эффективное использование. Российские руководители, которые ищут решение проблемы низкой эффективности, низкой конкурентоспособности, зачастую неоправданно сужают поле поиска решения материальными технологиями. На самом деле эффективность экономики и общества в целом определяется совокупностью как материальных, так и информационных, организационно-управленческих технологий, понимаемых как совокупность методов, приемов, используемых для реализации определенных базовых видов деятельности.

Согласно принципам классификации И. Ансоффа (Ансофф И. Планирование будущего корпораций. — М.: Сирин, 2002) можно выделить следующие корпоративные технологии:

*продуктовая, направленная на процессы конструирования и получение новых продуктов, типов функций, возможностей известных продуктов и услуг;

*производственная, ориентированная на совершенствование производства и обеспечение требуемых свойств компонентов и продуктов;

*организационная, нацеленная на организацию управления производством. Ожидаемый результат данной технологии состоит в повышении качества изделий и производительности;

• инновационная, направленная на разработку и выведение на рынок новых продуктов, а также создание новых свойств и повышенное качество продуктов,

сокращение	продолжительности
разработки;

• организационно-управленческая, ориентированная на менеджмент, управление и развитие бизнеса.

Одним из «открытий», сделанных на Западе в ходе борьбы с японскими производителями, стало понимание ключевого влияния различий в организационно-управленческих технологиях на эффективность корпораций и национальных экономических систем в целом. По мнению японских исследователей, американские и японские корпорации на 95% делают одни и те же вещи, но радикальные отличия в уровне их эффективности связаны с разным подходом к оставшимся 5%! И это прежде всего относится к технологиям пятого уровня — методам организации и управления. Поэтому преодоление «технократического подхода», устранение ограничений, связанных с неадекватными способами организации и управления, стали основными векторами конкурентной борьбы Запада и Японии в последние десятилетия.

В условиях быстрого движения России к формированию открытой рыночной экономики вопрос об эффективности российского бизнеса по отношению к лидерам мировой экономики переходит в плоскость актуального и практически важного. Россия перестает быть изолированным от мира заповедником отсталых форм экономической и социальной организации. Это означает, что уровень компетентности, который на первых этапах рыночных преобразований обеспечил успех «командам» — лидерам «национального чемпионата», будет совершенно недостаточным для участия на равных в «мировом первенстве». Корпоративной.России необходимо ликвидировать разрывы по всем компонентам технологической компетентности, рассмотренным выше. Однако решающее значение при этом имеет преодоление отставания по ключевой компоненте — методам организации и управления.

В российской корпоративной практике в настоящее время наиболее распространенной является организационная форма, которую авторитетный исследователь менеджмента Г. Минтцберг называет «механистической бюрократией» (Минтцберг Г. Структура в кулаке. — СПб.: Питер, 2002). Механистическая бюрократия обеспечивает эффективность за счет глубокой специализации и стандартизации, унифицирует процессы в производстве и управлении (инструкции), их темп и ритм (графики, планы), потребление ресурсов (нормы, лимиты), а также поведение работников (организационные регламенты, политики). Важно то, что исполнители, осуществляющие производство, отстранены от участия в разработке этих стандартов. Они создаются профессионалами, специалистами соответствующих служб.

Организационная форма механистической бюрократии возникла в начале XX в., и на протяжении большей его части ее использование обеспечивало значительный рост эффективности во всех сферах жизни. Благодаря механистической бюрократии адекватно функционировали огромные вертикально интегрированные системы массового производства. Это, в свою очередь, позволило использовать мощный рычаг для роста эффективности — эффект положительной экономии масштаба.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

3

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Другим подходом к управлению является менеджмент качества. Представителями этого направления развития управления являются прежде всего американские исследователи. У. Деминг, Дж. Джуран, А. Фейгенбаум и другие исследователи искали ответ на фундаментальный вопрос: как обеспечить «производство качественной продукции экономически эффективным образом» (Нив Г. Пространство доктора Деминга. — М.: Государственный комитет по высшему образованию, 1996). В решении этой проблемы они в основном опирались на достижения естественных и точных наук, что концептуально отделяло их от представителей «академического» направления управленческой мысли.

