ekzamen_upravl

1.Предмет курсу, його мета і завдання. Предметом управління є управлінські відносини , тобто відносини між суб’єктом на даному і тому ж ієрархічному щаблі, між різними організаційними підрозділами в межах одного об’єкта управління. Предметом навчання курсу є певне управління відносин характерних для діяльності органів та підрозділів ПБ. Мета – це формування системи поглядів в області управління, яка дозволяє забезпечувати коректну функціональну соціальну систему управління. Завдання: - розкрити сутність управління як діяльності мистецтва, науки. – досліджувати процес підготовки та методи приймання управлінських рішень. – оволодіння методами сучасного управління. – охарактеризувати принципи управління планування в організації. – надати навички застосування форм і видів контролю. – розвиток лідерських здібностей. – вивчити методи визначення ефективності управлінських органів. 2 9. Поняття управління та його сутнісні характеристики. Управління – це цілеспрямована дія суб’єкта на об’єкт з метою змінити цого стан або поведінку у зв’язку із змінною обставин. Види: а) технічне управління, б) біологічне управління, в) соціальне управління. Соціальне управління – це наука яка вивчає соціально економічні відносини процесів управління. (керована система – це те на що спрямована планована, свідома, організована система впливу суб’єкту управління. Субєкт соціального управління – це багатий стан організації, результат процесу управління. Задачі управління – це визначена робота яка повинна бути виконана встановленим способом заздалегідь у визначений строк. 3. 7. Рівні управління. Рівні управління – це ієрархія управлінської посади. Амереканський соціолог виділив 3 рівні управління: - технічний, - управлінський, інституційний. Друга класифікація рівнів управління: 1.самоуправління, 2.управління технічною системою та механічною, 3.управління групами людей, 4.коопераційної діяльності, 5.система управління, 6. Складна система управління. 4 10. Закони і закономірності управління. Закони управління – старі незаперечні норми управління організаціями ЗУ «спеціалізація управління», ЗУ «Інтеграції управління», ЗУ «Демократизм управління», ЗУ «Економії часу». Закономірності управління – об’єкт, стійкі, загальні та повторювальні зв’язки між явищами, процесами категоріями управліннями. 6. Підпорядкування в системі управлінських відносин. Типи підпорядкування. Сис-ма управл-х відносин опирається на два соц-психол-х феномени, які ми можемо назвати управлінням , тобто цілеспрямований вплив на певний об'єкт, і підпорядкування, тобто сприйнятливість і схильність цілеспрямованої дії суб'єкта впливу. Три типи підпорядкування: перекірливе: працівник сприймає підпорядкування як змушене й зовні нав'язане відношення. Для нього характерно слабке розуміння мотивів підпорядкування й боргу; байдуже: працівник цілком удоволений своїм положенням, тому що це звільняє його від прийняття відповідальних рішень; сповідається принцип «нехай думає начальник»;ініціативне: працівник усвідомлює необхідність підпорядкування, почуття боргу в нього переходить у звичку, але не заглушає ініціативу. В основі такого типу підпорядкування лежить критична оцінка керівника й визнання його авторитету. 8. Виникнення і розвиток управління. Ли Якокка – видатний американський менеджер. Системний підхід.Застосування системного підходу до керування дозволило керівникам побачити всю організацію в єдності й взаємозв'язку тридцятилітніх її частин. Відповідно до цього підходу, кожна організація (підрозділ, військова частина) є системою.Ситуаційний підхід. Ефективність керування досягається насамперед пристосовністю до того середовища (ситуації), у якій працює дана організація.Емпіричний підхід. В основі цього підходу лежало вивчення й наступне поширення конкретного досвіду керування фірмами й військовими о-ми.Прихильники цього підходу виступали за перетворення управлінської праці в особливу професію. Кількісний підхід знайшов відбиття в декількох управлінських концепціях: «концепція операційного менеджменту» (керівникові недостатньо знати тільки науку керування, менеджер повинен мати знання соціології);«концепція управлінських рішень» (головним у діяльності керівника є прийняття рішень. Навчання керівника повинне включати, насамперед, формування в нього готовності приймати правильні й своєчасні рішення);«концепція математичного або наукового керування» (світова ситуація, її ускладнення вимагають забезпечити усе більше науковий характер керування. Для цього необхідно використовувати різні математичні моделі й концепції). Перше, що Ли зробив Якокка на своєму пості - увів систему квартальних звітів для менеджерів нижчої ланки формами підприємництва: - підприємства, - банки, - товариства, - страхові компанії, - інвестеційні фонди. 5) за характером адаптації до змін: - механістичні, органістичні. 22.Охарактеризуйте етапи життєвого циклу організації. Внутрішні формуються організацією з середовищем (структура, цілі, завдання, технології). Зовнішні фактори (влада, нормативно правова база, постачальники). Цілі – конкретний кінцевий стан або результат діяльності організації або групи. Відрізняється за тривалістю та змістом, існує значний різновид цілей залежно від характеристики організації. Структура – взаємовідносини рівнів управління і видів робіт які виконують служби або підрозділи. Поєднує вертикальну і горизонтальну подію праці організації. Виділяють високу і плоску систему управління організацією. Завдання – види робіт які необхідно виконати певним способом в обумовлений термін. 3 діючі предмети – інформація, людина, мова. Технологія – засіб перетворення вхідних елементів тобто матеріалів, сировини на вихідні. За організацією рівня технологія поділяється на групи: - дрібносерійного та індивідуального виробництва, - технології масового виробництва, - безперервне виробництво. 23.Поняття і класифікація функцій управління. ФУ – це сукупність дій і операцій з метою узгодження певної діяльності певним працівником, у процесі досягнення цілей підрозділу. Класифікація: - загальне управління (задієні в усіх управлінських процесах): *планування, *організація, *мотивування, *контролювання, *регулювання, - конвективні функції (відбір контролю управлінських процесів), - обєднувальні: *керівництво. 24. Принципи управління А.Фойоля. Розподіл праці. Спеціалізація роботи, встановлення персональної відповідальності. 2. Повноваження. Делегування влади одночасно з відповідальністю. 3. Дисципліна. Дотримання угод, укладених між організацією і працівниками, які мають своїм предметом слухняність, старанність, діяльність, зовнішні знаки поваги. 4. Єдиноначальність. Працівник має бути підпорядкованим тільки одному начальнику. 5. Єдність керівництва. Працівники зосереджують свої зусилля на досягненні організаційних цілей. 6. Підпорядкування індивідуальних інтересів загальному інтересу.7. Винагорода. Систематичне заохочення зусиль, спрямованих на підтримку організації.8. Централізація. Визначення відносної важливості ролей керівника і підлеглого. 9. Скалярний ланцюг (ієрархія). Підтримка командою комунікацій упродовж усього ланцюга. 10. Порядок. Матеріальний порядок: певне місце для кожної речі, кожна річ на своєму місці. Соціальний порядок: певне місце для кожної особи, кожна особа на своєму місці. 11. Справедливість. Належна дисципліна і порядок посилюють відповідальність працівників. 12. Стабільність складу персоналу. Плинність кадрів призводить до зниження продуктивності. 13. Ініціатива. Підтримка співробітників у пошуку власних дій у досягненні організацією своїх цілей. 14. Корпоративний дух. Об'єднання інтересів співробітників і менеджменту. 25. Сім принципів управління П.Друкера. Це такі сім принципів. 1. Орієнтація упавління на людину. Головне для керівника полягає у тому, щоб налагодити ефективну співпрацю людей, подолати обмеження й вади окремих працівників і досягти найвищого внеску кожного з них. 2. Культурна природа управління. Управління є лише частиною загальної культури кожної з країн, хоч і випливає з суспільної праці та сучасного машинного виробництва. Як свідчить досвід Японії, керівникам особливо важливо враховувати традицію свого народу, поєднувати загальносвітові тенденції з місцевими особливостями. 3. Інтегрування інтересів працівників організації навколо загальних цілей. Без такої орієнтації не тільки неможливо вийти в лідери, а й існує загроза втрати лідируючих позицій. Саме така загроза виникла, наприклад, перед всесвітньо відомою корпорацією "Ксерокс", яка ледве не була усунута з ринку п'ятнадцять років тому японськими компаніями. Висунення нових цілей, пов'язаних з новими стандартами якості і поверненням обличчя до споживачів, дало змогу корпорації в кінцевому підсумку відновити свої позиції на ринку. А для керівників інших організацій — це корисний досвід. Адже "Ксероксу" довелося вести півторадесятирічну виснажливу боротьбу не тільки з кількома японськими компаніями відразу, а й з урядовими органами США. 4. Розвиток здібностей усіх працівників організації та ефективне їх використання на всіх рівнях управління. Наведений приклад із "Ксероксом" переконливо показав, що запобігти банкрутству компанії дали змогу не тільки правильні стратегічні рішення її нового керівництва, а й насамперед творча ініціатива персоналу всіх підрозділів. Найважчим виявилося саме створити атмосферу загального пошуку, прагнення вчитися новим методам діяльності. 5. Поєднання комунікацій між працівниками та їхньою індивідуальною відповідальністю. Оскільки кожне підприємство складається з працівників з різними навичками, структурний підрозділ який виконує окрему функцію частину її, або сукупність декількох функцій управління. Форми ланок починаються із встановлення і закрвплення за кожним з них відповідних прав і обовязків. Рівні – це сукупність ланок одного рівня ієрархії управління. Рівні показують послідовність побудови організаційного управління з низу до верху. Елемент структурного управління знаходиться у відповідних звязках між собою. Основними видами таких звязків є: вертикальний зв'язок з підлеглими, горизонтальні звязки, координаційні звязки, кооперації. 40. Типи організаційних структур управління. Лінійні, функціональні, лінійно-функціональні, програмно-цільові, змішані. Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. Переваги лінійної оргструктури: - чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок); - відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна); - оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень; - економічність (за умови невеликих розмірів організації). Недоліки лінійної оргструктури: - необхідність високої кваліфікації керівників; - зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації; - обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях. Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями. Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій 41.Побудуйте органіграму будь-якого типу. На чолі стоїть начальник частини ---заступник начальника частини в його підпорядкуванні 4 начальника караулу та група обслуговування.У кожного начальника караулу в підпорядкуванні е радіо телефоніст,КВ,водій. Для даної організації характерна лінійна організаційна структура ,що являє собою структуру, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс завдань, які пов’язані з його управлінням. 42. Функціональний тип організаційної структури базується на розподілі управлінських функцій між структурними підрозділами (керівниками), з підпорядкуванням їм усіх нижчих за рангом підрозділів. Він передбачає підпорядкування одного працівника (підрозділу) кільком вищим керівникам, які здійснюють свої функції. Внутрішня структура підрозділів, як правило, будується за лінійним принципом. Диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління. Функціональна структура була розроблена У. Тейлором на початку XX ст. і сьогодні є характерною для найвищих рівнів державного управління. До переваг функціональних структур слід віднести такі: висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій; розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління за допомогою передачі ряду функцій спеціалізованим ланкам; створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів; відповідність структури до стратегії; підвищує ефективність управління при вирішенні поточних завдань; легко реагує на потреби практики, створюючи нові функціональні служби. Недоліками цього типу є: труднощі у підтриманні постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами; проблеми функціональної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів; тривала процедура прийняття рішень. Слід зауважити, що у чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується переважно в тісному, органічному поєднанні з лінійною структурою. 43. Лінійно-функціональний тип організаційної структури управління: переваги та недоліки. Головними завданнями є: -збір, обробка та аналіз інформації, - підготовка варіантів управлінських рішень, - організація і координація діяльності організації підрозділів окремих фахівців. Переваги: - забезпечує швидку реалізацій УР. – формування функцій підрозділу на основі спеціалізації підрозділу. – розподіл праці між підрозділами сприяє розширенню обсягу знань по кожній функції. – на підставі зворотнього звязку досягається взаємодія між різними рівнями управління. Недоліки: - ефективне тільки при процесами;•якістю продукції та праці;• додержанням чинного законодавства, що регу­лює діяльність організації;•виконанням окремих завдань, етапів, напрямів та стратегічних програм і планів у цілому;• виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоря­джень вищого керівництва;• додержанням установлених фінансово-економіч­них параметрів функціонування організації тощо.Дуже важливим є організаційний бік контро­лю, пов'язаний з проблемами координації та вста­новлення порядку внесення необхідних змін у процеси виконання запланованих робіт. У зв'язку з цим мають бути визначені заходи щодо коорди­нації контрольної діяльності різних контролюю­чих органів. 62. Охарактеризуйте основні теорії мотивації. Теорії мотивації поділяються на змістовні теорії і процесійні теорії (відображають процес винагородження працівників). Згідно з цими теоріями поведінки працівника в організації разом з потребами обумовлюють: 1.сприйняття працівником даної конкретної ситуації, 2.оціннювання працівника пов'язаний з даною ситуацією, 3.оцінка працівником моживих наслідків вибраного типу. 63. Порівняйте підходи до контролювання за часи командно-адміністративної та ринкової економіки. Радянській моделі управління були притаманні відносини, коли все вирішував тільки керівник, а працівник мав лише виконувати його доручення, не висловлюючи своїх ідей. Саме з тих часів походить вислів про покарання за ініціативу. В ринковій економіці така форма відносин є неприйнятною. Керівник повинен не тільки ставити чіткі завдання своїм підлеглим, але й вміти використовувати їх креативний потенціал для розвитку організації, орієнтуватися у поточних потребах і побажаннях працівників, щоб правильно будувати мотиваційну систему в організації. Хороші працівники, спеціалісти є на сьогодні основним капіталом будь-якої організації. Знайти кваліфікованого працівника стає дедалі важче, або ж його послуги коштують занадто дорого. Актуальним залишається вислів про те, що «кадри вирішують все». Без злагодженої командної роботи всього колективу навіть процвітаючі організації рано чи пізно скочуються до занепаду. Кожен потенційний працівник має свої мотиви при виборі професії і місця роботи. Для одних такі мотиви обмежуються бажанням отримати засоби для життя. Інші мають більш широкі мотиви, такі, як здобуття нового досвіду, вивчення нової професії, отримання доступу до певних соціальних привілей тощо. Тобто всіх нас примушує діяти мотивація. Завдання керівника за умов ринкової економіки полягає в тому, щоб мотиваційні цілі кожного з працівників у великій мірі співпадали з інтересами організації і вели в кінцевому результаті до її успіху. Слід пам’ятати – коли працівник виконує свої посадові обов’язки із задоволенням і його цілі саморозвитку включають розвиток організації загалом, його коефіцієнт корисної дії зростає в декілька разів. Натомість відсутність мотивації, як правило, веде до втрати організацією цінних працівників. Крім того невдоволені працівники є ідеальним джерелом поширення негативної інформації про організацію, а це у свою чергу завдає вже прямої шкоди діловій репутації, поновити яку досить важко. 64. Суть і модель мотивації. Мотивація – це вид УД який забезпечує процес планування себе та інших до певного виду діяльності спрямованих на досягнення особистих цілей і цілей організації. Модель мотивації. 1.потреба є основною – 2.бажання (стає причиною) – 3.напруження(виникає) – 4.дії(дають змогу отримати) – 5.результат(винагородження) – 6.задоволення(впливає) – 1. (все з початку). 65.Розкрийте зміст основних теорій мотивації. Теорії мотивації поділяються на змістовні теорії і процесійні теорії (відображають процес винагородження працівників). Згідно з цими теоріями поведінки працівника в організації разом з потребами обумовлюють: 1.сприйняття працівником даної конкретної ситуації, 2.оціннювання працівника пов'язаний з даною ситуацією, 3.оцінка працівником моживих наслідків вибраного типу. 66. Суть та етапи процесу контролю. Контроль – це особливий вид діяльності який забезпечує досягнення обєктами управління поставлених перед ним цілей. Етапи контролю: - визначення стандартів і критеріїв, - оціннювання і виконання, - порівняння досягнутих результатів із встановленими стандартами, - зясування. 67.Класифікація видів контролю. Контроль – це особливий вид діяльності який забезпечує досягнення обєктами управління поставлених перед ним цілей. Види: за змістом: - фінансовий, -виробничий, -маркетинговий. За рівнем централізації: - централізований, - децентралізований. 68. Сутність управлінського рішення. УР – це свідомий вольовий акт організуючого впливу який виражає наміри субєкта управління щодо бажаного функціювання обєкта, містить певну модель його дій спрямованих на досягнення його результатів. 69. Підготовка УР. При підготовці УР керівнику необхідно знати чому виникла та чи варіантів вибирають окремі, оцінювані в балах експертною групою (журі) Метод утопічних ігор. Цей метод передбачає активну участь творчої групи в розв'язанні сформульованої проблеми. Метод Дельбека. Він застосовується для вирішення завдань, що вимагають знань у різних галузях, і передбачає активний творчий підхід до розв'язання проблем групи кожною особою 81. Розкрийте взаємозв'язок функцій та методів управління.Методи управління є результатом реалізації функцій управління, тобто апарат управління будь-якої організації у процесі своєї діяльності повинен створити усі необхідні способи впливу на керовану систему. Власно, завдання керівників і полягає в тому, щоб сформувати необхідні методи управління, здатні забезпечити виробничо-господарську діяльність, досягнення цілей та місії організації. Взаємозв'язок функцій та методів управління(приклад): Елементи конкретних функцій управління: 1. Планування впровадження нової технологічної лінії з виробництва велосипедів (Методи управління: • графік впровадження нової технологічної лінії • кошторис витрат на впровадження технологічної лінії • технологічний процес та ін.), 2. Планування діяльності підприємства планово-економічним відділом (Методи управління: • виробнича програма • техніко-економічний план • бюджет • проект наказу про виконання положень техніко-економічного плану тощо) і т.п. 82. Методи управління. Є складним явищем, вони покликані оптимізувати діяльність керівників та виконавців спонукати їх до найефективнішої праці. Методи управління класифікують: за напрямками впливу на керований обєкт (прямого і непрямого впливу); за способом врахування інтересів працівників (матеріального і владного впливу); за формою впливу (кількісні і якісні); за характером впливу (економічні, організаційно розпорядчі, соціально-психологічні, технологічні). Органи пожежної безпеки застосовують такі універсальні методи: переконання та примусу. Переконання – це спонукання обєкту управління до свідомої бажаної поведінки, враховуючи такі етапи: агітація, виховання, розяснення. Примус – це спонукання обєкта до належної поведінки всупереч бажанню. 83. Сутність та особливості ділового спілкування Ділове спілкування – це 2-х стороннє або багатостороній процес зумовлений необхідністю здійснення управлінських функцій шляхом встановлення відносин налагодження зворотнього звязку. Особливості: - наявність певного офіційного статусу, - спрямованість на встановлення взаємовигідних контактів, - відповідність загальновизнаним і загальнопринятим правилам, - конструктивність характеру взаємовідносин, - взаємоузгодженість рішень, - значущість кожного партнера як особистості. 84. Сутність комунікацій в управлінні. Комунікація – це обмін інформацією її змістом між працівниками за допомогою технічних засобів, або за допомогою ЗМІ.Комунікаційний процес – це процес обміну інформацією з метою розвязання конкретної проблеми. 85. Особливості ведення ділових переговорів. Для того щоб вести переговори, необхідно зрозуміти, що вони із себе представляють. Переговори - це вид спільної з партнером діяльності, як правило, спрямованої на рішення проблеми. Вони завжди припускають, принаймні, двох учасників, інтереси яких частково збігаються, а частково - розходяться. В інших випадках ми маємо справу зовсім з іншими видами взаємодії. При повному збігу інтересів сторін обговорення не потрібно, учасники просто переходять до співробітництва. При повній їхній розбіжності ми спостерігаємо в найбільш явному виді конкуренцію, змагання, протиборство, конфронтацію. Подобається вам це чи ні, але ви є людиною, що веде переговори. Переговори - це факт нашого повсякденного життя, основний засіб одержати від інших людей те, чого ви хочете. Розглядаючи переговори як динамічний процес, що складається з окремих етапів або фаз, можна визначити ті труднощі, що підстерігають нас на кожнім з них. 86. Етнокультурні особливості ділового спілкування При поїздці за кордон необхідно добре знати деякі особливості поведінки іноземців. Це знання допоможе зробити належне враження на майбутнього колегу. Риса, що поєднує всіх європейських бізнесменів - пунктуальність. Якої б національності не був передбачуваний партнер, будь, то американець, німець, француз чи англієць, нікому з них не сподобається, якщо на ділову зустріч будуть приходити не вчасно. По існуючому етикету потрібно приходити за 10-20 хвилин до призначеної години. Крім того, кожній нації властиві характерні риси. У США діловому етикету не додають великого значення. Американцям властива зневага до традицій, ясність і простота в спілкуванні, проте вони приділяють велику увагу дріб'язкам. У Великобританії між керівником і підлеглим

