umk_econom_yprav_predp_menedzment / Учебные пособия / УП Менеджмент организации - 2004 / Глава 2

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТОРГОВЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1. Концептуальные основы в торговом бизнесе

Стратегический менеджмент один из типов управления, который отвечает современным потребностям и особенностям развития субъектов хозяйствования рынка потребительских услуг, где значительное место от-

водится торговому бизнесу. Система стратегического управления форми-

руется в приоритете стратегий над тактикой. Это оказывает определяю-

щее влияние на механизм, структуру и процесс менеджмента. При этом стратегический менеджмент в торговле имеет достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработ-

ке и выборе управленческих решений.

Стратегическое управление (СУ) – управление организацией тор-

говли, которое опирается на человеческий потенциал как основу организа-

ции, ориентирует производственную деятельность на запросы потребите-

лей, гибко реагирует и проводит в организации современные изменения,

отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность органи-

зации выживать в долгосрочной перспективе.[1] Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70- гг., чтобы

обозначит разницу между текущим управлением на уровне высшего руко-

водства. Основное внимание вышестоящего руководства в процессе стра-

тегического управления должно быть сконцентрировано на внешнем ок-

ружении для быстрой и адекватной на изменения в нем [2].*

Успеха добиваются те компании сферы услуг, которые более эффек-

тивно в сравнении с конкурентами, удовлетворяют потребности клиентов

(заказчиков, потребителей). Проблема состоим в том, что требования потре-

бителей подвержены изменениям, а конкуренты стремятся «обойти» компа-

нию, недостаточно быстро отреагировавшую на изменения внешней среды.

Для того, чтобы менеджмент в торговле был действительно стратегиче-

ским, необходима реализация основных принципов стратегического

- принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии.

При этом стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реаль-

ности, расчет ресурсов и динамику их изменений, учет возможных рисков в условиях неопределенности;

-принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развтия торговой фирмы. Направления развития (стратегия) определяются как по внешним, так по внутренним характеристикам торгового предприятия;

-принцип соответствия разноуровневых управленческих решений: стра-

тегического, текущего и оперативного характера.

- принцип приоритетности человеческого фактора в стратегическом и текущем управлении. Человеческий потенциал основа развития торгового предприятия и результат реализации стратегии бизнеса;

-принцип определенности стратегии и организации стратегического кон-

троля, который зависит от качества стратегического выбора торгового бизне-

са.

При реализации стратегического управления торговыми предприятиями целесообразно поддерживаться научно-концептуальных положений, которые продемонстрированы на рис. 2.1, 2.2

Стратегический менеджмент в торговле как тип управления не сущест-

вует в чистом виде, он связан с другими типами, а главным образом с такими.

Как антикризисное управление, инновационный менеджмент, маркетинговое управление и другими. При этом стратегическое управление торговым пред-

приятием нельзя сводить только к разработке стратегии. Определяющим яв-

ляется реализация стратегии, которая формируется на эффективном механиз-

ме участия персонала в инновационном развития торгового бизнеса.

Модель эффективного менеджера определяется, по нашему мнению, со-

держание функций (видов управленческой деятельности) и ролей (действий).

Основные функции управления представлены в трудах А. Файоля,

ПРОЦЕССЫ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ

ПР

Методы

стратегического управления

Методы

долгосрочные

Методы гибких экстренных

решений

Метод управ-

Метод

Метод ран-

Метод уп-

Метод уп-

ления в усло-

управления

жирования

равления в

равления

виях накоп-

посредством

стратегичес-

ус.стратег.

по слабым

ленного по-

персонала

ких задач.

