umk_econom_yprav_predp_menedzment / Учебные пособия / УП Менеджмент организации - 2004 / Глава 4

ГЛАВА 4. МЕТОДЫ ТЕКУЩЕГО ПЛАНИРОВАНИЯ ГОРОДСКОГО ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО РЫНКА

4.1. Задачи и содержание текущего планирования потребностей городского населения в торговых, бытовых и социальных услугах

Основными субъектами хозяйствования ПР выступают предприятия и ор-

ганизации, которые объединены общими целями и задачами, обладают опреде-

ленными ресурсами и являются относительно замкнутыми системами с уста-

новленными входами и выходами. При этом справедливо, что эти организации

(как группа людей, объединенных общей целью), независимо от ее миссии и целей создания потребительских ценностей, нуждаются в эффективных систе-

мах текущего планирования. Это возможность и необходимость реализации стратегии функционирования и развития потребительского рынка города.

Переход предприятий к рыночным условиям хозяйствования значительно сместил акценты в сфере планирования. Во-первых, реформы перенесли центр тяжести планирования с общегосударственного, глобального и отраслевого уровней на уровень основного хозяйствующего субъекта, т.е., предприятия.

При этом на государственном уровне происходит переход к индикативному планированию, представляющему собой ориентирующий, координирующий и информационный подход к разработке планов, при котором с помощью эконо-

мических регуляторов определяются направления и общие объемы деятельно-

сти отдельных отраслей и сфер приложения труда. По своему характеру, во-

первых, оно ближе к экономическому регулированию, когда воздействие на предприятие осуществляется, исходя из стратегических целей, с помощью кон-

трольных цифр бюджета, налоговых ставок, процентов за кредит, нормативов.

Во-вторых, главным в планировании является не директивность и обязатель-

ность установленных сверху заданий, а разработка плановой программы и спо-

собов ее выполнения непосредственно на предприятии. Практика показала, что кроме самого предприятия (в лице отдельных служб) никто не сможет достичь

высокой эффективности в планировании, поскольку предприятие не только участвует в формировании планов, но и обеспечивает реализацию намеченного варианта развития. Поэтому участие предприятия или фирмы потребительского рынка (ПР) на любом уровне планирования должно быть обязательным для ру-

ководителей и целесообразным для работников. В-третьих, в условиях рыноч-

ных отношений и усиления конкуренции субъектов хозяйствования ПР основ-

ное внимание в процессе планирования должно быть уделено не столько пока-

зателям рост субъекта хозяйствования, сколько показателям его развития. Сле-

дует заметить, что рост и развитие предприятий это не однозначные понятия.

Рост масштабов деятельности может происходить с развитием или при его от-

сутствии. Рост — это увеличение количественных объемов деятельности пред-

приятия (повышение товарооборота, объема услуг, увеличение доли рынка,

расширение торговой площади, создание новых продуктов и т.д.).

До недавнего времени основным в деятельности предприятия считался рост его показателей. Однако многие, особенно мелкие, предприятия потреби-

тельского рынка, рассчитанные на определенный контингент потребителей,

имеют достаточно ограниченные возможности роста в отличие от немногочис-

ленных крупных фирм, которые могут планировать увеличение своей доли на рынке, открывать новые предприятия, перепрофилировать их.

Важнейшая роль в процессе планирования принадлежит сотрудникам предприятий, занимающимся планово-аналитической работой (экономисты,

политики, менеджеры и др.). От качества их деятельности во многом зависит экономическое благополучие предприятия.

К определению содержания текущего планирования, по нашему мнению,

аргументировано адаптировать понятие профессора К.Ф. Пузыни [91], сформу-

лированное им по отношению научно-технических организаций. «Внутриструктурное планирование научно-технических организаций –

это система расчетов и эффективного опережающего воздействия на информа-

ционные, технические, организационные, экономические, творческие, право-

вые, психологические, моральные и социально-политические отношения, кото-

рые складываются в процессе осуществления всех видов деятельности в НТО...»

Таким образом, если использовать такой подход, то генеральная цель текущего планирования товарных, бытовых и социальных услуг состоит в со-

здании интегрированной системы принятия решений, которые представляют

собой основу для всех видов деятельности в конкретных субъектах хозяйство-

вания потребительского рынка (далее СХПР). При этом целями текущего пла-

нирования, как нам представляется являются:

1. Выбор направлений получения необходимого дохода безубыточности

работы, и как условие этого, объем товаров и услуг по нужным потребитель-

ским ценностям (товарооборот, объем бытовых и социальных услуг и т.д.).