Це своєрідний підсумок зробленого й намечание цілей на наступний квартал, так само це дає можливість кожному працівникові виявити свої можливості й вести діалог зі своїм безпосереднім начальником для поліпшення роботи компанії. Ли Якока говорив, що краща якість менеджера це рішучість,особливо під час прийняття рішень. Він уважав, що менеджер повинен уміти не тільки говорити, але й слухати, тобто вникати в проблеми своїх підлеглих і вміти роз'яснити їм які завдання він ставить перед ними. Менеджер, на його думку, повинен уміти ставити мети перед іншими людьми, набудовувати їх на досягнення поставлених цілей, також він повинен уміти взаємодіяти зі своїми колегами. Ли Якокка був людиною з більшими неабиякий здібностями, тому що в роки навчання він показав себе одним із кращих учнів і в школі й в університеті. Тому що на роботі в нього були кращі результати серед всіх інших співробітників, і його успіх був помітний, це служило заставою швидкого просування по службовим сходам. 11. Види управління. Це цілеспрямована дія суб’єкта на об’єкт з метою змінити його стан або поведінку у зв’язку із ззміною обставин. Види: - технічне управління (об’єкт не живиться природно) , - біологічне управління, - соціальне управління (людина). 12. Сутність соціального управління як науки, мистецтва та діяльності. Принципом соціального спрямування в управлінні є визначення різноманітних інтересів учасників управлінських відносин. У процесі вироблення й реалізації управлінського рішення органу управління необхідно враховувати інтереси суспільства, галузі, конкретні органи та соціальних груп. Соціальна спрямованість управлінської діяльності в МНС України полягає в наступному: 1.під впливом комерціалізації та структурної перебудови суспільного виробництва, формування різних форм власності. 2.вищі органи управління повини знати потреби своїх підлеглих, умови їх праці та проживання. Вміння забезпечити соціальну спрямованість управлінських рішень є важливою умовою стабільності в роботі органів та підрозділів, які здійснюють захист громадянинов України від НС б-я характеру. 13. Природа, суть та загальні характеристики організацій. Організація - Це це узгоджена с-ма свідомо координованої діяльності або взаємодії двох або більше людей для досягнення спільної мети. Для свого існування організація повина відповідати 3-м критеріям: 1.готовність 2-х чи більше людей спільно працювати, 2.існування однієї, або декількох спільних цілей, 3.обмін інформацією.Загальні характеристики організації: - визначення цілей та місій, - наявність ресурсів, - залежність від навколишнього середовища, - горизонтальний поділ праці (– це розподіл великого обсягу роботи на численні невеликі спеціалізовані завдання, що дає змогу організації виконувати значно більший обсяг роботи й продуктивніше ніж коли б така к-ть людей працювала самостійно), - підрозділи, - вертикальний поділ праці, - управління, - наявність формальних і неформальних груп, - здійснення певних видів діяльності. Умови успішної діяльності організації: - прибутковість, - капіталізація, - виживання, - розвиток комунікацій, - результативність, - продуктивність, - здатність до практичної реалізації, вміння ефективно використовувати бюджетні кошти, - здатність до самовдосконалення с-ми управління. 14.Охарактеризуйте фактори зовнішнього середовища організації. Це соціально-економічні відносини, міжнародний напрямок діяльності, нормативно-правуова база. 15.Життєвий цикл організацій. 1.народження – пов’язане із задоволенням потреб нового споживача, зайняттям нрвої ринкової ніші. Риси: - віра в 2успіх, - величезна працездатність, - невелика к-ть працівників. 2.дитинство – це надзвичайно загрозливий період. 3.юність – період переходу від комплексного управління до диференційованого. знаннями та досвідом, головне джерело зростання пов'язане з використанням ефекту синергії. 6. Уникнення спрощених підходів до визначення ефективності менеджменту за допомогою показників продажу, прибутку тощо. Найголовнішими стають управлінські відносини згуртованості.7. Результатів діяльності організація дося­гає лише за власними межами, в середовищі, з яким важливо будувати відносини співробітництва. У межах підприємства лише існують центри, які переробляють ресурси у такі продукти та послуги, що потрібні споживачам. 26. Дванадцять принципів продуктивності Г. Емерсона. 1. Точно поставлені ідеали або цілі. 2. Здоровий глузд. 3. Компетентна консультація. 4. Дисципліна. 5. Справедливе ставлення до персоналу. 6. Швидкий, надійний, повний, точний і по­стійний облік. 7. Диспетчеризація. 8. Норми і розклад. 9. Нормалізація умов. 10. Нормування операцій. 11. Писані стандартні інструкції. 12. Винагорода за продуктивність. 27.Наведіть приклади класичних принципів управління. Широко відомими є 14 принципів адміністрування А. Файоля. Вони витримали перевірку часом, і для середньої за розміром організації, що здійснює виробничо-торговельний бізнес, обґрунтовані А. Файолем принципи сприятимуть поліпшенню управління. Найповніше класичні принципи були викладені П. Друкером. Це такі сім принципів.1. Орієнтація упавління на людину. 2. Культурна природа управління. 3. Інтегрування інтересів працівників організації навколо загальних цілей. 4. Розвиток здібностей усіх працівників організації та ефективне їх використання на всіх рівнях управління. 5. Поєднання комунікацій між працівниками та їхньою індивідуальною відповідальністю.6. Уникнення спрощених підходів до визначення ефективності менеджменту за допомогою показників продажу, прибутку тощо. 7. Результатів діяльності організація дося­гає лише за власними межами, в середовищі, з яким важливо будувати відносини співробітництва. 28. Розкрийте взаємозвязок загальних і конкретних функцій. Конкретні функції менеджменту: 1. Управління технічною підготовкою виробництва (Загальні: Планування технічної підготовки виробництва. Організація відповідних служб та підрозділів (конструкторський, технологічний відділи, ремонтна служба, служби головного механіка, головного енергетика тощо). Стимулювання працівників служб технічної підготовки виробництва. Контролювання результатів діяльності служб технічної підготовки виробництва (безпечність та надійність техніки, кількість збоїв тощо). Регулювання (виправлення всіх відхилень, недоліків, виявлених у технологічному процесі, засобах техніки та оснащенні). 2. Управління зовнішньоекономічною діяльністю (ЗЕД) підприємства (Загальні: Планування ЗЕД. Організація служб і підрозділів, що займаються ЗЕД (відділ ЗЕД, експортний, імпортний відділи, міжнародне рекламне агентство), набір спеціалістів відповідної кваліфікації тощо. Мотивування працівників, що займаються ЗЕД. Контролювання результатів роботи у сфері ЗЕД). 3. Управління інструментальним цехом на автобудівному підприємстві (Загальні: Планування роботи інструментального цеху. Створення організаційної структури управління цехом, призначення спеціалістів на посади начальника цеху, його заступників, майстрів, бригадирів, підбір спеціалістів необхідної кваліфікації для здійснення основних робіт, налагодження взаємодії між керівництвом і підлеглими, складання посадових інструкцій, правил техніки безпеки тощо Розроблення систем матеріального та нематеріального стимулювання працівників інструментального цеху. Контролювання результатів роботи працівників). 4. Управління механічною дільницею (Загальні: Планування роботи механічної дільниці. Побудова організаційної структури управління механічною дільницею. Мотивування працівників механічної дільниці. Контролювання результатів роботи механічної дільниці). 5. Управління збутовою діяльністю (Загальні: Планування реалізації продукції. Організація відповідних служб, підрозділів (відділу збуту, відділу маркетингу тощо). Стимулювання працівників, які займаються реалізаційною діяльністю. Контролювання результатів збутової діяльності). 6. Управління відділом кадрів (Планування роботи відділу кадрів.. функціонуванні у постійно незміному режимі. – як тільки зявляються нові нестандартні проблеми які потребують творчих рішень. – вирішуються у першу чергу поточні завдання. – виникають застійні явища що спричиняють реалізацію прогресивних змін. 44. Лінійний тип організаційної структури управління: переваги і недоліки. Лінійна організаційна структура управління являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен підрозділ керівник, а окремі працівники підрозділу безпосередньо підпорядковуються тільки цьому керівникові. У свою чергу, останній є підзвітним вищому керівникові. Підлеглі виконують розпорядження лише свого безпосереднього начальника. Вищий керівник не має права віддавати розпорядження працівникам, минаючи їх безпосереднього начальника (тобто, діє принцип єдиноначальності). Перевагами лінійного управління є: підлеглі одержують чіткі і несуперечливі завдання і розпорядження, що позитивно впливає на узгодженість дій виконавців; повна відповідальність кожного керівника за результати роботи; забезпечення єдності керівництва зверху донизу, тобто здійснення принципу єдності розпорядчої діяльності, оперативність у прийнятті рішень. Суттєвими недоліками лінійного управління є те, що керівник повинен мати всебічні знання й досвід з усіх функцій та сфер діяльності управлінської системи (організації), що, у свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією; концентрація влади в управлінській верхівці. Крім того, існує значне перевантаження інформацією, великий потік документації та безліч контактів із підлеглими, вищими структурами та організаціями на горизонтальному рівні. На практиці лінійна організаційна структура є основною в організаційній побудові органів виконавчої влади. 