Тема 4. Процесс управления человеческими ресурсами и его особенности в системе государственной службы

Методические советы

Начиная изучение материала темы, студент должен в первую очередь выяснить суть управления человеческими ресурсами. Суть управления человеческими ресурсами заключается в отношении к людям как к конкурентной стоимости, которую следует направлять, мотивировать, размещать и развивать вместе с другими ресурсами с целью непосредственного содействия достижению стратегических целей. Важным моментом проведения кадровой политики при принятии специалиста на службу является наличие вакантной должности соответствующей его способностям, квалификации, опыту, при этом обязательной является действительная потребность предприятия в данном специалисте, иначе в структуре предприятия он будет потерянным капиталом не только для организации, но и для себя, ведь его способности и одаренность не используются в полной мере.

Наиболее удачно можно охарактеризовать инструментарий управления человеческими ресурсами, рассмотрев методы управления в экономике, где происходит переход от государственной командной системы к системе рыночной экономики.

Если бы имелось целью использование разработанных на Западе практических методов управления человеческими ресурсами (УЛР), которые базируются на системе самооценки, мотивации, материального и морального поощрения, то первоочередной стала бы потребность в коренном изменении существующей системы управления человеческими ресурсами.

Системы управления, которые существуют у нас в Украине, сегодня должны измениться, освободив место для более гибкой, более приспособленной системы УЛР.

Эти изменения в УЛР станут причиной применения новых методов отбора, мотивации продвижения по службе и подготовки работников как государственных, так и частных предприятий и организаций. Восприятие этих новых кадровых методов основывается на фундаментальном изменении оценок, отношения, взглядов отдельного работника и рабочего — это новая культура управления человеческими ресурсами. Студент должен исследовать и усвоить последствия социалистической практики УЛР.

На сегодняшний день начали происходить постепенные изменения в системе УЛР. Все больше появляется предприятий, которые применяют элементы западной системы, которая значительно оздоравливает атмосферу в трудовых коллективах. К сожалению, такие методы сегодня все больше применяются лишь в коммерческих, частных предприятиях и организациях, тогда как государственные учреждения и организации по большей части придерживаются старой вертикальной командной системы.

УЛР состоит из многих этапов. Главными этапами или функциями можно определить следующие:

планирование человеческих ресурсов

набор и отбор кандидатов

назначение на должность та ориентация

учеба и развитие

оценка показателей деятельности.

Под планированием человеческих ресурсов сегодня понимается определение, когда, где, сколько, какой квалификации, по какой цене организации будут нужны сотрудники для реализации ее заданий. Основное задание планирования человеческих ресурсов (в узком значении) складывается в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора — тружеников: их численности, квалификации, производительности, затрат на них. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потерям ценных ресурсов. В то же время эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет обнаружить и производительно использовать невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, переводу работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

усовершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребности организации в персонале, который дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить затраты и избежать кризисных ситуаций, вызываемых недостатком работников;

организации профессиональной учебы. План по человеческим ресурсам служит основой для планирования и проведения профессиональной учебы. Разработка этого плана позволяет обеспечить необходимую квалификацию работников.

Источники потребностей организации в персонале. Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо выяснить, под воздействием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в работниках возникают под воздействием как внутренних, так и внешних факторов.

Внутренние факторы. Потребности организации в работниках зависят, прежде всего, от целей, которые стоят перед ней. Чем более конкретная организационная цель, тем лучше определить потребности в работниках, необходимых для ее реализации.

Внешние факторы. Среди многих внешних для организации факторов есть несколько важнейших, которые непосредственно влияют на состояние рынка труда, — источники рабочей силы.

Макроэкономические параметры. Темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения оказывают сильное влияние, как на стратегию организации, так и на рынок труда.

Развитие техники и технологий может самим кардинальным чином изменить потребности организаций в работниках. Достаточно привести пример с персональными компьютерами, которые заменили миллионы счетоводов во всем мире.

Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и состояние на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, законодательства труда), регуляции макроэкономических параметров, создания определенного политического климата в стране.

Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах. Понимание динамики факторов, которые влияют на потребности организации в работниках, — основа планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют разные методы планирования.

Экстраполяция — наиболее простой и часто используемый метод, который заключается в проекции сегодняшней ситуации на будущее.

