umk_econom_yprav_predp_menedzment / Учебные пособия / УП Менеджмент организации - 2004 / Глава 3
.pdfГЛАВА 3. КАДРОВЫЕ СТРАТЕГИИ В ТОРГОВОМ БИЗНЕСЕ
3.1.Возможность и необходимость управления персоналом организации
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их рабо-
ты показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.
Кадровая политика в настоящие время полностью совмещается с концепцией развития предприятия [11,12,42,50,56]. Эта политика ориентируется на тенденции
ипланы развития предприятия и призвана учитывать:
∙сохранение независимости;
∙непрерывный, необходимый рост;
∙самофинансирование роста;
∙сохранение финансового равновесия;
∙закрепление достигнутой прибыли.
Врамках общей концепции развития предприятия выделяются три ее важнейшие части.
1.Производственная концепция, связана с информацией о спросе потребителей, состояние рынка, тенденциях его развития и т.д.
2.Финансово– экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов.
3.Социальная концепция, связана с развитием и удовлетворением потребностей человека.
Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты развития предприятия и представлена на рисунке 3.1.
Кадровая политика - это единство мер:
- обеспечение всех участников производства необходимой рабочей силы; - создание мотивации работника на эффективный высокопроизводительный труд.
Кадровой политикой занимаются все уровни управления организацией: ее высшее руководство, начальники подразделения, кадровая служба.
Сферы деятельности производственной кадровой политики
Количественное и качественное планирование персонала
Занятость персонала (маркетинг персонала) сокращение штатов
Обучение персонала
Управление персоналом (кадровый контроль)
Политика руководства, политика стимулирования
Социальная политика
Информационная (коммуникационная) политика
Содействие в деятельности предприятия (общественной и экономической)
Рис.3.1. Сфера кадровой политики
Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиции.
Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в, части увольнения. Прием на работу сотрудников является компетенцией фирм и компании [14,15,34,38].
Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущим, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты. Однако сохраняются и традиционные классические инструменты работы с кадрами такие, как планирование в области кадров, администрирование кадров.
К стратегическим факторам успеха относятся, например:
1)приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;
2)высокое качество продукции;
3)превосходное обслуживание с применением соответствующих технических средств;
4)использование достижений научно – технического прогресса;
5)готовность незамедлительной постановки;
6)чувство экономической ответственности;
7)соблюдение экономического равновесия;
8)квалифицированный кадровый потенциал;
9)легко приспособляемые и гибкие организационные структуры.
С учетом основных положений всех составных частей концепции развития предприятия определяются собственные цели кадровой политики. Включающие
всебя следующие элементы.
1.Цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром:
рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.
2. Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений
предприятия со своими сотрудниками: участие их в управление предприятием; совершенствование стиля руководства; углубление профессиональных знаний; решение социальных вопросов.
Особенности кадровой политики в России до и после проведения экономических реформ представлены в таблице 3.1 [42,46].
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 3.1 |
|
|
|
Особенности кадровой политики в России |
|
|||
|
|
|
|
|
|||
Характери- |
До реформы экономики |
|
После реформы |
|
|||
стики |
|
(1985-1995 гг.) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
А |
|
Б |
|
|
В |
|
|
|
|
|
|||||
Тип власти в |
Автократия. Проявилась в общест- |
Демократия. В обществе завершает- |
|||||
обществе |
ве в форме господства партийно- |
ся переход к демократии от автокра- |
|||||
|
|
государственного аппарата и их ли- |
тии в условиях сильного влияния ох- |
||||
|
|
деров над всем народом. На предпри- |
лократии. На предприятиях властные |
||||
|
|
ятиях |
поддерживалась |
жесткая |
функции осуществляется собствен- |
||
|
|
власть |
директора |
под |
контролем |
никами имущества и назначенными |
|
|
|
парткома |
|
|