45. Сутність та етапи розвитку стратегічного планування. Стратегічне планування – це вид управлінської діяльності який полягає в реалізації комплексу заходів повязаних з визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації. СП здійснюється невеликим спеціальним плановим відділом, а розроблені ним стратегії повині розглядатися один раз на рік. Етапи: 1)інформаційне забезпечення СП – 2)встановлення місії і цілей організації – 3)вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища організації – 4)оцінка і аналіз факторів зов. середовища. – 5) оцінка і аналіз факторів вн. середовища – 6)виконання розрахунків обгрунтувань проектних рішень – 7)формування варіантів стратегії – 8)вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення – 9)оцінка стратегії. Етап 9 повертається на етап 2,3. (більше 1 р.) 46. Оперативне планування (поточне) – це вид управлінської діяльності який полягає в реалізації комплексу заходів повязаних із розробкою оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії. Етапи ОП: 1)ІЗОП – 2)оцінка і аналіз сильних і слабких позицій організації – 3)вибір і планування планових параметрів – 4)формування бюджету – 5)вибір адмін важилів – 6)формування альтернативних варіантів планів – 7)вибір оптимального варіанту ОП. (до 1 р.). 47.Метод організаційного планування. – метод послідовного опису операцій (у вигляді таблиці). – побудова графіків виконання. – метод сітьового планування. 48.Сутність та види стратегії. Стратегія – це загальний всебічний план досягнення цілей. Види: загальнокорпоративна, портфельна, ділова, функціональна – за ієрархією; за функціональною ознакою: маркетингова, фінансова, торгівельна, соціальна, економічна; за термінами реалізації: довгострокова, середньострокова, короткострокова; за напрямками можливого розвитку: зростання, обмеженого зростання; за галузевою орієнтацією: в нових галузях, на стадії зрілості (в галуззях на стадії стагнації чи спаду) на міжнародних ринках. За експортно імпортною політикою: прямого і непрямого експорту, виробництво за кордоном, імпорт. 49. Сутність і роль місії організації. Місія – це чітко виражена причина існування організації. Це головна причина організації і її особлива роль. Елементи місії: - призначення фірми, з точки зору її інша проблема, оскільки вона може бути штучною. 70. Прийняття УР. – це зняття протирічь у проблемі яка виникла. Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації. У вузькому розумінні прийняття рішення – це процес, який починається з констатації виникнення проблеми та завершується вибором дії, що спрямована на її усунення. У цьому випадку прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. Однак процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо. На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. 71. Підходи до розробки УР. 1.керівник самостійно розробляє всі можливі варіанти рішення, помічники та спеціалісти дають необхідну інформацію, 2. Керівник може знайомитися з рішеннями і підписує їх. 3.керівник сам активно готує свій варіант рішення, його обгрунтування і доручає підготувати проект своїм заступникам і помічникам. 4.керівник діє відповідно до підходу 3. але розширює коло пошуку оптимального рішення, включаючи до нього найбільш підготовлених виконавців. 72. .Контроль за реалізацією рішень. Оволодіння технікою контролю — найважливіший момент управлінської культури керівника. Керівник, який не вміє вибрати раціональний спосіб контролю залежно від характеру розв'язуваних завдань і соціальних характеристик виконавців, витрачає багато свого робочого часу на цю управлінську функцію, однак не досягає намічених результатів. Як і інші операції по організації виконання управлінських рішень, контроль — творчий процес, що вимагає від керівника максимального врахування особливостей конкретної ситуації: характеру розв'язуваних завдань (важливість, терміновість, складність і т. д.), організаційної культури в цілому (традиції, рівень соціальної зрілості, морально-психологічний клімат у даний момент тощо) та соціальних характеристик окремих виконавців (кваліфікація, досвід, ставлення до праці). Основи ефективного контролю закладаються вже на етапі розробки управлінських рішень. Аналізуючи документи, що фіксують управлінські рішення (протоколи нарад, накази, розпорядження), необхідно звернути увагу на те, наскільки чітко визначені цілі, на досягнення яких спрямоване рішення, чи є конкретні показники, за якими можна оцінити ступінь досягнення цілі, чи досить ясні і зрозумілі для виконавців ці цілі і показники їх досягнення. 73. Моделювання як спосіб оптимізації управлінських рішень. Оптимізація є найважливішим етапом технології вироблення раціональних управлінських рішень. Оптимізація управлінських рішень – вибір найефективнішого варіанта рішення із можливих альтернатив. Застосування моделей при обґрунтовуванні управлінських рішень забезпечує врахування всіх факторів і альтернатив, що виникають у процесі службової діяльності. Тому моделювання вважають найефективнішим способом оптимізації управлінських рішень. Модель — відображення у схемі, формулі, взірці характерних ознак досліджуваного об’єкта. Вона є спрощеною конкретною управлінською ситуацією, відображаючи реальні події, обставини тощо. Необхідність застосування моделей в управлінні зумовлена такими причинами: — складністю службової діяльності; — наявністю багатофакторних залежностей у процесі розв'язання управлінських завдань; — потребою експериментальної перевірки багатьох альтернативних управлінських рішень; — необхідністю орієнтувати управління на майбутнє; — необхідністю врахування динаміки середовища функціонування. За внутрішньою сутністю та особливостями функціо­нування виділяють такі моделі: • фізичні — вони є описом об’єкта в збільшеному або зменшеному масштабах; • аналогові — функціонують як реальні об’єкти, але зовні не схожі на них; математичні (символічні) — їх особливість полягає у використанні символів у процесі опису властивостей і характеристик об’єкта. 74.Класифікаці УР. 1)за цілями: -стратегічні, -поточні, -оперативні. 2)за направленісттю: - зовнішні, -внутрішні. 3)у залежності від кола осіб на які вони поширюються: - індивідуальні, -нормативні. 4)за порядком прийняття: - одноособові, -колегіальні, - зберігається визначена дистанція, що завжди залишається незмінною. Англійці велику увагу приділяють краватці. У Франції необхідно пам'ятати, що місцевому населенню імпонує почуття гумору. Французи люблять жарти і самі люблять жартувати. У цій країні не прийнято відкрито виражати свою незгоду. Для досягнення успіху потрібно пустити в хід усю свою чарівність і застосувати повною мірою дипломатичні здібності. У Німеччині не люблять ніяких несподіванок і сюрпризів. Там усе заздалегідь планують і прораховують. Отже, обов'язково потрібно попередньо скласти програму зустрічей. В Італії бізнесмени відрізняються особливою стриманістю й манірністю. Ділові кола в цій країні дуже консервативні і вдягаються строго. 87. Правила ділового спілкування. Потрібно: 1. Описувати дії 2. Бачити проблему і шукати шляхи її рішення 3. Задовольняти свої і чужі потреби 4. Бачити цінність партнера і щадити його "Я-образ" 5. Бути гнучким 6. Поважати потреби людей у визнанні, повазі і самоствердженні 7. Формувати установку на згоду. Задавати питання для відповідей "так" 8. Викладати вигоду і користь своєї позиції для партнера 9. Керувати емоціями і витримувати позицію на рівних у спокійній упевненості 10. Іти від позиційної "війни" в область загальних інтересів і шукати шляхи їхнього задоволення. Не можна: 1. Оцінювати дії 2. Бачити причину проблеми у опоненті 3. Задовольняти тільки свої потреби 4. Зачіпати його "Я-образ", показувати недовіру 5. Бути прямолінійним 6. Не визнавати право людей на повагу і визнання 7. Задавати питання, що припускають відповіді "ні" 8. Робити упор на перевагах своєї позиції 9. Допускати зриви, емоційний "стриптиз", тримати себе принижено або зарозуміло 10. Відстоювати свою позицію завзято і незважаючи ні на що. Дуже потрібно: 1. Свої аргументи вбудовувати в міркування партнера. Використовувати його аргументи у своїх запереченнях у формі питань і відповідей 2. Брати на себе усю відповідальність за все що відбувається 3. Мати вибір варіантів і пропонувати їх 4. Читати "мову тіла" партнера 5. Подавати зворотний зв'язок як відображення власних почуттів і станів. Категорично не можна: 1. Свої заперечення подавати як вимоги. "Убивати" їх у партнера 2. Обвинувачувати партнера в нерозумінні, упертості і перекладати на нього відповідальність 3. Зупинятися на першому прийнятному варіанті 4. Ігнорувати стан партнера 5. Пропонувати зворотний зв'язок у виді обвинувачень і негативної оцінки особистості партнера або його дій. 88. Невербальні аспекти ділового спілкування.Вербальне спілкування завжди супроводжується невербальним. У багатьох випадках невербальне спілкування може нести значно більше змістовне навантаження, ніж вербальне. Невербальне спілкування — спілкування за допомогою міміки, жестів, пантоміміки. Невербальне спілкування представлене не лише використанням жестів, міміки, пантоміміки, а й просторово-часовою характеристикою організації спілкування. Надзвичайно важливим при спілкуванні є міжособистісний простір (дистанція спілкування). Дистанція спілкування залежить від багатьох чинників: від спрямування спілкування, від різних характеристик суб'єктів спілкування (їх близькості, віку, соціального статусу, психоло­гічних особливостей, національних звичаїв тощо). За даними американських психологів дистанція між партнерами залежить від виду взаємодії і може бути такою: інтимна дистанція (відповідає інтимним стосункам) — до 0,5 м; міжособистісна дистанція (при бесідах, спілкуванні з друзями) — 0,5-1,2 м; соціальна дистанція (притаманна неформальним соціальним та діловим стосункам) — 1,2—3,7 м; публічна дистанція — 3—7 м і більше. При будь-якому спілкуванні правильно обрана дистанція істотно впливає на його здійснення. Ще однією важливою частиною спілкування є візуальний контакт, оскільки саме погляди можуть сказати набагато більше ніж слова. Ві­зуальний контакт допомагає регулювати розмову. 89. Особливості ділового спілкування. Етап встановлення цілей й аналізу. На цьому етапі необхідно систематизувати й осмислити всю доступну для вас інформацію про учасників переговорів, їхніх можливих намірах і цілях. Етап планування. На цій фазі необхідно зосередити увагу на найбільш перспективних, основних і запасних варіантах ходу ведення переговорів Етап