Привлекательность метода экстраполяции — в его общедоступности, ограниченность — в невозможности предусматривать изменения в развитии организации и внешней среды. Из-за этого метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, которые действуют в стабильном окружении. Много организаций пользуются методом откорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, которые определяют количество сотрудников, — повышение производительности труда, роста цен и тому подобное.

Экспертные оценки — этот метод базируется на использовании мнения специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей могут использоваться разные методы: групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленных отделом человеческих ресурсов вопроса), метод Дельфи — письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. В результате диалога достигается согласие относительно потребностей в работниках.

Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей, их знания и опыт предоставляют плану дополнительного веса в глазах высшего руководства. Недостатки связаны с трудоемкостью сбора и обработки выводов экспертов, а также субъективности их суждений.

Компьютерные модели — наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, которые влияют на потребности организации в работниках. Модели дают возможность сделать наиболее точные прогнозы потребностей в работниках. Но высокая цена, а также необходимость специальных знаний ограничивает их использование.

Планирование человеческих ресурсов имеет два подхода:

социалистический — реагирование на указания из центра, сосредоточения на краткосрочных задачах производства;

западный делает акцент на интеграцию потребностей человеческих ресурсов в стратегические целые организации и проекцию этих потребностей на будущее.

Планирование человеческих ресурсов в контексте государственного сектора определяется как «процесс, с помощью которого правительство стремится питать уверенность, что он имеет и будет иметь в дальнейшем то количество и качество работников, которое отвечает возложенным на него обязанностям», однако можно отметить, что приведена формулировка в полной мере касается и частного сектора. При планировании человеческих ресурсов следует считаться с двумя типами факторов:

внутренние — существующий состав рабочей силы организации; вакансии, потребности в новых должностях; ожидание сокращения штата (освобождение сотрудников, окончания срока контракта, выход на пенсию); новые организационные структуры или операции, которые будут требовать набора новых работников или их перемещения; заработная плата и структура трудовых и социальных затрат;

внешние — национальный уровень занятости; предложение и спрос на рынке на определенные профессиональные группы, которые имеют соответствующий уровень квалификации (менеджеры, инженеры, финансисты и тому подобное); количество выпускников высших учебных заведений, востребованных народным хозяйством; квалификации, которые выходят на рынок труды и имеют определенный уровень конкуренции; прогноз будущей экономической активности, чтобы поддержать уровень оплаты и заработной платы работающих; правовые требования или постановления относительно принятия на работу определенных общественных групп.

Эти признаки можно включить в модель планирования. ПЛР возможно при условии активного применения компьютерных систем, которое дает возможность объективной обработки существующей информации и моделирования потребностей в человеческих ресурсах.

Этапы разработки модели ПЛР:

Определение будущих потребностей в сроках, квалификации рабочих, их способностей и других требований;

Взвешенность будущих потребностей относительно уровня имеющегося штата персонала;

Осуществление набора новых работников или сокращения штата с целью уравновешивания запланированных потребностей;

Планирование повышения квалификации и переквалификация с целью заполнения любых возникающих пробелов в кадровой политике организации.

ПЛР обеспечивает информационный процесс и принципы для принятия решений относительно всей последующей деятельности УЛР.

Нужно обратить внимание на то, что одним из основных этапов управления человеческими ресурсами есть набор кандидатов и их отбор.

Принятие на работу — необходима часть управления персоналом. Процесс поиска кадров предусматривает соотношение требований, которые выдвигает работодатель, и квалификацию кандидата. В процессе набора и отбора учитывается в первую очередь специфика организации. Главная цель отбора — обнаружить работников с высокой культурой проявлений возможностей и взглядов для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

Процесс набора и отбора кандидатов можно изобразить схематически (см. рис. 5.1).

Как видно из черт. 5.1, организации сами определяют модель приема на работу, но почти все опираются на конкурсный отбор кандидатов на должность, используя или традиционный подбор, или полную или сокращенную схему оценки и отбора кандидатов на должность, что детальнее рассмотрено ниже.

Процессы набора и отбора кандидатов на вакантную должность тесно взаимоувязаны. Вакантная должность должна существовать еще до того, как начнется набор кандидатов.