неожидан-

сигналам

тенциала

ностей

Этап 1. Стратегический анализ потребительского рынка

			Внутренняя		Внешняя среда	Среда в целом
МИССИЯ ПР			среда
ЦЕЛИ ПР
			СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СРЕДЫ ПР
			Стратегический		Стратегический	Стратегические
			потенциал		климат	позиции

ЭТАП 2. Выбор стратегии

Формирование базовых		Выбор альтернатив-		Выбор предпочтитель-
стратегий роста		ной стратегии		ной стратегии

Этап 3. Реализация стратегии потребительского рынка ( ПР)

Разработка стратегиче-		Разработка стратегического		Реализация стратегии
ского проекта		плана и адаптации фирм к		и проведение стратег.
		стратегии		контроля и аудита

Этап 4. Построение системы стратегического управления ПР

	Методиче-			Ресурсный		Механизм,		Мониторинг сре-			Подготовка
	ское обес-			потенциал		процесс,		ды и информаци-			стратегиче-
	печение			системы		структура		онные связи			ских решений
		Этап 5. Оценка				адекватности	СУПР стратегии		города

Рис.2.1. Концепция стратегического управления торговым бизнесом

Государственные модераторы

		Региональ-			Формирование				Прямая под-
		ные местные			товарных ресурсов				держка биз-
					ПР города
		налоги							неса
		Внутренние постав-			Поставщики товаров
		щики			из других городов
								Объем поставки
		товарных ресурсов ПР			(регионов)
					Объем
		Объем
					производства			Уровень цен
		производства
					Состояние ПР в ре-
		Уровень цен						Цена к реализации
					гионе поставщика
		Доля товаров, остаю-
					Объем поставки
		щихся
					Уровень цен
		в регионе

Общее предложение товара данной товарной группы для городского населения

Возможности торгового	Возможности транс-
бизнеса данного города	портных организаций
	города

Общая структура емкости потребительского рынка для городского населения

	Удовлетворенный		Неудовлетворенный
			спрос населения в то-
	спрос населения
			варах

Рис. 2.2. Концепция стратегического управления торговым бизнесом

Э.М. Короткова, М.Х. Мескона и др. Традиционно в классификации функций присутствуют следующие функции: планирование, организация, координа-

ция, мотивация, контроль. Учитывая особенности стратегического управле-

ния целесообразно использовать собственную классификацию функций, по-

строив при этом матрицу (табл.2.1).

Таблица 2.1

Матрица функций стратегического управления торговым предприятием

	Деятельность торгового предприятия
Функции стратегического	Закупка товаров	Формирование то-	Продажа товаров и
управления		варных запасов и	реклама
		ассортимента
Исследование	УР
Стратегическое пла-	УР
нирование
Координация
Организация
Руководство
Контроль

*Новые тенденции в развитии теории систем государственного и муниципального управления формируют адекватную концепцию управления. Обобщение взглядов специалистов (Б.З. Мильнер, П.Г. Щедровицкий, Д.С. Львов, П.И. Абалкин, Н.Я. Петраков) позволяет сформулировать принципиально новые функции, которые необходимо будет освоить в ХХ1 веке всем уровням управления, а именно:

∙управление, ориентированное на предвидение как ключевой функции управленческого персонала;

∙интегрированная организация с перекрещивающимися функциями в виде матрицы;

∙упрощенная и уполномоченная организация, которая уполномочивает работников принимать на себя большую ответстенность и работать более независимо;

∙глобальная организация: рост производственых и

технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости (когда человеческие ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой точке мира);

∙сетевая организация: организация не обязательно должна иметь полный набор предпринимательской деятельности – от научных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга;

∙организация, основанная на информационной технологии для достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке;

∙организация, ориентированная на собственника, акционера, менеджера, когда система менеджмента должна будет учитывать и удовлетворять эти корпоративные потребности,что потребует выработки определенных мировых стандартов для глобальной корпорации;

∙гибкие, адаптивные и обучающие организации для быстрой адаптации к изменениям на рынках города, что потребует

целенаправленного обучения,

включения самоанализа и

последовательного эксперементирования;

∙организация, движимая клиентом, когда наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или услуге станет насущной потребностью;

∙организация, ориентированная на добавленную стоимость и качество продукции;

∙организация, ускоряющая выход продуктов (товаров и услуг) в сферу обращения;

∙инновационная, предпринимательская организация, когда администрация создает условия, привлекательные не только для местных, но и внешних инвесторов.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамиче-

скую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако су-

ществует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние ка-

ждого процесса на остальные и на их совокупность. В этом заключена

важная особенность структуры СУ (рис.2.3).