4.зрілість – організація виявляється у проникненні в нові сфери діяльності. 5.старіння – пов’язане з плануванням бюрократії, величезним апаратом управління, ігнорування нових ідей. 6.відродження – це стадія, коли до керівника приходить нова команда менеджерів, погляди і можливості яких дають змогу здійснити програми внутрішньої перебудови організації. 16. Фактори впливу на організацію. Це рушійні сили, які впливають на виробничо-господарську діяльність організації, та забезпечення певного рівння отриманих результатів. Фактори класифікуються за 2-ма ознаками: 1)рівень впливу: - мікроекономічні (цілі, завдання, працівники, ресурси, постачальники, конкуренти), - макроекономічні(вплив яких виявляється на рівні держави: укази, законодавчі акти, с-ма економічних відносин в державі). 2) за середовищем впливу: - факти внутрішнього середовища організації (взаємодія організації з середовищем), - факти зовнішнього середовища організації (пов’язане з розгляданням організації як відкритої с-ми). 17. Процес управління організацією. Процес менеджменту охоплює керуючу та керовану системи організації, функції, методи менеджменту, управлінські рішення, комунікації, керівництво тощо.Процес менеджменту — послідовність певних завершених етапів управлінської діяльності, які забезпечують управлінський вплив керуючої системи на керовану з метою досягнення цілей організації.Послідовно реалізований та завершений процес менеджменту утворює управлінський цикл. При цьому організацію змодельовано як відкриту систему, що має входи і виходи та складається з керуючої і керованої систем, які тісно взаємодіють, оскільки є органічно взаємопов'язаними. Керуючу систему утворюють елементи, які забезпечують процес управління, керовану — елементи, які забезпечують безпосередній процес виробничої, господарської, комерційної та інших видів діяльності. Процес упр-я о-цією охоплює кілька послідовних етапів.1.Реалізація ф-цій менеджменту, зосереджений у керуючій системі апарат упр-я в процесі упр-кої діял-ті має виконати своє основне завдання: створити систему методів менеджменту — сукупність способів впливу керуючої системи на керовану з метою забезпечення виробничо-господарської діяльності організації та отримання конкретних результатів (виготовлення продукції, і послуг, забезпечення прибутковості,необхідного рівня заробітної плати).2.Формування методів як резул-в реалізації ф-цій мен-ту. До них належать план виробництва, план прискорення науково-технічного прогресу, матеріальні стимули до праці тощо. Для того, щоб надати методам менеджменту дієвого управлінського впливу, необхідно їх формалізувати, тобто перетворити на управлінські рішення.3.Формалізація методів менеджменту в управлінсь­кі рішення. Особливість цього етапу полягає у створенні механізмів трансформації методів менеджменту в накази, розпорядження, вказівки тощо. 4.Забезпечення управлінського впливу на засадах ке­рівництва. Керівництво організацією-вид управлінської діяльності, який об'єднує трудові проце­си всіх працівників, забезпечує реалізацію функцій і формування методів менеджменту, розроблення і прийняття управлінських рішень, а також формалізує вплив керуючої системи на керовану. Воно є об'єднувальним чинником у структурі категорій менеджменту, оскільки визначає напрями діяльності апарату управління, ефективність управлінських рішень, ступінь досягнення цілей організації.Реалізація етапів менеджменту супроводжується комунікаціями – процесами обміну інформацією між працівниками, підрозділами, іншими організаціями. 18.Ефект енергії в управлінні. Синергія (синергізм) являє собою ефект підвищення результативності за рахунок використання взаємозв'язків і взаємопідсилення різних видів діяльності, коли загальний ефект перевершує суму показників віддачі всіх ресурсів, що діють незалежно. Формула синергії: "2 + 2 = 5, 6,..., №. Ця формула показує, що загальна віддача усіх факторів в організації вища, ніж сума показників незалежного використання цих факторів підрозділами (працівниками) організації, тобто коли б вони діяли окремо. Питання про те, наскільки цей ефект перевершує арифметичну суму, пов'язане з якістю менеджменту і ступенем взаємодоповнення складових. Фахівцям Формування організаційної структури управління відділом кадрів та підбір працівників необхідної кваліфікації. Мотивування працівників відділу кадрів.). 7. Управління капітальним будівництвом (Планування капітального будівництва. Створення відповідних служб і підрозділів для забезпечення капітального будівництва (проектного відділу, будівельних бригад, відділу капітального будівництва). Мотивування працівників служб капітального будівництва. Контролювання результатів). 29. Склад загальних і конкретних функцій управління. Реалізація конкретних функцій які відображають обєк управління або елементи виробничо-господарської діяльності відбувається завдяки застосуванню загальних функцій, з абстрактного стану трансформують в конкретний, лише через управління певними процесами обєкту, елемент діяльності організації, тобто вони набувають відповідального змісту будучи задіяними в реалізації конкретних функцій управління .Функція планування, органи мотивації контролю і регулювання вважаються загальними на тій підставі що базується на управлінській діяльності шляхом послідовного їх застосування: а)планування процесу діяльності обєкту, б)орган процесу діяльності обєкту виробничо-господарської діяльності, в) контроль процесу діяльності обєкту виробничо-господарською діяльністю, г) регулювання процесу діяльності обєкта виробничо-господарської діяльності. 30. Принципи управління: поннятя, класифікація, види. Принципи управління – це основні правила ідеї норми поведінки, розробленні управлінською наукою. Класифікація: 1.Загальні принципи – правила поведінки якими мають керуватись всі субєкти управління, незалежно від статусу: - наукова обгрунтованість, - ефективність, - оптимальність, - плановість, - єдність цілей. 2.Організаційні принципи – це сукупність правил і норм які регулюють внутрішні взаємовідносини між керуючою і керованою с-ою організації: - рівні повноважень, - єдиноначальність, - делегування повноважень, - діапазон управління, - відповідальності завдань. 31.Зміст та особливості організаційної ф-ії в управлінні. ОФУ – це процес створення управлінської структкри що дає можливість працівникам ефективно взаємодіяти для досягнення мети організації. Склад організаційної функції передбачає: *фаза почину(ініціювання) – бере початок від першого задуму організації до стадії реального формування апарату організації, *фаза облаштування (координації) – триває від початку формування до початку діяльності, *розпорядча фаза (адміністрування) – здійснюється у сформованому апараті за визначеними напрямками як поточне керівництво діяльності організації. Головні характеристики організаційної структури: - ефективність, - сувора ієрархія влади, - формування встановленої і чітко зафіксованої с-ми правил. Основні складові організаційного процесу: - розподіл праці, - групування робіт та видів діяльності у певні блоки. 32.Повноваження, відповідальність і делегування. Повноваження – обмежене право використовувати матеріально-фінансові та трудові ресурси підприємства і спрямовувати трудові ресурси підлеглих працівників на виконання завдання. Відповідальність – це покладений на особу обовязок виконувати поставлені завдання, забезпечувати їх виконання. Делегування – передавання завдань і повноважень, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. 33.Побудова організаційної структури. Лінійна організаційна структура характеризується тим що в ній усі ф-ії управління зосереджуються на окремих керівників. Функціональна організація структур характерна тим, що у керівника зявляється орган управління. У кожного виконавця є декілька керівників, кожен з яких здійснює управлінський вплив лише в межах покладених на нього функцій. Лінійна ф-ія є модифікацією звичайного лінійного, але при керівникові утворюється штаб що займається інформаційним забезпеченням діяльності керівника. 34.Формування організаційних структур управління Формується з урахуванням загальних принципів, ма­ючи водночас і свою специфіку. Очолює підприємство директор (генеральний директор, президент, голова правління і т. п.), якому підпорядковані заступники (виконавчі директори, віце-президенти і т. д.), які утворюють перший рівень управління. Заступник директора з економіки управляє конкретної діяльності на конкретному ринку, - визначенні в певній формі основні напрямки, - переваги фірм що вирізняють її серед конкурентів і допомагають краще задовольняти попит споживачів. 50. Основні види планів. Основними видами планів є політика організації, обов’язкові документи, процедури, методи, правила, бюджет, програми, проекти, тайм-менеджмент. Політика організації – це напрям розробки управлінських рішень менеджерами організації. Обов’язковий документ – це вказівка, яка надходить в організацію ззовні, з вищих за ієрархією управлінських структур. Процедура – це план багаторазового використання при досягненні цілей. Метод – це типовий план дій, але більш деталізований, ніж процедура. Правило – це принцип регулювання, вказівка, які обов’язково необхідно виконати або застосувати. Бюджет – це план отримання результатів, які показані в кількісному цифровому вимірі, зокрема у грошових сумах. Програма – це план одноразового застосування для прийняття спеціального рішення в межах загальних цілей організації. Проект – це частина загальної програми для щоденної діяльності підрозділу в організації. Тайм-менеджмент – це план менеджера найбільш ефективного використання особистого робочого часу та постійний контроль за його використанням. Можна не розробляти дуже тривалих планів. Але в цьому разі менеджери фірми втра­чають належні орієнтири й основу для прийняття поточних рішень. Окрім того, виникає чимало пи­тань у партнерів. Якщо організація не декларує свою місію, то виникають певні побоювання у парт­нерів з приводу майбутніх відносин. Адже немає впевненості у постійності бізнесу даної організації, а отже, і у партнерів можуть виникати сумніви щодо перспективності стосунків. 51. Метод сітьового планування. Елементами сітьової моделі є роботи та події. Робота розглядається як процес який проходить в часі, обсяг роботи задається її протяжністю. Подія – це етап процесів виконання комплексу робіт, в якому завершені всі попередні роботи, і досягнутий гатунок до початку виконання безпосередньо наступних за ними робіт. 52.Сутність та принципи планування. Планування – це вид УД який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення. Принципи: - повнота (охоплення всіх видів напрямків діяльності організації). – точність (кількісні і якісні показники дій). – кількісні і якісні характеристики дій. – економічність (окупність затрат на планування). – безперервність. – гнучкість. – масовість (залучення виконавців до виконання). 