Решение данной задачи можно было обеспечить только в том случае, если инновации и непрерывное совершенствование всех типов производственных и организационно-управленческих процессов становятся неотъемлемым свойством бизнес-системы. Соответственно, базовым в моделировании организационной деятельности становится процессный подход, позволяющий с единых методологических позиций проектировать, анализировать и осуществлять поиск резервов повышения качества и эффективности процессов различной природы. Качество в этом случае понимается как степень гармонизации производственных и организационных процессов, соответствия их выходов требованиям «внутренних» и «внешних» потребителей, общесистемным целям. Процессное видение организации способствует пониманию важности взаимодействия, сотрудничества тех, кто участвует в реализации всех типов процессов, необходимости стимулирования коллективных, согласованных действий. Полное использование резервов повышения качества и эффективности возможно только в том случае, если система организационных механизмов стимулирует коллективные действия, обеспечивает мобилизацию интеллектуального потенциала работников, реализующих процессы. Таким образом, требования обеспечения эффективности «базиса» — процессов создания потребительной ценности — являются исходными при формировании организационно-управленческой «надстройки». В результате создается система организационных политик, стимулирующих приверженность работников корпоративным целям, сотрудничество и командные действия для их достижения.

С позиций теории управления переход к процессному подходу означает резкое повышение степени сложности модели, используемой в контуре управления. Однако применение иерархически вложенных процессных моделей позволяет обеспечивать соответствующую ситуации детальность, глубину модельного описания, сохраняя при этом обобщенное видение системы в целом. За счет этого разрешается фундаментальный конфликт между требованием необходимой сложности описания и ограниченной способностью человека воспринимать и анализировать чрезмерно сложные модели.

Заметим, что возникающий в результате использования указанных принципов и методов управления новый тип организации не отказывается от такого мощного средства обеспечения эффективности, как стандартизация. Но, в отличие от ортодоксальной механистической бюрократии, в системах, построенных на принципах качества, стандарты, как правило, не спускаются сверху, а разрабатываются теми, кто будет их затем использовать. Стандарты, таким образом, становятся средством «инкорпорирования», превращения в специфический тип корпоративного актива знаний, генерируемых в ходе реализации производства и управления.

Указанная система менеджмента в самой Японии чаще всего обозначается как «Управление качеством в масштабах фирмы» (CWQC) (Ishikava К. What Is Total Quality Control? The Japanese Way. -Prentice-Hall, 1985). В западной практике различные варианты этого подхода именуются как система управления на основе качества {Management by Quality), Всеобщего управления качеством (TQM— Total Quality Management) (Ishikava K. What Is Total Quality Control? The Japanese Way: Prentice-Hall, 1985), системы бережливого производства (Lean Production) (ВумекДж.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004) и т.д.

Управление на основе качества, процессные технологии дают менеджменту возможность излечиться от стратегической близорукости и операционной дальнозоркости, свойственных финан- сово-ориентированному менеджменту.

При управлении на основе качества исходным моментом в формировании бизнес-стратегии становится определение требований к цепочке процессов создания потребительной ценности, невозможное без понимания нужд потребителей. Тем самым достигается существенное расширение перспективы бизнеса. Планирование может осуществляться исходя из требований, находящихся за пределами весьма ограниченного горизонта прогнозирования финансово-экономических характеристик бизнес-среды.

Перенос внимания менеджеров на качество процессов позволяет видеть первопричины низкой производительности, дефектов, избыточных затрат. Таким образом, значительно облегчаются управленческие действия, направленные на предотвращение проблем, изменение структуры объекта управления, используемых процессов, методов, механизмов.