2.Определение направлений, технико-экономических и социальных уров-

ней развития предприятий, организаций ПР и их подразделений.

3.	Уточнение программы и последовательности действий для их дости-
жения, т.е. состав работ и мероприятий в их взаимосвязи.
4.	Расчет потребности в средствах и ресурсах разного рода для осуществ-
ления	программы действий и достижения заданных уровней развития.

5.Определение конкретных исполнителей.

6.Определение сроков достижения промежуточных и конечных целей,

выполнения работ и мероприятий.

Специализированная по установленным видам или комбинированая дея-

тельность подразделений СХПР, по мнению автора, предполагается осуществ-

ляться по следующим принципам:

1.Ориентация на результат. Высокое качество зависит от сбалансиро-

ванности и удовлетворения нужд всех участников деятельности: сотрудников,

клиентов, поставщиков и общества в целом.

2.Ориентация на потребителя. Потребитель выступает конечным арби-

тром качества продукта и сервиса. И лояльность потребителя, удержание доли рынка лучше всего оптимизируются через четкий фокус на нужды поставщиков и потенциальных потребителей.

3. Руководство и единство цели. Поведение руководителей создают яс-

ность и единство цели в пределах организации и окружающего пространства.

4.Точное налаживание процесса. Исполнение более эффективно, когда все внутренние связи понятны и систематизированы, а решения относительно планируемых действий приняты с учетом информации всех заинтересованных участников.

5.Создание человеческого потенциала. Развитие и вовлечение персонала.

Полный потенциал персонала может быть реализован лучшим образом через механизм управления организационной культурой.

6. Постоянное обучение, инновации и совершенствование позволяют мак-

симизировать организационное поведение персонала.

7. Развитие партнерства. Организация работает более эффективно, когда существует нормальная конкурентная среда рынка. Взаимовыгодные отноше-

ния, построенные на доверии, обмене информацией и интеграции между парт-

нерами.

8. Общественная ответственность организации и ее людей должна быть адаптирована в интересах большинства в обществе.

На основе вышеизложенных теоретических идей предлагается следующая программа по разработке текущего развития СХПР (рис. 4.1).

Используем подход профессора К.Ф. Пузыни для описания современных преобразований входов в СХПР в выходы [91 .С.128]. Представляется уточен-

ная концепция на рис. 4.2.

Составной частью текущего планирования является выполнение ком-

плекса нормативно-плановых расчетов и оптимизация принимаемых решений по всем вышеперечисленным целям, а также опережающее воздействие на ис-

полнителей, ресурсы, сроки, иногда и на программу действий, обеспечивающих безусловное достижение выходных и генеральной целей СХПР.

В соответствии с целями текущего планирования устанавливается состав решаемых в нем задач, которые можно объединить в четыре раздела:

СРЕДСТВА				РЕЗУЛЬТАТ
		ЭТАПЫ

Инф. ресурсы: устав, документация фирмы, интервьирование, сведения о результатах работы и степени от- клонений от цели; Чел. ресурсы: руководители отделов

Чел. ресурсы: группа экспертов (руководители отделов); Инф. ресурсы: суждения экспертов,

источники внешней информации; Фин. ресурсы: инф. и кадровое обеспечение; Инструменты: СВОТ- анализ, экспертные оценки

Инф. ресурсы: документация фирмы Инструменты: метод анализа функциональных областей

Инф. ресурсы: бух. отчетность Чел. ресурсы: отдел по экономике и финансам

Инф. ресурсы: суждения экспертов, источники внутренней информации; Чел. ресурсы: группа экспертов (ру- ководители отделов); Фин. ресурсы: информационное и

кадровое обеспечение; Инстру-

мент:

метод экспертных оценок

ДА

Орг.-правовая характеристика предприятия

Определение

цели

Анализ внешней среды

Анализ внутренней среды

АФХД

Анализ существующей системы СУ

Оценка стратегии на соответствие целям

Своевременная информация о типе структуры, об основных ее элементах и характере связей

между ними

Четкая формулировка цели с количественным и качественным выражением

Своевременный прогноз появления угроз и возможностей

Своевременная информация о факторах, определяющих со- стояние фирмы, выявление сильных и слабых сторон

Точная информация о результатах деятельности предприятия в динамике для качественного прогнозирования

Четкое отображение достоинств, недостатков, направлений со- вершенствования

Своевременная информация о возможности дальнейшей реали- зации существующей стратегии

НЕТ

Инф.ресурсы:

Анализ про-

Точное

вы-

Инф. ресурсы: сведения

Анализ аль-

Четкая

фор-

документация

цесса реализа-

явление дос-

о состоянии среды;

мулировка

фирмы;

тернатив

ции и

тоинств

и

Чел. ресурсы: эксперты

направлений

Чел.ресурсы:

контроля

недостатков

Инструмент: матрица

развития

руководители

«товар/рынок»

отделов

Выбор

Четкая

фор-

Инф .ресурсы: результа-

стратегии

мулировка

Четкое ото-

Информац.

