Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Мен._ в вопросах_и_ответах.doc
Скачиваний:
431
Добавлен:
05.02.2016
Размер:
421.38 Кб
Скачать
  1. Процесс принятия управленческих решений.

Обычно выделяют следующие этапы процесса принятия решений:

Подготовка решения.

Формирование (принятие) решения.

Реализация решения.

Каждый этап, в свою очередь, состоит из ряда шагов или стадий. Первый подготовительный этап включает формулировку проблемы, определение целей, ограничений и критериев, сбор и анализ информации.

Формулировка проблемы и целеполагание.

Проблема – это соотношение между желаемым и действительным состоянием объекта управления. Цель – желаемое, необходимое и возможное состояние объекта управления.

Анализ проблемы обычно включает следующие операции: определение существования и новизны проблемы; установление причин ее возникновения; определение взаимосвязи с другими проблемами; выявление степени полноты и достоверности информации; определение возможности решения проблемы.

Выбор критериев и анализ ограничений. Ограничения сужают возможности принятия решений. Ограничения могут быть финансовые, трудовых ресурсов, сырья и т.д. Если рассматривать малые, средние и большие организации, то у малых организаций всегда больше ограничений. Например, это касается финансов, так как малым организациям труднее взять кредиты.

Наряду с ограничениями, лицу, принимающему решение, необходимо определить критерии по которым будут оцениваться решения.

Критериями, которыми может быть оценена эффективность решения, являются:

  • польза решения, в частности, достижимое улучшение результатов;

  • финансовая сторона решения — минимизация издержек, максимизация прибыли;

  • время процесса исполнения решения.

Сбор и анализ информации для решения проблемы. Процесс принятия решения – информационный процесс. И от достоверности, полноты, своевременности поступления информации зависит качество управленческого решения.

Формирование (принятие) решения включает выработку альтернатив, анализ и выбор альтернативы, принятие решения.

Выработка альтернатив. Альтернативы (варианты решения) обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход.

Существует много методов творческого поиска альтернатив: это и «мозговая атака»; групповой анализ ситуации; причинно-следственные диаграммы и др. Для разработки множества альтернатив и выбора наилучшей при возможности формализации целесообразно использовать экономико-математические методы и ЭВМ.

Разработка перечня альтернатив ограничена знаниями менеджера (лица, принимающего решение); временем, отпущенным на принятие решения и соотношением «затраты на выработку решения – полученный эффект от реализации решения»; если затраты на подготовку решения (разработку альтернатив) превышают получаемый эффект, то разработка альтернатив прекращается.

Анализ и выбор альтернативы. После того как менеджер четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: "Как систематизировать и сравнить данные?" Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: «Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим». Важно избежать "ослепления решениями", недуга, поражающего тех менеджеров, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и, в конце концов, теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения.

Решающее влияние на выбор альтернативы оказывает риск, которому может быть подвергнута организация в случае реализации конкретной альтернативы. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них.

Необходимо также определить значимость риска.

Принятие решения. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение, так как они позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Принимает управленческое решение руководитель.

Принятое управленческое решение оформляется в виде приказа, распоряжения, устного указания, плана, отчета, докладной записки и т.п.

  1. Организация и контроль исполнения управленческих решений

Реализация решения является заключительным этапом решения проблемы, включающий две стадии: организацию исполнения решения и контроль за его исполнением. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров являются предположения, что если сам выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено. В реализации управленческого решения обычно участвует много людей, поэтому организация исполнения решения предусматривает координацию действий всех участников. Степень полноты реализации принятых решений определяет их реальную эффективность.

Организация выполнения решения предусматривает:

  • разработку плана реализации решения;

  • подбор исполнителей;

  • доведение до них заданий по реализации решения;

  • мотивацию исполнителей;

  • их обучение при необходимости;

  • определение условий реализации решения (сроков, ресурсов, при необходимости – методов выполнения);

  • определение показателей, по которым будет оцениваться выполнение решения и стимулироваться исполнители;

  • организацию оперативной работы по исполнению решения и его корректировку.

На основании приказа или распоряжения следует разработать план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить задачи, полномочия и ответственность среди участников. Решение не будет реализовано, если не будет ответственного за исполнение.

Можно сформулировать некоторые правила, которыми следует руководствоваться при организации исполнения решений:

соответствие решения возможностям исполнителей. Нужно учитывать не только квалификацию и опыт исполнителей, но их темпераменты, способности;

соответствие решения интересам, мотивациям, ожиданиям исполнителей;

нельзя “давить” на подчиненных, запугивать их, так как при этом исполнение решения не будет старательным. Неудачное решение становиться предметом обсуждения, формируется оппозиция руководителю, падает его авторитет;

решение должно быть обосновано не только объективно, но и аргументировано так, чтобы оно дошло до сознания подчиненных;

жесткость решения должна быть оптимальной. Для опытных, знающих и ответственных работников достаточно ориентирующих решений. При нехватке у исполнителя опыта или низкой его добросовестности необходимо принимать жесткие решения, устанавливая в том числе и методы работы;

формы доведения заданий до исполнителей должны быть разнообразными: собрание, совещание, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов, в которых приводится решение.

Оперативное управление реализацией решения предполагает выполнение “в оперативном режиме” общих функций управления – планирования, организации, мотивации, контроля. Масштабы оперативной работы по реализации решения тем больше, чем ниже уровень управления. Директор обычно ограничивается составлением общего плана, определением исполнителей, постановкой им задач и контролем. Для других руководителей – это постоянный надзор за ходом работы, регулирование и координирование. В целом, чем лучше подготовлено решение, тем меньше требуется оперативной работы по его реализации.

Контроль за исполнением решения. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Определяется наличие и уровень отклонений. Если отклонения серьезны, то необходимо вернуться к первому этапу и принять дополнительные решения.

Роль контроля заключается в обеспечении обратной связи (проверка исполнения и получение объективной информации); диагностике хода решения проблемы; накоплении опыта решения проблем. Кроме того, контроль выполняет ориентирующую и стимулирующую функцию (вопросы, которые контролируются, приобретают в сознании исполнителей особое значение), а также педагогическую функцию (воспитывает подчиненных в духе ответственности). Главная цель контроля – обеспечение достижения цели решения.

Для контроля сроков выполнения заданий, в том числе для напоминания об истечении сроков, часто используются автоматизированные системы контроля исполнения.

Оценка выполнения решения должна осуществляться в обязательном порядке. Здесь необходимо ответить на такие вопросы: достигли ли того, чего хотели, насколько эффективно реализованное решение, если не достигли нужного эффекта, то нужно выяснить причины. Такая оценка преследует экономические и воспитательные цели. Кроме того, она создает исходную базу для нового цикла управления, так как ставит новые проблемы, чаще всего связанные с новыми условиями функционирования организации, возникшими в результате реализации решения.

Лучшее управленческое решение – реализованное, воплощенное в жизнь решение.