Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Курсовая.docx
Скачиваний:
15
Добавлен:
04.06.2015
Размер:
51.41 Кб
Скачать

Введение

  1. Понятие и задачи оценки качества профессиональной деятельности работника.

    1. Критерии оценки персонала.

    2. Виды оценочных шкал.

  2. Виды методов оценки профессиональной деятельности.

    1. Классификация методов оценки персонала.

  3. Балльная оценка эффективности труда.

  4. Методы оценки качества профессиональной деятельности

Введение

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень

реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация,

т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в

целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных

ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники

неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации

или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести

эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения

каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами

организации через:

¨ положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь

благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать

свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

¨ планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает

возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры

по их устранению.

¨ планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников

выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно

подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

¨ принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству

организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о

повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает

мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или

увольнении.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент

внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд

дополнительных условий:

¨ Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы

сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками

как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны

быть открытыми и понятными сотрудникам.

¨ Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е.

известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов.

Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует

антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от

подготовки и реализации плана устранения недостатков.

¨ Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе

оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности,

объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний

день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет

свои достоинства и недостатки.

Однако наиболее распространенной является система аттестации персонала.

Задачи, которые можно выполнить при помощи оценки персонала:

  • Оценка профессиональных и личностных качеств, уровня знаний и навыков сотрудника.

  • Определение потребности в обучении.

  • Отбор при приеме новых сотрудников

  • Аттестация персонала: соответствие сотрудников занимаемым должностям

  • Формирование кадрового резерва организации из наиболее перспективных сотрудников

  • Сокращение или увольнение персонала

  • Разработка системы мотивации персонала, карьерного роста

  1. Понятие и задачи оценки качества профессиональной деятельности работника.

Оценка качества трудовой деятельности в организации существовала всегда, в той или иной форме. Однако не всегда выполнялась чётко и формально. Грамотно проведённая оценка является эффективным инструментом, позволяющим выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития для повышения прибыльности бизнеса.

Оценка персонала – это система, которая позволяет измерить результаты и уровень профессиональной компетентности работников, а так же их потенциал в рамках развития организации. Традиционно в организациях под оценкой персонала понимается аттестация работников. Оценка – более широкое понятие, чем аттестация персонала. Оценка может быть формальной и неформальной. Она может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно в зависимости от конкретных потребностей организации. При оценке происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнить можно только то, насколько работник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Цели оценки могут быть разными: оценка соответствия занимаемой должности, результаты работы, личных особенностей, влияющих на результаты труда, оценка кадрового резерва и потенциала сотрудника.

Мотивационная составляющая оценки персонала дает возможность работнику получить обратную связь по итогам своей работы, что является насущной потребностью каждого сотрудника.

Информационная составляющая важна для разъяснения каждому сотруднику его роли в компании, она позволяет увидеть, как результат его работы вписывается в общий результат его организации.

Одной из важнейших проблем оценки и, вероятнее всего, причиной ошибок в работе менеджера по персоналу является её субъективность. Но, с другой стороны, рабочие отношения между людьми в любой профессиональной деятельности так же не лишены субъективности, так как у каждого сотрудника существуют мотивы, эмоции, стремления, личностные характеристики. Эффективность такой процедуры, как оценка персонала зависит от профессионализма HR-менеджера. Важно адекватно оценить как профессиональные, так и личностные качества сотрудника, избегая при этом излишнего субъектевизма. Для получения такой оценки необходимы определённые требования к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

1)объективно: вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2)надежно: относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов или неудач, возможно, случайных);

3) достоверно в отношении деятельности: оцениваться должен реальный уровень владения навыками, насколько успешно человек справляется со своим делом;

4) с возможностью прогноза: оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

5) комплексно: оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а так же возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам и наблюдателям, и самим оцениваемым.

Критерии оценки должны описываться в соответствии с реальностью: слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные.

Проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать её развитию и совершенствованию.

Одновременно с аттестацией (оценкой) персонала желательно проводить аттестацию рабочих мест по условиям труда. В соответствии со ст. 209 ТК РФ приказом Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 31 августа 2007 г. № 569 «Об утверждении Порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда» с 1 сентября 2008 года введён «Порядок проведения аттестации рабочих мест по условиям труда»

Аттестации рабочих мест по условиям труда подлежат все имеющиеся в организации рабочие места. Аттестация рабочих мест по условиям труда предполагает проведение оценки условий труда на рабочих местах в целях выявления вредных и (или) опасных факторов и осуществления мероприятий по приведению условий труда в соответствии с государственными нормативными требованиями охраны труда.