ими менеджерами |
|
|
Стиль |
руко- |
Автократический. |
Концентрация |
Смешанный. С преобладанием авто- |
|||
водства |
власти у руководителей партийных, |
ритарного и демократического стиля, |
|||||
|
|
советских и хозяйственных органи- |
отражающего интересы собственни- |
||||
|
|
заций по принципу демократического |
ков и трудового коллектива предпри- |
||||
|
|
централизма |
|
|
ятия |
|
|
Философия |
Коммунистическая. Сильное влия- |
Социалистическая. Возрастание ро- |
|||||
предприятия |
ние Программы КПСС и Морального |
ли групповой философии фирмы на |
|||||
|
|
кодекса строителя коммунизма, под- |
основе глобальных целей предпри- |
||||
|
|
чинение личных интересов и потреб- |
ятия, общечеловеческих ценностей, |
||||
|
|
ностей |
общегосударственным инте- |
религии, социальных благ и гарантий |
|||
|
|
ресам |
|
|
|
|
|
Соблюдение |
Права нарушались в части свободы |
Приоритеты соблюдения Всеобщей |
|||||
прав человека |
слова, печати, права на жилище и |
декларации прав человека ООН |
|||||
|
|
свободу передвижений |
|
|
|
||
Роль |
трудо- |
Не имела существенного значения по |
На втором плане после собственника. |
||||
вого коллек- |
сравнению с мнением администра- |
Имеет значение |
в формировании |
||||
тива в управ- |
ции, вышестоящего |
хозяйственного |
планов социального развития, опре- |
||||
лении |
пред- |
органа и партийной организации |
делений условий оплаты труда, уча- |
||||
приятием |
|
|
|
|
ствует в управлении в качестве мел- |
||
|
|
|
|
|
|
ких акционеров |
|
|
|
|
|
||||
Принципы |
Назначение руководителя |
предпри- |
Наем, назначение, и избрание руко- |
||||
найма |
руко- |
ятия проводилось вышестоящим го- |
водителя предприятия осуществляет- |
||||
водителя |
сударственным органом по согласо- |
ся собственником |
предприятия или |
||||
|
|
ванию с партийным комитетом |
уполномоченным им органом |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Продолжение таблицы 3.1 |
А |
|
Б |
|
В |
Негативные |
Злоупотребление служебным поло- |
Максимизация групповых интересов |
||
явления в кад- |
жением в связи с абсолютизацией |
собственников предприятия в ущерб |
||
ровой полити- |
власти; авторитарный стиль управ- |
народно-хозяйственным( групповой |
||
ке |
ления и |
феодальная |
психология |
эгоизм); психология заигрывания с |
|
«волкодава», кулачного бойца, |
трудовым коллективом и собствен- |
||
|
сильной личности; карьеризм, про- |
никами; стремление многократного |
||
|
текционизм и семейственность вви- |
продления контракта руководителем |
||
|
ду кабинетного подбора кад- |
предприятия для сохранения зани- |
||
|
ров(непотопляемые руководители); |
маемой должности; протекционизм и |
||
|
психология удаленности от масс) |
семейственность в подборе кадров по |
||
|
отдельные залы столовой, «охотни- |
принципу личной преданности; хо- |
||
|
чьи домики»); зажим критики и |
зяйственная деятельность с максими- |
||
|
гласности в коллективе путем ис- |
зацией оценки личного вклада ( через |
||
|
пользования принципа «разделяй и |
дивиденды и премии); препятствие |
||
|
властвуй»; |
нарушение |
социальной |
демократизации управления с ис- |
|
справедливости |
|
пользованием лоббизма и фракцио- |
|
|
|
|
|
низма в органах управления |
|
|
|
|
|
Любой процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и управляющего субъекта. Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей (рис. 3.2).
В процессе управление персонала, персонал (кадры) выступают в роли и объекта, и субъекта управления [4,7,8,10]. В этом и заключается дуализм (двойственность) персонала.
Персонал правомерно считать объектом управления, так как является:
∙ресурсом;
∙индивидуальным ресурсом;
∙говоря о персонале, всегда подразумевается фазы воспроизводства.
Основные функции воспроизводства:
1)формирование;
2)распределение;
3)перераспределение;
4)использование.
Используя функциональный подход, необходимо придерживаться следующего определения.
Управлять персоналом - это планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль, за формированием, распределением, перераспределением
Система управления персоналом
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Субъект |
|
|
|
Объект |
|
||
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Менеджер |
Персонал |
|
Управление деловой Мотивация карьеры
Рис. 3.2 Система управления персоналом и использование кадров деловой организации.