Формирование

ты оценки альтернатив;

стратегии

бражение

ресурсы:

проекта по устра-

направлений

Чел. ресурсы: руководи-

результаты

тели

нению недостат-

совершенс-

Составление

Регламентация

анализа

ков

твования

Инф. ресурсы: докумен-

плана-графика

работы фирмы

тация фирмы; Чел. ре-

реализации

по отделам во

сурсы: руководители

плана

времени

Инф. ресурсы: результаты этапов

текущего анализа;

Оценка проекта

Заключение об эффективности

Чел. ресурсы: руководители

плана развития

Рис.4.1 Алгоритм формирования текущего плана развития СХПР

	ВИДЕНИЕ И		Экономико-		Социально-культур-
	МИССИЯ СХПР		управленческая		ная деятельность
			деятельность
		ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
			ПЛАНЫ
	Входы подразделений		«Черный ящик»		Выходы подразделений
		Деятельность во всех подразделениях
	Внеш-
	ние ог-		Информацион-
	раниче-	И 1	ная	И 1
	ния
		:			:
		И п		И п
		М 1	Маркетинг	М 1
	Входы				Выходы
	СХПР				СХПР
	(Исходные				(коммерчес-
	ресурсы)	М п		М п	кие, экономи-
					ческие, финан-
					совые, управ-
		К 1	Коммерция	К 1	ленческие, ор-
					ганизацион-
					ные, культурные)
		К п		К п
		П 1	Производство	П 1
		П п		П п
		С 1	Сбыт	С 1
		С п		С п
			Социально-
		СК 1	культурная	СК 1
	Внутрен-
	ние огра-		Управленческая
	ничения	СК п		СК п
		Стимулы создания предложения продукта

Рис. 4.2 Схема преобразования ресурсов (вход) СХПР в результаты (выход)

1.Аспектное (организационно-технологический; экономический; финан-

сы и экаунтинг; социально-культурный (управление персоналом). 2.Технико-экономическое.

3.Объемнокалендарное.

4. Оперативное планирование.

При этом каждый из разделов планирования включает собственно прису-

щие ему технологии (этапы, методы, шаги и т.п.). В процессе планирования должен быть составлен оптимальный или, по крайней мере, рациональный план работ, т.е. заранее определенное направление действий. План включает:

ориентацию на будущее; действие; элемент, определяющий лицо или органи-

зацию исполнителя; сроки. При этом он содержит систему организационных и экономических мероприятий по обеспечению достижения поставленных целей,

а также адресованные конкретным исполнителям директивные (обязательные для исполнения) задания с указанием объемов, сроков, этапов и формы контро-

ля за их выполнением. Структура технико-экономического плана представлена на рис.4.3. Текущее планирование может рассматриваться как часть экономи-

ко-управленческой деятельности, объединяющей все уровни управления СХПР с помощью «иерархии» планов: стратегических, текущих, оперативных и пла-

нов подразделений и исполнителей.

При этом каждый из разделов планирования включает собственно прису-

щие ему технологии (этапы, методы, шаги и т.п.). В процессе планирования должен быть составлен оптимальный или, по крайней мере, рациональный план работ, т.е. заранее определенное направление действий. План включает:

ориентацию на будущее; действие; элемент, определяющий лицо или организа-

цию исполнителя; сроки. При этом он содержит систему организационных и экономических мероприятий по обеспечению достижения поставленных целей,

а также адресованные конкретным исполнителям директивные (обязательные для исполнения) задания с указанием объемов, сроков, этапов и формы контро-

ля за их выполнением. Структура технико-экономического плана представлена рис. 4.3.