53.Методи планування. метод послідовного опису операцій (у вигляді таблиці). – побудова графіків виконання. – метод сітьового планування. Під методом планування розуміють конкретний спосіб (технічний прийом), за допомогою якого здійснюється вироблення та обґрунтування шляхів досягнення планових цілей і розрахунок кількісних значень показників планових документів. Теорія планування має досить великий інструментарій методів. Ряд методів мають універсальний характер, тому крім обґрунтування планових рішень вони можуть використовуватися при вирішенні інших економіко-управлінських завдань. У практиці внутрішнього планування найчастіше має місце комплексне використання декількох методів одночасно. Вибір того чи іншого методу обґрунтування планового показника чи рішення є справою керівника. Оскільки кожна ситуація індивідуальна, то серед усіх засобів і методів обґрунтування планових рішень важливе місце займають творчість і особисті знання працівника 54. Етапи стратегічного планування. Стратегічне планування – це вид управлінської діяльності який полягає в реалізації комплексу заходів повязаних з визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації. СП здійснюється невеликим спеціальним плановим відділом, а розроблені ним стратегії повині розглядатися один раз на рік. Етапи: 1)інформаційне забезпечення СП – 2)встановлення місії і цілей організації – 3)вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища організації – 4)оцінка і аналіз факторів зов. середовища. – 5) оцінка і аналіз факторів вн. середовища – 6)виконання розрахунків обгрунтувань проектних рішень – 7)формування варіантів стратегії – 8)вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення – 9)оцінка стратегії. колективні, -інтуєтивні, -раціональні. 5)за ступенем регламенту: -імперативні, - альтернативні, -рекомендаційні. 6)за способом оформлення: письмові, усні. 7)за характером проблем: економічні, соціальні, технічні, організаційні. 75. Етапи УР: підготовка, прийняття, реалізація та контроль. При підготовці УР керівнику необхідно знати чому виникла та чи інша проблема, оскільки вона може бути штучною. Прийняття УР. – це зняття протирічь у проблемі яка виникла. Оволодіння технікою контролю — найважливіший момент управлінської культури керівника. Керівник, який не вміє вибрати раціональний спосіб контролю залежно від характеру розв'язуваних завдань і соціальних характеристик виконавців, витрачає багато свого робочого часу на цю управлінську функцію, однак не досягає намічених результатів. Як і інші операції по організації виконання управлінських рішень, контроль — творчий процес, що вимагає від керівника максимального врахування особливостей конкретної ситуації: характеру розв'язуваних завдань (важливість, терміновість, складність і т. д.), організаційної культури в цілому (традиції, рівень соціальної зрілості, морально-психологічний клімат у даний момент тощо) та соціальних характеристик окремих виконавців (кваліфікація, досвід, ставлення до праці). 76. Організаційні способи прийняття рішень та способи спрощення управлінських завдань. Прийняття рішення може бути більш ефективним, якщо в нього закласти організаційний механізм його виконання. Ось чому бажано, щоб управлінські рішення перевіряли і оцінювали його безпосередні виконавці. Саме вони краще за все зможуть скорегувати механізм їх реалізації. Існує, як зазначає в своїй роботі проф. Ю.Д.Красовський, два протилежних способи прийняття управлінських рішень: Варіант А Виїзд на місце. Рекогносцировка. Прийняття рішення на «гарячому місці» (де проблема, там і вирішується). Варіант Б Запрошення прибути з місць. Ознайомлення з інформацією ззовні. Прийняття рішення замість вищого керівництва (чия проблема, той і вирішує). У варіанті А керівник знаходиться начебто в ролі підлеглого керівника підрозділу. Разом з тим, приймаючи рішення «внизу», він відчуває «висоту свого становища» головного управлінця. У другому варіанті керівник підрозділу знаходиться в ролі вищого начальника, відчуваючи «земне тяжіння», і нібито уявляє того замість кого приймає рішення. Обидва варіанти ефективні у випадках дефіциту інформації і застосовуються керівниками з високим рівнем управлінської культури, основне при цьому розглядати управлінську діяльність не як просто давання вказівок і спонукання працівників до дії, а як мобілізацію невикористаних можливостей і здібностей кожного співробітника. Характерною рисою сучасного ділового життя є збільшення кількості проблем, що вимагають негайного вирішення. Керівникам важко швидко й ефективно вирішувати складні управлінські завдання, якщо вони не здатні спростити їх, чітко і ясно розуміючи загальну поставлену проблему.В успішно працюючих організаціях прагнення до спрощення завдань може виявлятися різними способами: а) зменшенням обсягу ділових паперів б) вибором пріоритетних цілей У вирішенні завдань управління мало користі, якщо розглядається багато варіантів досягнення цілі в) поетапним вирішенням завдань Чим складніша управлінська проблема, тим легше її вирішити шляхом поділу на невеликі ступені, етапи. Середня вантажівка важить біля двох тонн. Домкрат зводить роботу по підйому автомобіля до серії незначних рухів важеля. Незначні рухи в кінцевому рахунку дають величезний ефект. 77. Способи доведення УР. Керівник розробляє рішення, а його втілення в життя, у вирішальному ступені, залежить від виконавців, при цьому велике значення мас їх суб'єктивне ставлення до цього рішення. Тому керівникові необхідно направляти свої зусилля не тільки на те, щоб просто змусити підлеглих виконати завдання, скільки на те, щоб зробити їх своїми однодумцями. Хороший результат дають такі способи:«Розширення кола інформації»Більш сприятливі умови для прояву творчої ініціативи виконавців створюються у тому випадку, коли кожен з них добре знає не тільки свою задачу, а й активної дискусії (суперечки). Сама динамічна фаза переговорів, на якій важливо вибрати правильний стиль і темп, прийоми і техніку. Доцільно не поспішати, але і не затягувати процедуру переговорів Етап ухвалення рішення і взаємоприйнятої угоди. Концентруючи увагу на взаємних інтересах і об'єктивних критеріях необхідно крок за кроком просуватися до ухвалення розумного рішення і заємоприйнятої угоди (договору, контракту). 90.Етичні норми поведінки. Етика – це норми поведінки, сукупність загальноприйнятих юридичних та моральних правил, вимог які керівник ставить перед собою, або яких вимагає оточення. 91. Принципи і методи подолання конфліктів в управлінні. Розв'язання конфліктів в управлінні є складним процесом, який вимагає від керівника відповідних знань і творчого підходу. Вирішувати цю проблему до­водиться на соціальному, міжособистісному, особистісно-психологічному рівнях. Конфлікт може швидко по­ширитися на всі рівні, оскільки між ними немає чітких, неподоланних меж. На соціальному рівні використову­ють організаційні способи: зміну структури групи (уста­нови, організації, фірми), впорядкування системи сти­мулювання, поліпшення умов праці тощо. Розв'язання конфліктів на цьому рівні обмежене можливостями ор­ганізації й управління, не завжди вимагає психологіч­ного впливу керівника. Міжособистісний рівень зо­бов'язує керівника вникнути у психологічну сутність суперечностей між сторонами, що конфліктують, не від­даючи переваги жодній із них. На особистісно-психоло-гічному рівні розв'язання конфлікту керівник намага­ється «вжитися в образ» кожної із конфліктуючих сто­рін і відповідно розмірковувати. Це дає змогу з'ясувати як об'єктивні причини виникнення конфлікту, так і мо­тиви поведінки сторін, передумовою яких є конкретні потреби та інтереси. 92. Психологічні особливості стилів керівництва.У кожного керівника складаються певні стереотипи управлінської діяльності, які в управлінні називають стилем керівництва.Стиль керівництва — система принципів, норм, методів і прийо­мів впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управ­лінської діяльності та досягнення поставлених цілей.Згідно з однією із класифікацій виокремлюють такі стилі керівництва: авторитарний. Його характеризують жорсткі методи управління, визначення стратегії діяльності гру­пи, обмеження ініціативи й можливості обговорення прийнятих рішень, одноосібне прийняття рішення та ін.;демократичний. сновні його ознаки — колегі­альність, заохочення ініціативи тощо; — ліберальний. В основі його — відмова від прямого керування. Окремі дослідники, описуючи стилі керівництва, використовують інші назви:— директивний (командно-адміністративний, авто ритарний): керівник є прихильником єдиноначальнос­ті, підпорядкування людей своїй волі; колегіальний (демократичний): керівник визнає самостійність підлеглих, довіряє їм; ліберальний (потуральний): керівник не керує ко­лективом, не виявляє організаторських здібностей, не Розподіляє обов'язків тощо. 93. Труднощі в роботі керівників. На підставі проведе­них у СІЛА спеціальних опитувань виокремлено такі ос­новні причини їх виникнення: 1. Обмануті очікування. Управлінський досвід пере­конує, що більшість керівників-початківців за своїм ха­рактером є типовими «спринтерами», здатними викла­датися на короткій дистанції, відразу очікуючи винаго­роди. А реальна практика потребує готовності до роботи на довгій дистанції, тривалого й неухильного набли­ження до результату через подолання різноманітних пе­решкод, затрачаючи на це значно більше інтелектуаль­них, емоційних сил, ніж отримуючи віддачі. Некомпетентний перший шеф. Перший керівник відіграє в долі молодого фахівця надзвичайно важливу роль, адже стиль його роботи здатний як деформувати будь-які правильні установки, так і спрямувати їх у правильне русло. Особливо згубними є нестача уваги, надмірно «поблажливий» режим, відсутність можли­вості виявити себе, відзначитися успішним розв'язан­ням складного завдання.Соціально-психологічна глухота. Багато молодих фахівців, приходячи на виробництво, не враховують найпершої заповіді соціологів і соціальних психологів про те, що взаємини в організації