Сначала необходимо сформировать требования к кандидату на занятие вакансии. В основе этого процесса традиционно лежит подготовка должностной инструкции, то есть документа, в котором описаны основные функции работника, который занимает данную должность. Для того, чтобы облегчить процесс подбору кандидатов, много организаций создают документы, которые представляют работника для успешной работы на данной должности, — квалификационные карты и карты компетенции.

Квалификационная карта готовится совместно руководителем подраздела и специалистом по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, знание иностранного языка, знания компьютера и тому подобное), которые должен иметь претендент. Но этот метод акцентирует внимание на технических, формальных характеристиках кандидата, не уделяя внимания личностным характеристикам и потенциалу профессионального развития. Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) дает возможность преодолеть этот недостаток и облегчает работу работника отдела человеческих ресурсов. Компетенции — это личные характеристики человека, перечень ее способностей к выполнению тех или других функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, оригинальность мышления.

Рис. 5.1. Принципиальная блок-схема полного технологического цикла оценки и отбора кандидатов на должность:

полная схема конкурсного отбора

традиционный подход

сокращена схема конкурсного отбора

Определив требования к кандидатам, отдел человеческих ресурсов (кадров) переходит к следующему этапу — привлечению кандидатов. Главное ограничение на этом этапе — бюджет, который организация может потратить на отбор кандидатов.

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов:

1. Поиск внутри организации. С этой целью вывешивают информационные письма в организации, предлагают руководителям подразделений выдвинуть кандидатов, анализируют личные дела работников. Кроме того, могут использовать изменения в организации работы, введения сверхурочные, перенесения отпусков, многосменный режим работы.

2. Подбор с помощью работников организации — среди их родственников и знакомых. Этот метод низкозатратный, но того недостатки в потому, что рядовые работники не являются профессионалами в наборе персонала и необъективные относительно близких им людей.

3. Само проявление кандидата. Организация получает письма, телефонные звонки людей, занятых поисками работы. Поддержка такой базы данных является недорогой и позволяет держать под рукой значительный резерв кандидатов.

4. Объявления в средствах массовой информации — на телевидении, радио, в печати. Преимущество данного метода — большая объемность информации при низких затратах. Недостаток — достаточно большой наплыв кандидатов, большинства из которых не имеют необходимых характеристик.

5. Выезд в институты и другие учебные заведения. Таким образом, организации подбирают себе молодых специалистов.

6. Государственные центры занятости, которые имеют базу данных, могут направлять безработных за заявками предприятий и организаций, организовывать учебу людей согласно потребностям заказчика.

7. Частные агентства по подбору персонала обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, но фирмы несут большие затраты по уплате данных услуг.

Анализ представленных методов подбору кандидатов позволяет сделать вывод: не существует единственного оптимального метода, потому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Подбор кандидатов является основой для следующего отбора будущих работников организации. Содержание этого этапа зависит от традиций и особенностей деятельности каждой конкретной фирмы.

Подбор кандидатов включает предварительный отбор, собеседование с работниками отбора человеческих ресурсов, справки о кандидате, собеседовании с руководителями подраздела, экзамене, решении о найме.

Предварительный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущей деятельности. Основная цель этого отбора — отсел тех, кто не владеет минимальным набором необходимых для занимания вакантной должности характеристик и свойств.

Наиболее распространенными на современном этапе методами набора персонала является анализ анкетных данных, тестирования, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных имеет в виду, что биография человека является достаточно надежным индикатором ее потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. Это очень простой, дешевый и эффективный метод предварительного отбора в случае, когда организация имеет большой список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях (оператор станков с программным управлением, преподаватель иностранного языка). В то же время метод достаточно приблизительно позволяет оценить потенциал, поскольку ориентированный исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его теперешнее состояние и возможность профессионального развития.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям к вакантной должности, а также потенциалу развития можно с помощью специальных тестов. В  американских схемах по отбору персонала используют три обязательных требования для тестов соответствия:

анализ рабочего процесса должен обнаружить стиль работы и те константы, которые наиболее необходимы для высокого качества выполнения данной работы;

тест должен измерять одну из этих констант;

необходимо доказать, что дана черта характера действительно связанная с качеством работы и важная для занятия данной должности.

