5. Японский менеджмент

5.1. Исторический фон

В 60-70-е годы ХХ века мир заговорил о «японском чуде». Страна, практически лишённая природных ресурсов, страна, экономика которой была в годы войны разрушена бомбардировками, достигла необычайно высоких темпов роста (более 10 % в год) и вышла на третье место в мире по масштабам ВНП и промышленного производства, в том числе на первое по выпуску таких товаров, как автомобили, морские суда, продукция радиоэлектроники и др. занимает лидирующие позиции в уровне образования населения, социальной политики, качества жизни.

Факторы «японского чуда» многократно изучены и описаны. К ним относятся:

- послевоенное строительство новых промышленных предприятий на совершенно новой технической основе (поскольку восстанавливать разрушенные старые было невозможно);

- не стеснённая собственными ресурсами возможность выбирать и импортировать самое высококачественное сырьё, очень часто дешёвое, поскольку добывалось в слаборазвитых странах с низкими издержками на зарплату, а перевозилось крупнотоннажными морскими судами;

- широкое использование зарубежных научно-технических достижений путём скупки патентов;

- отсутствие у страны военных расходов (побеждённой Японии было запрещено иметь свою армию);

- в то же время снабжение необходимой продукцией армии американской, которая вела войну в Корее, а позже во Вьетнаме;

- долгое время очень низкая зарплата рабочих по сравнению с западноевропейскими и тем более американский – при не меньшей квалификации и дисциплинированности.

Однако очевидно и то, что успехи японской экономики во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента. Во всём мире возрастает интерес к японским формам и методам управления. Исследователи всё чаще обращаются к таким важным аспектам организационной жизни, как философия компании, организационная, или корпоративная, культура, социальная ответственность, этика бизнеса.

Японский опыт заинтересовал американских и европейских менеджеров своей оригинальностью, во многом непохожестью на традиционные, описанные в предыдущих главах подходы и методы. Он опирался на японские национальные традиции, зачастую связанные со спецификой культуры и менталитета японцев.

Вместе с тем для него свойственно творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления. В Японии работали некоторые американские специалисты, в частности, Карл Деминг, считающийся основателем школы управления качеством. Но эта школа родилась именно в Японии, оказалась чрезвычайно близка тонко уловленному Демингом национальному менталитету японцев и воспринимается во всём мире как элемент японского менеджмента.

5.2. Культурно-ментальный фон

Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть некоторые традиционные черты национального менталитета.

Эти черты традиционно считаются наследием феодализма, иногда их даже называют прямыми пережитками времен сёгуната Токугавы (XVII – вторая половина XIX вв.). В первые годы после II Мировой войны, когда Япония не являлась серьёзным конкурентом, они рассматривались как признаки социальной незрелости, которые страна должна была преодолеть после модернизации. Однако по прошествии лет данные «пережитки» не только не исчезли, но получили совершенно иные оценки и были признаны стержнем новой японской экономической модели.

Современный японский стиль управления основывается на принципе старшинства, который существовал всегда, но был значительно усовершенствован именно в эпоху Токугавы в соответствии с заповедями философской школы Б. Исиды (1685 – 1744 гг.), в свою очередь основанной на конфуцианской морали.

Исида полагал, что человек отвечает за своё поведение и нравственные нормы, которых он придерживается. По его мнению, ориентиром жизни должна служить человеческая натура. Социальный порядок и прогресс могут находиться в гармонии с космосом, если люди будут следовать заповедям честности, сдержанности и порядка. Получение прибыли философ считал справедливым и благородным делом, если коммерсант искренен в отношениях с покупателями и бережлив в деле. Людей необходимо поощрять, для того чтобы они могли найти удовлетворение в выполнении рутинной работы. Целесообразный поступок, совершённый в рамках функциональной группы, рассматривался как услуга всей общине, а в более широком контексте – всему государству. Труд является тем видом религиозной деятельности, где люди могут применить свой энтузиазм и энергию.

Говоря европейским языком, для мышления японцев характерен патернализм. Во главе семьи стоит отец, во главе государства – император, во главе фирмы – босс. Их функции аналогичны, аналогично и их восприятие «детьми» (подданными, подчинёнными). Отец – непререкаемый авторитет для всей семьи, он может и жёстко приказывать, и наказывать, но известно, что он заботится о семье и всё делает в её интересах, даже если это и не совпадает с сиюминутным интересом одного из членов семьи.

Японец – всегда член группы. Правила поведения в группе могут меняться по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы, организация, в которой он работает). Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая своё, строго определённое место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому – своё место») и проявляя лояльность по отношению к группе, то есть подчиняя своё поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне неё. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. Главным принципом группы является «не высовывайся, то есть будь как остальные». Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Но если кто-то из группы добился более высоких результатов – это считается достижением группы.