політики та бізнесу слід враховувати чотири основні види синергії, які існують у сфері управління. 1. Ринкова синергія — додатковий продаж одного або декількох продуктів (послуг) на одному або декількох інших ринках. Прикладом такої синергії виступають американські компанії "Кока-кола", "Мак-Дональдс" і багато інших, що діють і в Україні.2. Економічна (затратна) синергія пов'язана зі зниженням витрат на виробництво і продаж продукції (послуг) за рахунок використання тих самих інженерних підрозділів для проектування, більш щільного завантаження наявних виробничих потужностей, каналів розподілу, утилізації відходів тощо. У цьому разі поєднання виробничих процесів істотно скорочує витрати порівняно з відокремленими процесами. 3. Технологічна синергія — трансфер технологій з однієї сфери застосування до іншої і, таким чином, відкриття нових ринків застосування наявних технологій. Завдяки технологічній синергії прибуткові нові ринки можуть бути захоплені без дорогого виведення на ці ринки нових продуктів. 4. Менеджерська синергія також базується на трансфері, але управлінських знань, навичок, досвіду. Наприклад, організація з незадовільним веденням обліку наймає керівника, який має добру підготовку в даній сфері. Якщо цей керівник не тільки використовує у своїй професійній діяльності свої знання та навички у сфері обліку, а й передає їх іншим, то відбувається менеджерська синергія, яка дає значні переваги організації. 19.Теорії організації. Теорія організації сьогодні налічує декілька концепцій, причому жодна з них не є досконалою. Класичні організаційні теорії, обґрунтовані Ф. Тейлором, А. Файолем, визначають такі основні риси організацій:– Загальна ціль чи місія. – Розподіл праці. – Координація зусиль. – Ієрархія повноважень і влади.Варто зазначити, що класичні теорії широко пропагували використання влади як головного координаційного і мотиваційного інструменту для забезпечення ефективної діяльності організацій. Але з часом менеджери переконались у тому, що влада далеко не завжди є ефективним інстру­ментом.Неокласичні організаційні теорії пов'язують насамперед з ім'ям Честера Барнарда, колишнього президента фірми "Нью-Джерсі белл телефон" і одного з провідних представників "адміністративної школи". Він запропонував ряд нових ідей щодо функціонування організацій:– делегування влади знизу нагору; – теорію сприйняття повноважень; – ключове значення інформації в керівництві організаціями;– готовність кожного члена організації бути корисним для інших членів.Особливе місце в теорії організацій посідає концепція "ідеальної бюрократії" М. Вебера. Її складовими були:– розподіл праці; – ієрархія влади; – мережа (системи) правил; – безособовість управління, наголос на посаду. Вебер наголошував на тому, що правила, інструкції та процедури, які виправдали себе, мають служити основою для прийняття рішень. Раціональний менеджер — це той керівник, який добре поінформований своїми підлеглими-експертами, що заінтересовані надавати адміністраторам надійну інформацію. Веберу належить також ідея про три основні форми влади: раціонально-легальну,традиційну, харизматичну. Серед сучасних організаційних теорій широко використовується концепція організації як відкри­тої системи. Вона ґрунтується на залежності організації від навколишнього середовища і охоп­лює такий важливий результат функціонування організації, як синергію.Факторна модель організації враховує тех­нологію, невизначеність довкілля, стратегічний вибір, взаємодію організації з індивідуальними членами. 20. Охарактеризуйте фактори внутрішнього середовища організації. 1. Цілі – конкретний і кінцевий стан або очікуваний результат діяльності організації або групи. Відрізняються за керованністю і змістом. 2.Структура – взаємовідносини рівнів управління і видів робіт, які виконують служби. Поєднує вертикальну і горизонтальну подію праці організації. Виділяють високу і плоску систему управління організацією. 3.Завдання – види робіт які необхідно виконати певним способом в обумовлений термін. 3 діючі предмети – інформація, людина, мова. 4.Технологія – засіб перетворення вхідних елементів тобто матеріалів, сировини на вихідні. 21.Класифікації організацій. 1)за способом і метою утворення: - формальні, - неформальні. Ф – це група працівників діяльність яких свідомо планується, мотивується ,контролюється та регулюється для досягнення певної мети. Н – це групи працівників, що виникають і функціонують спонукально. 2) за кількістю цілей: - прості(1 ціль), - складні. 3) за величиною: - великі, - середні, - дрібні. 4) за процесами планування економічної і фінансово-кредитної діяльності, організації, оплати і матеріального стимулювання праці; Технічним забезпеченням виробничо-господарських процесів, науково-дослідною діяльністю, допоміжним виробництвом (за винятком допоміжних підрозділів, які підпорядковуються іншим заступникам директора) керує заступник директора з технічних питань (головний інженер) Заступник директора з маркетингу управляє маркетинговими дослідженнями; оцінкою конкурентоспроможності продукції, результатів роботи реальних і потенційних конкурентів; У підпорядкуванні заступника директора з кадрових питань перебувають процеси найму, звільнення, підвищення кваліфікації і перепідготовки працівників. Другим рівнем управління на підприємстві середнього розміру є цеховий, тобто виробничі підрозділи (основні та допоміжні) поділяють на цехи: основні — механічний, скла­дальний, ливарний, термічний та ін.; допоміжні — ремонт­но-механічний, інструментальний, енергетичний, транс­портний та ін. Третім рівнем управління на підприємстві середніх розмірів є рівень виробничих дільниць. На­чальнику дільниці підпорядковані налагоджувальники, комірники, табельники, майстри, які безпосередньо ке­рують бригадами робітників. 35. Дайте порівняльну характеристику лінійному та функціональному типу організіційної структури. Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен підрозділ керівник, а окремі працівники підрозділу безпосередньо підпорядковуються тільки цьому керівникові. На цій основі створюється ієрархія даної системи управління (наприклад, голова облдержадміністрації - заступник голови облдержадміністрації - начальник управління (відділу) облдержадміністрації - заступник начальника управління (відділу) облдержадміністрації). Така схема підпорядкування - основа лінійного управління. Функціональний тип організаційної структури базується на розподілі управлінських функцій між структурними підрозділами (керівниками), з підпорядкуванням їм усіх нижчих за рангом підрозділів. Таке управління передбачає, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих функцій управління (управлінської діяльності). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для підрозділів. 36.Сутність та особливості функції організування Функції управління поділяються на загальні, конкретні, обєднувальні функції. Загальні функції поділяються на планування, організування, мотивація, контролювання, регулювання. (задіяні в усіх управлінських процесах). 37. Побудова організації. Основним завданням організування є створення організаційної структури управління, яка є особливою на кож­ному підприємстві. Цей процес реалізується за допомогою органіграм. Органіграма - схематичне відображення структури управління, зв'язків між підрозділами, службами та органами управління. За відповідністю реаліям органіграми бувають фак­тичними (дійсними), раціональними (після ліквідації непотрібних зв'язків) і бажаними (до яких слід пряму­вати). Вони необхідні для упорядкування взаємозв’язків на підприємстві; посилення відповідальності; вияв­лення і подолання перевантаження працівників; дуб­лювання функцій; усунення конфліктів; обґрунтованої заміни керівників; раціоналізації структури управлін­ня тощо. В органіграмах виділяють такі зв’язки: – лінійні (зображуються безперервною лінією); – функціональні (зображуються перервною лінією); – зв’язки, пов’язані з передачею спеціалізованих повноважень (зображуються прямою лінією у формі „тире-крапка”). При проектуванні організаційних структур управління слід брати до уваги, що оптимальна кількість підлеглих у керівника — 4 - 5 осіб, а максимальна — 7 - 12. При роз­в'язанні конкретної проблеми кількість контактів мене­джера з підлеглими визначається за допомогою табл. 1. 38. Причини небажання керівників делагувати повноваження. – дулегуючі різні завдання підлеглим керівник звільняється від багатьох поточних справ і має змогу вирішувати більш складні проблеми. – делегування підвищує якість і оперативність рішень які приймає керівник, запобігає марнуванню часу на очікування розпоряджень і вказівок. – дозволяє використовувати унікальний досвід і завдання підлеглих у певні галузі знань. – делегування дозволяє запровадити спеціалізацію, тобто розподілити обовязки керівника між декількома підлеглими. 39.Етапи організаційного проектування. Організаційна структура управління – це форма реалізації ф-ій управління, їхні елементи: ланки, рівні і звязки. Ланка управління – самостійний Етап 9 повертається на етап 2,3. (більше 1 р.) 55. Етапи Оперативного планування. (поточне) – це вид управлінської діяльності який полягає в реалізації комплексу заходів повязаних із розробкою оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії. Етапи ОП: 1)ІЗОП – 2)оцінка і аналіз сильних і слабких позицій організації – 3)вибір і планування планових параметрів – 4)формування бюджету – 5)вибір адмін важилів – 6)формування альтернативних варіантів планів – 7)вибір оптимального варіанту ОП. (до 1 р.). 56. Суть і модель мотивації. Мотивація – це вид УД який забезпечує процес планування себе та інших до певного виду діяльності спрямованих на досягнення особистих цілей і цілей організації. Модель мотивації. 1.потреба є основною – 2.бажання (стає причиною) – 3.напруження(виникає) – 4.дії(дають змогу отримати) –5.результат(винагородження) – 6.задоволення(впливає) – 1. (все з початку). 57. Основні концепції та теорії мотивації. 2 методи мотивації: заохочення і покарання. Теорії мотивації поділяються на змістовні теорії і процесійні теорії (відображають процес винагородження працівників). 58. Суть процесу контролю. Контроль – це особливий вид діяльності який забезпечує досягнення обєктами управління поставлених перед ним цілей. Контроль і перевірка виконання стратегічних планів і програм потребують вироблення взаємо­зв'язаних систем контролю в організаціях, які охоплюють підсистеми контролю за:•технологічними процесами;•якістю продукції та праці;• додержанням чинного законодавства, що регу­лює діяльність організації;•виконанням окремих завдань, етапів, напрямів та стратегічних програм і планів у цілому;• виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоря­джень вищого керівництва;• додержанням установлених фінансово-економіч­них параметрів функціонування організації тощо.Дуже важливим є організаційний бік контро­лю, пов'язаний з проблемами координації та вста­новлення порядку внесення необхідних змін у процеси виконання запланованих робіт. У зв'язку з цим мають бути визначені заходи щодо коорди­нації контрольної діяльності різних контролюю­чих органів. 59.Види контролю. Контроль – це особливий вид діяльності який забезпечує досягнення обєктами управління поставлених перед ним цілей. Види: за змістом: - фінансовий, -виробничий, -маркетинговий. За рівнем централізації: - централізований, - децентралізований. Етапи контролю: - визначення стандартів і критеріїв, - оціннювання і виконання, - порівняння досягнутих результатів із встановленими стандартами, - зясування. 