Аттестация рабочих мест по условиям труда включает гигиеническую оценку условий труда, оценку травмобезопасности и обеспеченности работников средствами индивидуальной защиты. Сроки проведения аттестации рабочих мест по условиям труда в организации устанавливаются исходя из того, что каждое рабочее место должно аттестовываться не реже одного раза в пять лет.

    1. Критерии оценки персонала

Руководитель любого подразделения организации может провести оценку своих сотрудников (даже без участия специалистов службы управления персоналом) по мере необходимости, применив следующие критерии оценки персонала по пятибалльной шкале.

  1. Качество работы. Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно

(5) Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.

(4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.

(3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

(2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.

(1) Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и справления.

2. Объём работы (количество).

Работа выполняется в запланированном объеме.

5. Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.

4. Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.

3. Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.

2. Работает медленно. Необходимо подгонять.

1. Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

Присутствие на работе (дисциплина)

В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.

5. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.

4. Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег.

3. Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.

2. Ненадежен. Не всегда пунктуален. О cвоем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.

1. Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

Лояльность к организации (отделу)

Уважительное отношение к организации.

5. Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.

4. Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.

3. Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.

2. Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.

1. Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.

Елена Борисова, генеральный директор компании "U-Consult" (Санкт-Петербург) журнал Персонал-микс

    1. Виды оценочных шкал

Одним из существенных недостатков традицион­ной системы оценивания является её неполнота, огра­ниченность. Оценоч­ный акт не учитывает психофизиологические возможности де­тей различных возрастных групп. 

Различают несколько видов оценочных шкал.

Нумерационная шкала содержит оценки, обозначенные цифрами. Это могут быть, к примеру, цифры от 1 до 10. При этом в производственной практике встречаются шкалы, направленные как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения.

Графическая шкала использует графическое изображение, которое может быть представлено в виде линии или круга.

Разумеется, в результате комбинации могут появиться и многие другие виды шкал, например следующая шкала:

Критерии оценки: производительность

5 — Работает очень быстро. Очень расторопен. Постоянно без большой спешки делает большое количество работы.

4 — Работает быстро. Расторопен. Делает без большой спешки большое количество работы.

3 — Работает равномерно. Как правило, делает тот объем работ, который достигается в среднем.

2 — Работает медленно. На все дела затрачивает больше времени, чем обычно для этого требуется. Не достигается средняя производительность.

1 — Работает очень медленно, практически ничто не продвигается вперед. Далек от достижения ожидаемой производительности.

Рекомендуется не устанавливать слишком много ступеней оценки. Наиболее часто используемое число ступеней равно пяти.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения специальных оценочных листов, которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Пример такого оценочного листа показан в таблице. Оценочные листы служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

Некоторые рекомендации руководителю по проведению разговора с подчиненным по результатам его деловой оценки:

1.         Сначала разговаривайте с подчиненным о его работе и только потом о нем самом.

2.         Прежде чем сообщить работнику свою оценку, подведите его вопросами к тому, чтобы он сам себя оценил. Если самооценка человека выше вашей собственной оценки его, выясните причину расхождения.

3.         Упоминая о недостатках в работе подчиненного, учитывайте, какова она в целом. Не давайте общую отрицательную оценку деятельности и личности подчиненного (чаще всего такая оценка несправедлива и оскорбительна для человека). Вы добьетесь большего, если вначале отметите достоинства (например компетентность, опыт, добросовестность подчиненного), а затем четко укажите на конкретные ошибки, недостатки. Работнику, деятельность которого вас не удовлетворяет, ясно скажите, какова ваша оценка его труда. Подчеркните, что верите в него и поэтому не освобождаете его от работы.

4.         Хорошему работнику дайте понять, что цените его заслуги. Помните, что важнее развитие достоинств, чем исправление ошибок работников. Не скупитесь на уважительное и благодарственное слово, если работа выполнена хорошо, проявите, что вы довольны ею.

5.         Если недостатки в работе возникли по вашей вине, признайте это.

6.         Не говорите с оцениваемым о других работниках.

7.         Не проводите повторного разговора сразу после того, как вы

наказали и распекли подчиненного.

Вывод. Деловая оценка персонала — важный элемент диагно

стики персонала и в целом всей деятельности по управлению пер

соналом. Деловая оценка персонала — эффективный механизм

обеспечения управляемости и поддержания работоспособности пер

сонала. Деловая оценка составляет основу для комплексной

аттестации персонала и служит для него информационно-аналитической базой.

  1. Виды методов оценки профессиональной деятельности

Метод анкетирования

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки (Схема 1).

На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

Рейтинг или метод сравнения

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% — неудовлетворительно  20% — удовлетворительно  40% — вполне удовлетворительно  20% — хорошо  10% — отлично  ----------------------------------------------  всего — 100 %

Единственное, что требует от работника — списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях — "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.