Стратегия фокусирования на качестве процессов дает «двойной» эффект. Она не только позволяет повышать удовлетворенность потребителей, увеличивать объем продаж, но также приводит к уменьшению затрат времени, ресурсов, т.е. росту производительности и эффективности. Таким образом, возникает внешне парадоксальная ситуация — отказ менеджмента от «фокусирования» на немедленных результатах в итоге создает возможность для существенно более высоких экономических достижений.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

4

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Одной из главных задач современного российского бизнес-образования является раскрытие данных отличий парадигм управления.

В настоящее время российская система бизнес-образования, по сути, выполняет ключевую роль в формировании мировоззрения и технологической вооруженности профессиональной корпоративной элиты, поэтому она может сыграть решающую роль в выборе адекватных форм организации бизнеса и, таким образом, повлиять на траекторию развития страны в целом.

Трудно обвинять руководителей бизнеса в том, что они отдают явное предпочтение традиционным организационным формам, форсируют использование устаревших управленческих технологий. Проблема заключается в том, что информация о методах и технологиях управления нового поколения менеджмента редко предлагается слушателям в целостной, системной форме. Элементы новых управленческих подходов звучат в разных курсах вперемешку с технологиями традиционными. В результате у слушателей складывается ложное представление о возможности эклектического подхода к формированию организационных систем. На самом деле системы управления не могут строиться путем выбора из «меню» ингредиентов в соответствии с личными вкусами руководителей и денежными возможностями компании. Развитию такого ложного понимания в значительной степени способствуют и многие консультационные фирмы, которые предлагают своим клиентам «внедрить» самые современные и модные управленческие инструменты в существующую организационную конфигурацию.

На самом деле любая жизнеспособная организационная форма представляет собой систему, в которой структурно-организационные решения, методы и стиль управления, политики и стратегии взаимно обусловлены. Это означает, что ни одна из составляющих этой системы не может быть изменена без того, чтобы не возникла необходимость в адекватных изменениях в других ее компонентах (Минтцберг Т. Структура в кулаке. — СПб.: Питер, 2002).

«Командная работа», «ориентация на потребителя», «непрерывное совершенствование», «управление знаниями», «корпоративное предпринимательство», «непрерывное совершенствование», «процессный подход», «сбалансированная система показателей» и многие другие модные темы, озвучиваемые в различных курсах, на самом деле плохо стыкуются с повседневными реалиями финансово ориентированной механистической бюрократии. Это компоненты, «грани», способы другой системы менеджмента, Других организационных конфигураций. Интуиция и опыт руководителей, как правило, помогают им распознать чужеродный, лозунговый характер многих новаций. Они отбрасывают их и «выплескивают ребенка с водой». Для того чтобы потребители системы бизнесобразования, управленческого консалтинга могли на самом деле оценить потенциал новых методов и технологий управления, они должны быть представлены как тесно связанные компоненты другой целостной системы менеджмента. Иными словами, руководители бизнеса должны осознавать, что они находятся в ситуации принципиального, судьбоносного выбора!

Невозможно навязать конкретному руководителю, управленческой команде выбор той или иной модели менеджмента и организационной структуры управления. Однако в наших силах показать эффективность тех или иных подходов к проектированию системы управления организацией в реальных условиях российской и мировой экономики.

Вглаве 1 работы даны основные подходы к организационному структурированию компании в современных условиях.

Вглаве 2 рассмотрены основные виды традиционных и современных структур управления, области и условия эффективного применения структур управления.

Глава 3 посвящена анализу развития организационных структур управления в современных условиях глобализации мировой экономики и расширенного использования возможностей Интернет для ведения бизнеса.

Вглаве 4 обсуждаются вопросы реформирования действующего российского предприятия. Приводятся методики развития организационно-структурных форм управления предприятием в условиях освоения технологии стратегического управления развитием предприятия.

Материал главы 5 сосредоточен на практических аспектах оценки организационных структур управления компании. Особое внимание уделено организации диагностики управленческой структуры предприятия.