Тестирование имеет все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования заключаются в возможности оценить сегодняшнее состояние кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки метода предварительного отбора  большие затраты, условность, ограниченность тестов, которые не дают полного воображения о кандидате. Поэтому используют, как правило, несколько видов тестов оценки кандидата. Например, в компании «Марс» все кандидаты на должности руководителей сдают три теста: тип лица, аналитические способности, логическое мышление.

Экспертиза почерка, которая особенно распространена во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, но требуют меньше затрат.

При всем разнообразии методов, которые используются для подбора кадров, подбор следует проводить так, чтобы не нарушалась системность в работе организации, обеспечивалось правильное соотношение молодых кадров с опытными работниками.

Отдельные управленческие функции и операции могут достаточно успешно выполнять молодые работники, если для этого нужны значительная подвижность, энергичность, коммуникабельность, отвага и тому подобное. Опыт показывает, что работники в возрасте 45—60 наиболее эффективно выполняют работы, которые требуют определенной систематичности, выдержки и последовательности, уравновешенности и самостоятельности рассуждения.

Во многом поучительным является опыт работы кадровых служб корпораций США, которые часто насчитывают 50 и более служащих. В своей деятельности они применяют разные методы управления персоналом. При наборе новых работников используют, например, метод психологического анализа детально изучается фотография претендента с помощью физиологичных таблиц, которые содержат 198 отдельных признаков. Анкету и лист-заявление кандидата на должность подвергают графологическому анализу, в процессе которого выделяют 238 признаков для характеристики личностных параметров претендента. Кроме того, анализируется анкета, которая содержит 140 вопросов — не столько содержание ответов, сколько стиль и характер изложения материала, где поневоле проявляются особенности кандидата.

При отборе работников за этим методом работодатели под приличным поводом отказывают до 80 % претендентов.

Стадия предварительного отбора, независимо от выбранных методов, заканчивается составлением ограниченного списка кандидатов, которые больше всего отвечают требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается об окончании рассмотрения кандидатур на данную должность.

Таким образом, типичный процесс принятия решения по отбору имеет 7 позиций:

1. Предыдущая отборочная беседа, в ходе которой узнают об образовании претендента, оценивают его внешний вид и личные качества.

2. Заполнение бланков заявления и автобиографичной анкеты.

3. Беседа по найму. Проходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Основное отличие типов беседы заключается в подходе к ней работника фирмы, который ее проводит, в том типе информации, которую желают получить, содержании конкретной ситуации.

4. Тесты по найму, с помощью которых оцениваются способности и состав ума кандидата, необходимых для результативного выполнения заданий на будущем месте работы.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка, которые позволяют более детально познать человека.

6. Медицинский обзор (за необходимостью).

7. Принятие решения, после которого подписывается трудовой договор двумя сторонами.

В последнее время все больше распространяется практика приема на работу с испытательным сроком — это дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия организацией на себя обязательства по его постоянному трудоустройству. В период испытания кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, но может быть освобожден по окончании срока экзамена без каких-либо последствий для организации.

Таким образом, процесс набора кандидатов на вакантные должности и их отбора очень кропотлив, требует применения определенных методов в каждой конкретной ситуации и во многом зависит от профессионализма и компетентности работников отделов человеческих ресурсов (кадров).

В Украине подбор кадров на должности государственных служащих должен базироваться на системе критериев, среди которых преобладают:

1. Высокий уровень образования, желательно экономического, юридического или общеуправленческого направления. Более того, лицо должно быть способным к самообразованию.

2. Специальная профессиональная подготовка в комплексе с практическими знаниями и умениями применять свои просветительские знания на практике.

3. Высокая мораль и этика поведения.

4. Патриотизм.

5. Культурная составляющая, которая предусматривает знакомство с системой исторических устоев своего государства; владение культурным достоянием своей нации, народа и государства и тому подобное.

6. Внутреннее достоинство людей, которые входят в состав высшей управленческой элиты, их способность говорить правду, даже когда это вредит личным интересам.

7. Умение человека, который работает в высших руководящих структурах чрезвычайно ценить в себе чувство свободы, быть свободной от комплекса материального рабства.