Матричный метод представляет данное определение в виде матрицы (табл.3.2). Управление персоналом должно рассматриваться, не как изолированный процесс, а как явление, встроенное в производст
Таблица 3.2
Матрица функций управления кадрами организации
Основные функции управления
Планирование
Фазы воспроизводства
формирование (подбор) |
распределения (расстановка |
перераспределения (аттеста- |
использования (управление) |
|
персонала) |
ция, переподготовка) |
|
Разработка планового баланса рабочей силы и балансовых расчетов, подготовка рабочих и специалистов источников набора т.е. сколько? какой квалификации? источники набора
Разработка перспективных и текущих планов, кадрограмм и прогнозирование проф. пригодности работника т.е. обеспечить баланс. кадрами на рабочем месте
Разработка планов высвобождения кадров под влиянием изменений в структуре НТП и т.д., т.е. предвидеть возможные перемещения кадров
Разработка мероприятий по обеспечению полного и рационального использования кадров в организации, т.е. оптимизация режима труда, обеспечение необходимыми условиями труда
|
Организация |
|
|
Подбор и подготовка |
|
|
Профессиональная ориен- |
|
Переподготовка работни- |
|
Нормирование труда, по- |
|
|
|
|
персонала, формирова- |
|
|
тация кадров, подготовлен- |
|
ков, высвобождающих в |
|
вышение производительно- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
ние базы подготовки |
|
|
ных для работы в органи- |
|
ходе развития научно- |
|
сти труда, укрепление тру- |
|
|
|
|
|
кадров |
|
|
зации |
|
технического процесса из- |
|
довой дисциплины, НОТ, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
менений в структуре, пере- |
|
т.е. формирование системы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
мещение их на соответст- |
|
управления кадрами |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
вующие рабочие места |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Мотивация |
|
|
Реклама |
|
|
Должностная инструкция, |
|
Разработка системы поощ- |
|
Продвижение по службе |
|
|
|
|
|
|
|
составление квалификаци- |
|
рений, вознаграждений для |
|
(карьера). Выполнение ус- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
онных требований к работ- |
|
работников вторичного |
|
ловий контракта |
|
|
|
|
|
|
|
|
нику |
|
распределения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Контроль |
|
Определяется соответст- |
|
Оценка выполнения по на- |
|
Определение конечных ре- |
|
Определение уровня орга- |
|
||
|
|
вие численности кадров |
|
бору кадров, контроль со- |
|
зультатов по вторичному |
|
низации и условий труда |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
установленному лимиту |
|
ответствия профессиональ- |
|
распределению рабочей |
|
|
|
||
|
|
|
в организации, т.е. кон- |
|
ной структуры кадров |
|
силы. Какие факторы обу- |
|
|
|
||
|
|
|
тролируется плановая и |
|
|
|
словили перераспределение |
|
|
|
||
|
|
|
фактическая числен- |
|
|
|
кадров |
|
|
|
||
|
|
|
ность |
|
|
|
|
|
|
|
венную систему. До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой практике отсутствовало. Правда система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Система управления персоналом в настоящие время представляет собой совокупность всех функций кадровой службы.
Основным структурным подразделением и сейчас, по управлению персоналом, является кадровая служба [12,20,38]. По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим руководителем, и хранить кадровую информацию (трудовые книжки). Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегий организации. Это значит, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. В данном случае кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, которая осуществляется независимо от других управленческих функций. Она должна знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими организациями.
Основу содержания работы кадровой служб составляют:
*формирование кадров организации (планирование, определение потребностей в кадрах, отбор и найм, высвобождение, анализ текучести, и т.п.);
*развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);
*совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.
В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определение перспективных ориентиров использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.
Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом
[17,18]:
1)формирование политики прогноза персонала: обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;
2)выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов;
3)создание условий для высокопродуктивной работы и поддержание творчества и новаторства;
4)расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала работника.
Исходя из сказанного, необходимо с особой остротой ставить вопросы о ко-
ординации деятельности всех структур организации, проведение единой кадровой политики, о подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы в организации.
Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом (привлекаемыми человеческими ресурсами) определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку оно включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знании производственного продукта), но и поведенческие (отношения к клиенту, способность работать с большой нагрузкой и т.д.) навыки. Это производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь, определяется организационными целями. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом - организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению органи-
зации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции.
Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации [22,26,28,30,47]. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежание, с которым эти функции выполняются, что может быть представлена математически следующим образом: результат = F (способность к прилежанию). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.д. Например, для землекопа способность состоит в наличии достаточной смекалки, физической силы и выносливости для того, чтобы перебрасывать грунт по 8 часов в день. Для учителя младших классов способность заключается в знании школьной программы, понимания детской психики, умения выступать перед аудиторией, проверять тетради и т.д. Однако умение выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным не был сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивает достижение результата. И наоборот, как бы сильно не был мотивирован землекоп, он вряд ли сможет эффективно использовать экскаватор, не обладая навыками работы на нем. На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры. Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:
∙потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;
∙тем профессиональным обучением, которое он получает в организации;
∙его физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе величины материального вознаграждения, оценкой, полу-