Анализ среды считается исходным процессом СУ, так как он обес-

печивает базу не только для определения миссии и целей фирмы, но и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей (рис.2.4). Формирование миссии и установ-

ление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функ-

ционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того,

как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления, опирающейся на знания эталонных стратегий бизнеса. Типы эта-

лонных стратегий (по О. С. Виханскому) представлены на рис. 2.5.

Основная задача этапа выполнения состоит в том, чтобы создать не-

обходимые предпосылки для успешной реализации стратегии, внедрения ее в практику. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в СУ. Стратегический кон-

троль направлен на выяснение того, возможно ли в дальнейшем реализо-

вывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению по-

ставленных целей.

Анализ среды

	Определение миссии и целей			Выбор стратегии

Выполнение стратегии

Оценка и контроль выполнения

Рис.2.3. Структура стратегического управления торговым бизнесом

		Таблица 2.2
	Характеристика стратегического управления
	Характеристика	Стратегическое управление
		Выживание организации в долгосрочной
		перспективе посредством установления ди-
	Миссия предназначения	намичного баланса с окружением, позво-
		ляющего решать проблемы заинтересован-
		ных в деятельности организации лиц
		Взгляд во вне, организации, поиск новых
	Объект концентрации вни-	возможностей в конкурентной борьбе, от-
	мания менеджмента	слеживание и адаптация к изменениям в ок-
		ружении
	Учет фактора времени	Ориентация на долгосрочную перспективу
	Основа построения системы	Люди, системы индивидуального обеспече-
	управления	ния, рынок
	Подход к управлению пер-	Взгляд на работников как на основу органи-
		зации, ее главную ценность и источник ее
	соналом
		благополучия
	Критерий эффективности	Своевременность и точность реакции орга-
		низации на новые запросы рынка и измене-
	управления
		ния в зависимости от изменения окружения

		МИССИЯ
	В широком смысле	В узком смысле	СМЫСЛ ДЕЯ-
			ТЕЛЬНОСТИ
	ФИЛОСОФИЯ
	Объединение инте-	Характеристика	Зачем формируется
	ресов	организаций	миссия
	Сотрудники	Целевые	Имидж
	организации
		ориентиры
	Покупатели		Делает
	продукта	Сфера
	организации	деятельности
	Деловые парт-		Способствует
		Возможности и
	неры
		способы осу-
	организации		Смысл
		ществления
		деятельности	деятельности
	Местное
	сообщество	Имидж	База
	Общество		для целей
	в целом
			Стандарт
	Имидж
	Рис.2.4	Определение миссии торговой организации

Типы эталонных стратегий

Стратегия концен-

трированного роста

Стратегия усиле-

ния позиции на

рынке

Стратегия раз-

вития рынка

Стратегия раз-

вития продукта

Стратегия интегриро-

ванного роста

Стратегия интег-

рированного роста

Стратегия обрат-

ной вертикальной

интеграции

Стратегия вперед

идущей верти-

кальной

интеграции

Стратегия диверсифи-	Стратегия сокра-
цированного роста	щения
Стратегия цен-	Стратегия
трированной ди-	ликвидации
версификации
Стратегия гори-	Стратегия
	“ сбора уро-
зонтальной ди-	жая”
версификации
Стратегия конгло-	Стратегия
	сокращения
меративной ди-
версификации

Рис.2.5. Типы эталонных стратегий развития бизнеса, по О.С. Виханскому