Для набора и отбора кадров должно быть описание должностных обязанностей, навыков, квалификации, нужных для выполнения работы для каждой должности и для каждого руководителя. Это одно из основных требований системы государственной службы.

В основе разработки систем государственной службы лежит метод классификации посад, который применяется ко всем должностям. Развитие системы классификации должностей предопределяет установление ранговой структуры и компенсационных уровней для государственных служащих.

Классификация должностей — это организация мест работы в группы или классы на основе должностных обязанностей, соответствия и требований к квалификации. Существует два подхода к разработке классификации должностей:

1. Определение ранга лица — применяется в большинстве стран. Определяют квалификацию, умение, навыки, способности лица, после чего ей присуждается ранг государственного служащего безотносительно к действительным обязанностям, что их будет выполнять лицо.

2. Определение должности лица — требует разработки профессиональных категорий. Эти профессиональные категории обеспечивают общую классификационную схему для каждой должности.

В Украине разработан Справочник типичных профессионально квалификационных характеристик посад государственных служащих, который устанавливает требования к содержанию профессиональной деятельности и квалификации государственных служащих. Он служит основой

при разработке должностных инструкций, которые закрепляют обязанности, права и ответственность государственных служащих;

подборе и расстановке кадров, осуществлении контроля за правильностью их использования согласно специальности и квалификации;

конкурсном подборе и аттестации государственных служащих;

формировании действенного кадрового резерва;

организации стажировки в государственных органах власти;

разработке и совершенствовании программы подготовки и повышения квалификации государственных служащих в соответствии с содержанием их профессиональной деятельности.

Конкретный перечень должностных обязанностей определяется должностными инструкциями государственных служащих, которые разрабатывают и утверждают на основе этого Справочника. Кроме того, Законом Украины «О государственной службе» определены 7 категорий должностей государственных служащих и 15 рангов, которые отвечают определенным категориям.

Порядок вступления в должность государственного служащего будет зависеть от особенностей статуса государственного органа; категории государственной должности; путей замещения этих должностей.

В соответствии со ст.38 Конституцией Украины «граждане пользуются ровным правом доступа к государственной службе, а также к службе в органах местного самоуправления». Однако ст. 12 отмеченного Закона предусматриваются ограничения, связанные с принятием на государственную службу. В частности, не могут быть избранными или назначенными на должность в государственном органе и его аппарате лица, которые признаны в установленном порядке недееспособными;

имеют судимость;

в случае принятия на службу будут непосредственно подчинены или подчинены лицам, которые являются их близкими родственниками или свояками;

в других случаях, установленных законами Украины.

В нашей стране в системе государственной службы должности замещаются путями назначения или за конкурсом.

Назначение на государственную должность касается. И - категории должностей государственных служащих и проводится органами государственной власти и должностными лицами в пределах компетенции с выдержкой установленного порядка замещения должностей той или другой категории.

Конкурс при принятии на должности в государственные органы является принципиально новым институтом государственной службы и важным компонентом набора и отбора кадров.

Статья 15 Закона Украины «О государственной службе» определяет, что принятия на государственную службу на должности Ии—viи категорий, предусмотренных в. 25 данного Закона, осуществляется на конкурсной основе, кроме случаев, когда другое установлено законами Украины.

Институт конкурсного приема на государственную службу базируется на таких основных принципах:

принцип равноправия, который исключает дискриминацию по происхождению, статью, вероисповеданием или политическими взглядами;

принцип соответствия способностей и профессионального уровня требованиям конкретного вида деятельности в системе государственной службы;

принцип гласности — обеспечение гласности проведения конкурсов.

Положение о порядке проведения конкурса на замещение вакантных должностей государственных служащих утверждено постановлением Кабинета Министров Украины 4 января в 1995 г. за №782. Для проведения конкурса приказом руководителя образуется конкурсная комиссия, которую возглавляет, как правило, заместитель руководителя. Информация о конкурсе и условиях его проведения объявляется в средствах информации не позже как за месяц до проведения конкурса и приходится к сведению работников органа, в котором объявляется конкурс.