60.Матеріальні й нематеріальні форми заохочень. Умовно мотивацію працівників можна поділити на два види – матеріальну і нематеріальну, або ж непряму. Дуже важливо визначити вже при прийомі працівника на роботу, який з видів мотивації для нього пріоритетніший. Таку інформацію керівник чи інша відповідальна особа повинна отримати під час співбесіди з потенційним працівником. Якщо кандидата цікавить тільки можливість заробляти, очевидно, що основною для нього є матеріальна мотивація. Якщо ж кандидата більше цікавлять інші моменти такі, як престиж, стабільність, соціальний захист, доступ до певних привілеїв чи переваг, можливість навчатися, то основною для них є нематеріальна мотивація. Однозначно, що від працівника, якого цікавить тільки фінансова складова мотивації слід очікувати меншої лояльності до організації, ніж від працівника, якого цікавлять не тільки гроші. В обох випадках доцільно розвивати ті нематеріальні види мотивації, які є найбільш цікавими для працівника.Матеріальна мотивація включає:заробітну плату; регулярні грошові премії з нагоди певних подій ( річниця створення закладу, різноманітні державні та релігійні свята); нерегулярні грошові премії з нагоди певних подій в житті працівника (ювілей, народження дитини, певні досягнення у роботі, присвоєння чергового звання); інші грошові виплати (відсотки за сумлінне виконання службових обов’язків);мотиваційні подарунки; Непряма мотиваціяНе менш важливою є нематеріальна, або непряма мотивація. На думку спеціалістів з управління цей вид мотивації важливіший для успішного розвитку організації за фінансову мотивацію. До видів непрямої мотивації належать:соціальний пакет; мотиваційні навчання; спільні корпоративні святкування; відкритість і постійний діалог керівництва з персоналом; інші види мотивації. 61. Система контролю. Контроль і перевірка виконання стратегічних планів і програм потребують вироблення взаємо­зв'язаних систем контролю в організаціях, які охоплюють підсистеми контролю за:•технологічними чітко усвідомлює свою роль у вирішенні спільного завдання. «Переконання»Повідомляючи підлеглим про прийняте рішення, керівникові не можна обмежуватися інформацією лише про те, що треба зробити. Необхідно дати відповідь на питання: навіщо це потрібно робити?«Прохання»Для компетентних і сумлінних працівників кращою формою доведення розпорядження виступає товариське прохання. 78. Психологічні методи вивчення особистості в системі управління. Ця група методів спрямована передусім на збір ін­формації щодо підбору і розподілу персоналу в організації, вивчення психологічних особливостей взаємин між людьми. Метод самоспостереження. У психології тривалий час вважали єдиним методом пізнання психічних явищ. Самоспостереження — безпосереднє спостереження людиною за власними психічними процесами. Самоспостереження, самоаналіз передбачають вияв здатності особистості усвідомлювати себе, свої якості, дії, вчинки, ставлення до суспільства, до інших людей, до себе. Метод спостереження. Це найпоширеніший метод вивчення феноменів управлінської діяльності, особистості керівника. Метод спостереження — навмисне, систематичне й цілеспрямоване сприймання і фіксація психічних явищ з метою вивчення їх специфічних змін за певних умов, їх аналізу і використання у практичній діяльності. Спостереження дає змогу одержати цікаві відомості про людину, манеру її поведінки, характер взаємин з іншими людьми, особливості її спілкування, впливу на інших тощо. 79. Соціально-психологічні методи вивчення організації в структурі управління. Соціально-психологічні методи базуються на використанні соціально-психологічних механізмів, які діють в організації (йдеться про організацію як групу людей, колектив): взаємин у формальних і неформальних групах, статусно-рольової реалізації особистості, соціальних потреб тощо. Ця група методів, до якої на­лежать методи впливу, метод соціометрії, метод групового оцінювання особистості, вирізняється своєю мотиваційною характеристикою, яка визначає особливості впливу. Методи впливу. Оскільки управлінська діяльність не існує поза спілкуванням і взаємодією, то головною детермінантою взаємовпливу людей є її змістова харак­теристика. Методи впливу спрямовані саме на те, щоб виявити зміну поведінки і діяльності партнера по спілкуванню. Серед методів впливу вирізняють: — переконання — навіювання — наслідування — зараження Метод соціометрії. Розроблений Дж. Морено метод застосовують під час дослідження емоційно-психологічних взаємин у групі (організації). Соціометрична методика має на меті вивчення групової диференціації. Кожному пропонують дати відповіді, приміром, на такі запитання: Кого б Ви хотіли обрати керівником? 3 ким би Ви хотіли розв'язувати групове завдання? тощо. Метод групового оцінювання особистості. Цей метод базується на феномені групових уявлень про кожного як результат взаємопізнання в процесі спільної діяльності, спілкування і дає змогу отримати характеристики особистості через взаємооцінювання. 80. Методи, спрямовані на розв'язання управлінських завдань і прийняття управлінських рішень Розв'язання управлінських завдань і прийняття уп­равлінських рішень — це завжди вибір альтернативи, що вимагає від учасників управлінського процесу компетентності, творчості, активності, рішучості і передбачає застосування відповідних методів. Метод «гарної ідеї». Це найдавніший метод розв’язання завдань у психології управління, який передбачає вияв інтуїції. Метод «мозкового штурму». Сутність його полягає в генерації ідей учасниками творчої групи, очолюваної фахівцем. Метод синектики. Метод, розроблений У. Гордо­ном, буквально означав «метод з’єднання різноманітного». Він має багато спільного з методом «мозкового штурму», а відрізняється від нього організацією робо­ти творчої групи, підібраної для розв'язання конкрет­ної проблеми. Метод щоденників. Якщо управлінське завдання є дуже складним і для свого розв'язання вимагає значної напруги творчих зусиль протягом тривалого часу, створюють спеціальну групу експертів, учасникам якої дозволяють працювати колективно, а також порізно. Метод Дельфи. Застосовують його, коли вирішення завдання передбачає висунення та обґрунтування аль­тернатив. Метод «635». Це один із варіантів методу «мозково­го штурму», який передбачає поступове вироблення нових рішень і зосередження тільки на основних ідеях.Метод голосування «за — проти». Сутність його полягає в тому, що з кількох формуються на люд­ських стосунках. Пасивність. Твердження про енергійність та ак­тивність усіх молодих керівників не завжди є обґрунто­ваним, оскільки нерідко причиною їх невдач стає над­мірна пасивність. Вона зовсім не тотожна ліні, а проти­лежна ініціативі й творчому підходу.Ігнорування реальних критеріїв оцінювання. Поп­ри намагання підвищити об'єктивність оцінювання ке­рівника і його роботи, дотепер головним критерієм і за­порукою службового просування є те, наскільки керів­ник подобається своєму начальнику.. Конфлікт поколінь. Майже всім управлінським культурам властива напруженість у стосунках між мо­лодими і досвідченими керівниками: молоді дратують старших упевненістю в тому, що інженерно-технологіч­них знань досить для успішного розв'язання будь-яких ділових проблем; керівники старшого покоління часто свідомо чи несвідомо побоюються своїх молодих колег не через ризик втратити керівне крісло, а з природного остраху застаріти, відстати, перестати бути потрібним і незамінним. 94. Управлінські ролі керівника. Роль керівника в організації є багатоплановою. Він наділений правом вирішувати, впливати на підлеглих, що передбачає певний тип стосунків з іншими людьми. Особистісний авторитет керівника і офіційні повнова­ження є підґрунтям, на якому формується його реальний вплив на діяльність організації, зокрема й управлінську систему загалом. Керівник повинен знати не тільки всі аспекти взаємин у групі, а й чинники, що сприяють фор­муванню позитивного морально-психологічного клімату. Залежно від ситуації він є організатором, комунікато-ром, експертом, критиком і безпосереднім виконавцем. Управлінські ролі визначають обсяг та зміст роботи керівника незалежно від специфіки конкретної органі­зації, вони взаємопов'язані і діють для розв'язання на­креслених завдань. Детальніший розгляд окремих уп­равлінських ролей керівника сприяє глибшому розумін­ню їх психологічної природи 95. Типи поведінки людини в конфліктній ситуації. 1. Конкуренція. Цей тип поведінки може бути ефек­тивним, якщо людина наділена певною владою, перекона­на, що її рішення чи підхід є правильними, і володіє дос­татнім ресурсом, щоб наполягати на них. Однак в особис­тих стосунках конкуренція може викликати відчуження. Не варто його застосовувати, не маючи достатньої влади, підтримки оточення (наприклад, керівника), оскільки можна зазнати фіаско. Уникання (втеча). Використовують цей тип пове­дінки, якщо проблема, на якій зійшлися інтереси сто­рін, не надто важлива, не вартує трати сил на її розв'язання; коли індивід відчуває свою неправоту, все більше переконується у перевагах аргументів чи влад­них повноважень свого опонента; під час спілкування з «важкою» людиною, за відсутності підстав далі контак­тувати з нею; за необхідності прийняти рішення і дефі­циту знань про те, як це вчинити; переконавшись у дріб'язковості конфлікту, проблеми якого не торкають­ся принципових аспектів діяльності; за відсутності ін­формації для розв'язання проблеми. Пристосування. Цей тип поведінки є доречним у таких ситуаціях: якщо результат справи епринциповий для інди­віда, але надто важливий для його опонента; коли протилежна сторона наділена більшою вла­дою, завдяки чому обов'язково переможе; коли індивід усвідомлює, що, пішовши на деякі поступки, небагато втратить; за необхідності на певний період пом'якшити си­туацію, а через деякий час повернутися до цього питан­ня, сподіваючись на успіх. Співробітництво. Така поведінка спрямована на пошук рішення, яке б задовольняло інтереси всіх сто­рін. Тому втягнуті в конфлікт сторони, захищаючи свої інтереси, намагаються плідно співпрацювати. Цей тип поведінки вимагає тривалішої роботи, оскільки індиві­ди спочатку висловлюють свої турботи, інтереси, потре­би, а потім обговорюють їх. За наявності достатнього ча­су, актуальності проблеми для обох сторін цілком мож­ливе вироблення взаємовигідного рішення. Особливо ефективне співробітництво, коли сторони мають різні приховані потреби, стратегічні цілі й плани на майбут­нє, що і є безпосереднім джерелом конфлікту. Компроміс. Цей тип поведінки передбачає врегу­лювання проблеми шляхом взаємних поступок. Він є особливо ефективним, якщо сторони усвідомлюють, що одночасне досягнення одного й того самого немож­ливе.