	ВИДЕНИЕ	Стратегия и бизнес-	Объемно-календарное и
	МИССИЯ	план коммерческой	оперативное планирование
		деятельности
		Основные показатели	План мероприятий,
		ТЭП и стратегии	обеспечивающих ТЭП
		Организационные ресурсы	Совершенствование
	РАЗВИТИЕ И		культуры, структуры
	ИСПОЛЬЗОВА-
	НИЕ РЕСУРСОВ	Материалы, финансы,	Создание адекватных
		производство	человеческих ресурсов
		Управленческая	Повышение качества
		способность	обслуживания
		Удовлетворение	Обеспечение финансовой
		потребностей	устойчивости
		ОП, ИО, ТЗ и рынки	Повышение эффективно-
		ст.	сти коммерческой
	ТЭП работы и		деятельности
	экономического	Качество обслуживания
	стимулирования		Завоевание лидерских
			позиций по продаже услуг
		Прибыль, фонды, риски	Совершенствование
			информации коммуникаци-
			онных процессов
		Уровень качества жизни
			Формирование иннова-
		Человеческий потенциал	ционных проектов услуг
	СОЦИАЛЬНЫЕ		Развитие технологий
		Нормы и ценности	антикризисного
		культуры	управления
	РЕЗУЛЬТАТЫ
		Стиль управления	Мониторинг спрос, цен,
			конъюнктуры и др.
		Информационно-комму-
		никационные системы	Повышение конкурентно-
			способности менеджмента
	Рис. 4.3 Структура технико-экономического плана СХПР

Текущее планирование может рассматриваться как часть экономико-

управленческой деятельности, объединяющей все уровни управления СХПР с помощью «иерархии» планов: стратегических, текущих, оперативных и планов подразделений и исполнителей.

Текущее планирование СХПР отвечает основным требованиям, предъяв-

ляемым теорией системного анализа к понятию «система». Прежде всего, это комплекс взаимосвязанных элементов. Целостный характер текущего планиро-

вания организации вытекает из неразрывности (единства) всех видов деятель-

ности и общности генеральной и выходной целей СХПР. Система должна стремиться к достижению заданных или наилучших «выходов» с учетом распо-

лагаемых или минимально возможных «входов «Планирование организацион-

ного развития является «большой системой» по числу входящих разделов, ста-

дий, этапов и подэтапов планирования, по числу регулируемых видов деятель-

ности и показателей, которые характеризуют входы и выходы каждого вида деятельности и их осуществляющих подразделений, а также показателей, опре-

деляющих входы и выходы СХПР в целом.

Таким образом, сложность текущего планирования СХПР как системы объясняется тем, что здесь обратная связь осуществляется в «открытой» среде.

В «закрытых» системах обратная связь более успешна, так как количество фак-

торов, находящихся вне поля зрения планирующего, сведено к минимуму. В

открытой же системе неполнота, неточность и ненадежность используемой плановиком информации в условиях неопределенности могут быть причиной несовершенства разрабатываемых планов и всей системы планирования СХПР.

Входы СХПР определяются входными показателями, которые характери-

зуют их состояние перед выполнением текущих работ. Эти показатели харак-

теризуют ресурсный, инновационный, человеческий, организационный потен-

циал, финансовую устойчивость, деловую активность конкретного предпри-

ятия, определяющие возможные и необходимые условия достижения им мис-

сии и целей (таблица 4.1).

Результаты такого анализа можно оформить в виде таблицы 4.1.

Таблица 4.1

Анализ внутренней среды в разрезе функциональных областей

Функциональ-		Оцениваемые параметры и характеристика
ные области
1		2
Организация		Организационная структура, функциональное и иерар-
управления		хическое разделение труда, централизация и децентра-
		лизация, методы и порядок принятия основных видов
		решений, управленческие информационные системы,
		организация системы коммуникаций, стиль управления,
		квалификация и способности высшего менеджмента,
		система стратегического планирования
Маркетинг		Применяемые стратегии и концепции, рынки (размеры,
		доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая полити-
		ка, каналы распределения, организация сбыта, реклам-
		ная деятельность, информация
Исследования	и	Состав кадров, их квалификация и опыт, мотивация,
разработки		портфель новых проектов, сотрудничество с другими
		организациями, лицензионные соглашения, организация
		процесса проектирования, состояние и организация ин-
		формационного обеспечения
Технология	и	Состав кадров, их квалификация и компетентность, тип
производство		применяемой технологии, тип и состояние основных
		фондов, организация технического обслуживания, орга-
		низация производства, система календарного планиро-
		вания, организация контроля качества, основные по-
		ставщики и их надежность
Персонал		Структура персонала, мастерство, условия найма, теку-
		честь кадров, обучение и повышение квалификации,
		системы оплаты труда и мотивация
Финансы		Состав и структура финансов, финансовое здоровье и
		стабильность, источники и величина финансовых ресур-
		сов, прибыль и ее использование, движение денежной
		наличности, планирование финансов, состояние отчет-
		ности
Организацион-		Ценности, стандарты поведения и традиции, мировоз-
ная культура		зренческие особенности руководителей, философия ме-
		неджмента