Претенденты на должность государственного служащего подают на имя руководителя заявление, к которому добавляются личный листок учета кадров, автобиография, копии документов об образовании, декларация о доходах, обязательствах финансового характера (в том числе и за рубежом) относительно себя и членов своей семьи. Претенденты, которые работают в органе, где объявлен конкурс, зачисленные ли в кадровый резерв этого органа и желают принять участие в конкурсе, отмеченных документов к заявлению не добавляют. Но лица, которые достигли предельного возраста пребывания на государственной службе участия, в конкурсе не принимают.

Участникам конкурса предоставляется информация относительно особенностей условий труда за соответствующей должностью. Им может быть предложено, изложить свои рассуждения или подготовить реферат на тему будущей работы. Участникам конкурса заблаговременно сообщается о времени и месте заседания комиссии. Комиссия проводит собеседование с каждым участником конкурса и принимает решение путем голосования, которое оформляется протоколом.

Решение о заключении трудового договора принимает руководитель на основании решения комиссии о победителе конкурса. Другие участники конкурса могут быть зачислены в кадровый резерв или приняты на стажировку.

Целый ряд проблем существует в организации кадрового обеспечения государственной службы. Среди них, в частности, следует отметить необходимость повышения эффективности конкурсного приема на государственную службу. На сегодня 75 % государственных служащих принимаются на работу путем конкурсного отбора, около 5 % — через внутренние перемещения, свыше 20 % — путем стажировки. При этом назначение на должности высших уровней имеют тенденцию к уменьшению конкурсного отбора.

Без конкурсного отбора или стажировки могут также приниматься:

а) государственные служащие на должности

руководителей, которые согласно законодательству избираются или утверждаются коллегиальными органами;

руководителей, которые назначаются министрами, руководителями других центральных органов государственной исполнительной власти по согласованию с руководителями местных органов государственной исполнительной власти;

специалистов при перемещении их в пределах одного государственного органа на равнозначную или более низкую должность с соблюдением требований законодательства о труде;

б) государственные служащие, которые находились на соответствующих должностях в государственных органах и исполнительных органах Советов, в том числе в тех, которые ликвидируются, к вновь созданным органам государственной исполнительной власти и местного самоуправления;

в) на государственную службу — выпускники Украинской Академии государственного управления при Президенте Украины и ее филиалов в государственные органы, которые направляли их на учебу.

Особенным моментом набора кадров является стажировка. Оно проводится в соответствующем государственном органе (сроком до двух месяцев) с целью приобретения практического опыта, проверки профессионального уровня и деловых качеств работников, которые претендуют на должность государственного служащего.

Стажировки могут проходить как лица, которые впервые претендуют на должность государственного служащего, так и государственные служащие, которые желают занять высшую должность. Отбор кандидатов на стажировку проводится по инициативе органа, где должна происходить стажировка. При этом необходимо письменное заявление самого стажера то согласие соответствующих руководителей за местом его стажировки и основной работы. Работники, которые достигли пенсионного возраста, к стажировке не допускаются.

Лицо, которое после успешного окончания стажировки выразило желание работать в данном органе, проходит конкурс в соответствии с Положением о порядке проведения конкурса при принятии лиц на работу к органам исполнительной власти. При этом ей предоставляется преимущество над лицами, которые принимают участие в данном конкурсе, но не проходили стажировки. Государственный служащий по завершении стажировкам может быть переведен на должность по решению руководителя соответствующего ранга без конкурсного отбора или зачисленный в кадровый резерв.

В государственной службе Украины существует очень важная категория — кадровый резерв, который является источником пополнения кадров. Кадровый резерв формируется

из руководителей и специалистов предприятий, учреждений, организаций, сфера деятельности которых принадлежит к компетенции данного государственного органа и других органов;

работников местных органов исполнительной власти и органов самоуправления;

выпускников высших учебных заведений соответствующего профиля;

государственных служащих, которые повысили квалификацию, прошли стажировки или заказные для продвижения на высшие должности;

лиц, заказных конкурсными комиссиями для зачисления к кадровому резерву;

числа выпускников высших заведений образования, зачтенных на учебу по профессиональными-образовательным программам подготовки магистров государственного управления по предоставлению Главгосслужбы.