Глава 6 посвящена проблемам организационного проектирования корпорации в условиях реструктуризации. На практических примерах производственных компаний рассматриваются типовые ситуации реформирования организационной структуры управления. Приведено обобщение опыта реструктуризации российских производственных компаний.

Глава 1

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

5

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Формирование организационных структур управления представляет актуальную задачу адаптации хозяйствующих субъектов к действиям конкурентов и внешней среды в целом. Конкурентные условия хозяйствования предполагают широкое использование принципов и методов проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру своих подразделений, соответствующую общей структуре предприятия, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает не только целям и задачам организации, но и воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Структура и формы организаций. Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации. Структура управле-ния — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Основными элементами организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией:

* президент;

•вице-президент;

•директора служб;

* начальники цехов;

• старшие мастера;

* Бригадиры.

Характерным для организационных структур управления является большое разнообразие форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления.

Всостав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия.

Всвязи с этим появились такие формы организаций, как общества с ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения их

вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность.

Акционерное общество — организационная форма объединения средств организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

6

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Холдинговые компании — держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами, главным образом промышленных фирм.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной;бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1)четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2)иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3)наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4)дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5)осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляют места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, непосредственно требуемых по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа — невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый — органический — тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие потребность в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование, которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые, и которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

7

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью

каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

1.2.ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

ВНОВОЙ ЭКОНОМИКЕ

Вконце XX в. главной проблемой менеджмента стал принципиально новый, систематический характер изменения условий хозяйственной деятельности. В настоящее время изменения стали следовать друг за другом непрерывно и даже накладываться друг на друга. Они тесно взаимосвязаны и каждое из них по цепной реакции может повлечь за собой серию новых, разворачивающихся во внешней среде кампаний с нарастающей скоростью. Динамичная внешняя среда организаций, функционирующих в новой экономике, требует разработки адекватных систем управления.

При проектировании систем управления с учетом изменяющихся условий хозяйственной деятельности принято использовать методы, основанные на ситуационной или эволюционной теории менеджмента. Однако в современных условиях указанные методы проектирования все чаще оказываются неэффективными. Ситуационная концепция предполагает разработку организационного проекта для дискретной, случайно сложившейся ситуации, которая будет сохраняться неопределенное время. Модели эволюционной теории опираются на типизацию эффективных практических организационных решений, которые нивелируют индивидуальные особенности менеджмента компаний. Отметим, что именно на основе этих особенностей и возникают конкурентные преимущества, определяющие направления дальнейшего развития систем управления. Таким образом, непрерывность адаптации проектируемых систем управления нарушается, что противоречит логике изменений внешней среды.

Поиски новой, более эффективной парадигмы управления привели к идее использования при организационном проектировании универсальных принципов эволюции естественных сложных систем, описываемых теорией хаоса и синергетикой.

В соответствии с этой парадигмой поиск эффективного управления на каждом этапе развития предприятия осуществляется посредством сочетания процессов самоорганизации и роста внутренней энтропии. Процесс самоорганизации подразумевает приведение в соответствие многообразия управленческих реакций предприятия с многообразием воздействий и возмущений внешней среды, т.е. рынка. В этом случае предприятие сможет сознательно проводить стратегию достижения целей и поддерживать внешнюю эффективность.

Рост внутренней энтропии означает такое комплексирование ресурсов и использование положительного эффекта масштабов, при котором затраты на достижение целевого эффекта будут минимальными. Такую экономичность принято называть внутренней эффективностью. Рассмотрим процедуру стратегического выбора компании согласно модели, разработанной Н.С. Алексеевым [1].

Стратегические решения. В менеджменте понятие стратегии подразумевает совокупность взаимосвязанных решений, определяющих линию поведения компании по достижению целей деятельности.