К кадровому резерву засчитываются профессионально подготовленные работники, которые успешно исправляются с выполнением служебных обязанностей, проявляют инициативу, имеют организаторские способности и необходим опыт работы, успехи в учебе. На каждую должность государственного служащего-руководителя формируется кадровый резерв в количестве двух лиц, за должностями специалистов складываются списки лиц, которые включаются в резерв с учетом фактической потребности.

Если должность, на которую в кадровый резерв зачислен работник, становится вакантной, он имеет подавляющий правый на ее замещение при проведении конкурса, а государственного служащего — вне конкурсного отбора.

Кроме того, при принятии на государственную службу может устанавливаться дополнительное условие - испытание сроком до шести месяцев. Это решение руководитель может принять за результатами конкурса, стажировки, продвижения по службе государственного служащего, который зачислен в кадровый резерв. Испытание применяется с целью проверки соответствия работника работе, которая ему поручается.

При выборе кандидата на замещение вакантной должности заключается трудовой договор (выдается приказ или распоряжение о принятии на работу). Потом государственный служащий принимает присягу.

Таким образом, набор и отбор кадров в государственной службе Украины имеет свои особенности. Отбор претендентов происходит путем назначения на должность, проведение конкурса, стажировки, формирования кадрового резерва. Системы набора кандидатов, их отбора, повышения по службе имеют достаточно жесткие рамки, возможно, они должны быть гибче.

После того как лицо приняли на работу, важно, чтобы нового работника оперативно ввели в курс дел, чтобы у него быстро наладились производственные взаимоотношения с членами коллектива.

Сначала это информативный процесс с целью приспособления нового работника к роли и перспективам существования в коллективе. Достаточно часто сегодня работодатели применяют такой метод вхождения в роль должностного лица как испытательный срок. С одной стороны, он является фактором, который вынуждает нового работника чувствовать избыточную нервность, а из другого — ставит новичка в условия, когда тот в кратчайший срок должен освоиться в коллективе, снискать в нем признание коллег. Следует заметить, что в процессе акклиматизации нового человека в коллективе большую роль играет позиция высшего руководства. Работника сотрудники отдела кадров вводят в курс дел через ориентационную сессию: сообщают информацию об условиях работы, организации и ее целях, а также об истории организации, детально о политике относительно льгот и компенсаций работникам. Из этого вступительного курса новичок начинает понимать культуру и климат организации.

Два важнейших детерминанта того, насколько хорошо будет работать новый сотрудник, — это выполнение первого задания и взаимоотношения со своим руководителем. Еще один фактор, который влияет на работников, — специальная подготовка, терпеливость и предусмотрительность, которые должны быть у руководителей новичка, потому что новые работники, как правило, делают больше ошибок, а потому избыточное внимание руководителя может воспрепятствовать энтузиазму к работе и затушить уверенность нового сотрудника в собственных силах и способностях.

Новые работники сталкиваются с тяжелыми ситуациями, когда пытаются ознакомиться со своими обязанностями и ситуацией. Эдгар Шайн охарактеризовал этот процесс как организационную социализацию, а элементы организационной социализации — как содействие

основным целям организации;

средствам, которым отдается преимущество в достижении этих целей;

основной обязанностью членов организации и их роли в ней;

модели поведения, нужной для того, чтобы тебя приняли, и для эффективного выполнения роли;

правилам, которые обеспечивают индивидуальность и целостность организации.

Этот процесс организационной социализации, который начинается с введения и ориентации нового работника,, за Шайном может иметь следствием 3 способа поведения.

Подготовка и развитие означают методы, с помощью которых работники могут сформировать новые навыки, работать более производительное и достичь продвижения по службе или успеху в карьере. Отличие заключается в том, что

подготовка означает процесс учебы, который должен подготовить работника к работе на данном месте;

развитие означает подготовку работника к будущей работе или к работе, которую он получит при изменениях в карьере.

В обоих случаях подготовка для более производительного использования работников требует хорошо разработанной программы, которая является еще одной функцией УЛР. Существуют 4 метода, придерживаясь которых, руководители с помощью отдела УЛР могут определить потребности в подготовке и развитии персонала.

Программы подготовки удобно разбить на категории, означает их как такие, которые выполняются на рабочем месте, — более дешевые, и такие, которые выполняются с отрывом от работы (часто это курсы повышения квалификации), более дорогие.

На уровне УЛР оценка потребностей организации основывается на планировании человеческих ресурсов, она может обеспечить большую часть нужной информации. УЛР в правительственных организациях происходит в пределах правил, установленных законом о государственной службе и принципами приема на работу с учетом заслуг.

УЛР в ряду отличается от УЛР частного сектора во многих отношениях.

Системы государственной службы УЛР, которые достали развитие в западных демократиях:

В Англии и других странах Европы в ХІ ст. требования к управлению в результате индустриальных изменений, а также изменений военной организации вызывали необходимость лучшей подготовки государственных служащих. Именно такой ход событий привел к появлению бюрократической организации, которую определил и охарактеризовал немецкий социолог Макс Вебер.

В США при подобных условиях формирования сложилась другая система найма на работу: распределение должностей среди сторонников партии — протекционистская система. Как следствие, многие люди получали назначение не за своими способностями, квалификацией, опытом, что приводило к значительным недостаткам в выполнении ими функций.

Более поздней по времени возникновение является системой найма на работу, которая основывается на заслугах, то есть положение в правительстве зависело бы от образования, квалификации кандидата, результатов экзаменов, которые проводятся, чтобы обнаружить его знание и соответствие должности. Основанная на заслугах система создает принципы, согласно которым внедряются законы, политика и методы государственной службы.

Важна черта систем государственной службы — это централизована деятельность УЛР и уровень контроля и анализа кадровой политики. Централизованы комиссии государственной службы (министерство финансов), уполномоченные определить всю политику и процедуры, которые применяются к государственным служащим. Делегирование полномочий министерствами и ведомствами очень ограничено. Политика, процедуры и правила, что применяются к деятельности, связанной с компенсациями, льготами, учебой и другими действиями УЛР, документируемые и имеют жесткие рамки применения. Процесс принятия решений крайне формализирован, с возможностями апелляций и пересмотра решений. При таких обстоятельствах руководители часто сталкиваются с трудностями при выборе, повышении и освобождении работников.

Системы государственной службы, которые основываются на оценке заслуг, используют высокоструктурированный процесс для отождествления и определения должностей внутри организационной структуры. Процедура воплощения системы должна быть рассмотренная студентом в течение изучения данной темы.

В основе разработки систем государственной службы лежит метод классификации, который применяется ко всем должностям. Развитие системы классификации должностей ведет к установлению ранговой структуры и компенсационных уровней для государственных служащих. Существуют 2 подхода к разработке классификации должностей.

1. Определение ранга лица — применяется в большинстве стран. Определяют квалификацию, умение, навыки, способности лица, после чего ей присуждается ранг государственного служащего безотносительно к действительным обязанностям, что их будет выполнять лицо.

2. Определение должности лица — требует разработки профессиональных категорий, которые обеспечивают общую классификационную схему для каждой должности.

Преимущества системы классификации должностей, бесспорно, существуют, и студент должен их определить.

Для каждой должности и для каждого руководителя и работника должно существовать описание должностных обязанностей, навыков, квалификации, нужных для выполнения работы. Описание должности или анализ работы — это второе фундаментальное требование системы государственной службы.

Развитие системы государственной службы требует пристального внимания к воплощению определенных возможностей работника, которые достаточно часто являются противоречивыми и ставят руководителя в трудное положение.

Имеющиеся у руководителей средства достижения цели основываются на критерии экономичности (эффективности и результативности), который доминирует в государственном управлении на Западе. Оценка заслуг, которая заключается в найме самых компетентных или самых квалифицированных, противоречит определенным принципам:

приему на работу работников с предоставлением преимуществ некоторым группам людей;

принцип заслуг также нарушается через необходимость сдачи экзаменов или тестов, которые не связаны с должностными обязанностями и имеют культурный уклон.

Ценность политического реагирования заключается в том, что у выборных должностных лиц должна быть возможность нанимать государственных служащих, которые исполняли бы свои обязанности на политически нейтральной позиции. Критерий социальной справедливости значит, что работа в правительственных учреждениях является средством, с помощью которого можно поддержать некоторые группы население, которое находится в невыгодном положении или испытывает дискриминацию. Это часто значит, что работников берут на работу за этим критерием, пренебрегая требованиями компетентности, знаний, умений, навыков, опыта и тому подобное.