В соответствии с принципом иерархичности цели каждой системы определяются ролью, которую эта система играет в функционировании системы более высокого уровня.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

8

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Рассмотренное определение предполагает, что понятия целей и стратегии являются взаимообусловленными. Стратегия достижения целей одного уровня иерархии системы для нижестоящего уровня является набором целей. Стратегия компании должна обеспечивать достижение целей, ставящихся внешней средой. Объективный характер целеполагания при этом сочетается с субъективностью представлений самой фирмы о своих задачах, исходя из которых она и осуществляет выбор стратегии.

Глобальная цель фирмы как социального института была удачно сформулирована М. Голанским как создание искусственной среды обитания человека. Именно создание материальных ценностей является результатом экономической деятельности.

На уровне отдельной компании система целей предстает в виде интересов контактных групп (заинтересованных групп, «стейкхол-деров»), использующих результаты ее деятельности. Они также способны оказывать влияние на принятие управленческих решений и изменять условия хозяйственной деятельности. К числу контактных групп принято относить акционеров, наемных работников, управляющих, государство, общественные организации, местные органы власти и общественность. От способности удовлетворить их интересы зависит эффективность компании. В том случае, если предприятие в результате своей хозяйственной деятельности не сможет обеспечить интересы какойлибо из таких групп, то ее представители изымают свой капитал или устанавливают такие ограничения, которые делают дальнейшую работу фирмы невозможной. В свою очередь, интересы контактных групп зависят от уровня развития макроэкономики и всей общественно-политической системы. Рассмотренная система отношений, определяющая стратегию деятельности компании, изображена на рис. 1Л.

Система собственных целей компании, обеспечивающая удовлетворение интересов контактных групп, обычно описывается такими экономическими показателями, как стоимость рыночной капитализации, объем продаж, рентабельность, доля рынка, доход на акционерный капитал и т.д.

Стратегия достижения целей в зависимости от глубины проработки может быть выражена в виде неясной системы ценностей персонала или, наоборот, как четко сформулированная идея деятельности компании, конкретные критерии, процедуры и правила принятия управленческих решений. Глубоко проработанная стратегия превращается в план деятельности с указанием сроков и распределением ресурсов.

Именно базовые стратегические установки, определяющие систему ценностей компании, позволяют менеджерам в ситуации

Рис. 1.1. Отношения, определяющие стратегию деятельности компании

неопределенности будущих событий отбирать из возможных решений правильные. Уровень формализации процесса принятия решений говорит только о степени связи стратегии с объективными характеристиками хозяйственной деятельности, контролируемыми фирмой.

Посредством стратегических предпочтений компании выбирают те области хозяйственной деятельности, которые с их точки зрения позволят им максимизировать свою систему целей. Ориентиром в предпочтениях для компании служат ее корневые компетенции, т.е. то, что она может делать лучше других. Подбор областей хозяйственной деятельности по этому принципу направлен на создание потенциала для синергии экономических результатов.

Под областями хозяйственной деятельности в данном случае понимаются сегменты рынка, технологии и продукция, которые фирма может использовать. Каждый такой сегмент внешней среды обладает своим потенциалом товарного и денежного оборота, прибыльности.

Помимо индивидуальных экономических характеристик областей хозяйственной деятельности на показатели всего набора влияют системные свойства, заложенные стратегией диверсификации. Это

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

9

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

взаимосвязь областей деятельности и устойчивость к внешним угрозам.

Системный эффект взаимосвязи проявляется и оценивается через дополнительный рост целевых показателей всего набора областей деятельности. При этом следует учитывать опасность возникновения отрицательной взаимосвязи. Как отмечал И. Ансофф, «попытки использовать имеющиеся мощности для производства тех товаров, для которых они не предназначены (например, когда авиационные заводы изготавливают алюминиевые кастрюли), могут привести к общей рентабельности, которая будет ниже, чем рентабельность двух отдельных операций".

Вторым системным свойством набора является устойчивость к внешним угрозам, обеспечиваемая отсутствием взаимосвязи областей деятельности по цепочке возникновения опасности. Оценить этот показатель через влияние на систему целей невозможно. Скорее, он характеризует надежность достижения целей компании. Поэтому данный критерий системной оценки набора обычно выступает в качестве ограничения максимальной доли риска, на которую готовы пойти менеджеры. Задается это ограничение чаще всего как максимальная доля продаж или прибыли, зависящая от одной технологической, продуктовой или рыночной области деятельности, влияния потенциальной внешней угрозы.

Поддержание эффективной стратегии и сохранение конкурентоспособности в каждой из областей деятельности требуют от компании финансирования текущих затрат и капиталовложений в новые разработки, развитие потенциала управления и технических компетенций, привлечения необходимых кадровых, материальных и финансовых ресурсов. Поэтому каждый набор областей деятельности для каждой компании помимо целевых экономических параметров характеризуется индивидуальным, требуемым для их достижения объемом финансовых затрат.

Выбор областей деятельности, включаемых в набор компании, происходит на основе формализованной или интуитивной максимизации отношения интегрального эффекта всего набора к требуемому объему текущих и инвестиционных затрат при соблюдении ограничений по допустимому риску. Получается, что набор технологий, продуктов и рынков является материальной реализацией стратегии компании.

Для самой компании ее стратегия представляет собой набор целей подразделений. Устойчивое распределение задач между подразделениями обеспечивается структурой управления, а количественные и временные характеристики целей, программ мероприятий и распределения ресурсов задаются системой управления. Поэтому главным ограничением при выборе альтернативных вариантов стратегии и областей хозяйственной деятельности компании является потенциал управления, в качестве важнейших системных элементов которого выступают система и структура управления, организационная культура. Помимо системных элементов на выбор стратегии влияют технические навыки и компетенции, ограничения по привлечению материальных, кадровых и финансовых ресурсов.

Между структурой и стратегией компании, стратегией и системой целей существует обратная связь. Из-за высоких барьеров, прежде всего существующих в отраслях высоких технологий, простое перемещение капитала уже не может обеспечить наукоемким компаниям эффективность деятельности в новых для себя сферах. Потенциал компании формировался под влиянием той стратегии и тех условий хозяйственной деятельности, которых компания придерживалась ранее. И безболезненно перенести деятельность в другие отрасли экономики она уже не может.

Кроме того, в результате изменения условий деятельности может возникнуть ситуация неэффективной системы интересов контактных групп, которая не позволит поддерживать эффективную инновационную стратегию. Области хозяйственной деятельности высоких технологий с систематическими инновационными и стратегическими изменениями обеспечивают эффективность использования ресурсов и капитала через вложения в обновление продукции, технологий, рынков. Из-за этого значительная часть прибыли должна реинвестироваться в разработки и исследования, освоение новых рынков, накопление некомплементарных и материальных активов. Поэтому такие области деятельности окажутся неэффективными с точки зрения контактных групп, ориентированных на текущий экономический результат в виде высоких краткосрочных доходов на вложенный капитал.

В этом случае требуется изменение интересов контактных групп. Реализовано оно может быть посредством пересмотра системы принятия решений или перераспределением собственности, что и приведет к изменению влиятельности контактных групп. При существенном рассогласовании стратегии и системы целей требуется более радикальное решение проблемы — смена состава собственников. Примером такого решения может служить приватизация государственного предприятия.

Обычно процесс смены собственника на более эффективного протекает естественным путем через торговлю акциями на фондовых рынках. Но иногда требуются осознанные целенаправленные действия, частным случаем которых является, например, приватизация.

Выбор стратегии. Единицей анализа внешней среды компании при формировании стратегии являются наборы областей хозяйственной деятельности. Для того чтобы в окружении фирмы выделить внутренне однородные области хозяйственной деятельности, осуществляется стратегическая сегментация. Исследованию при этом подвергаются как ныне действующие сегменты окружения, так и представляющие для предприятия потенциальный интерес.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

10