1.3. Роль інформаційних технологій в економіці та бізнесі

Керівник, який планує чи починає впроваджувати інформаційні технології в свій бізнес, як правило, переповнений ілюзіями. Для цього є ряд підстав: модна тема, великі об’єми інформації про можливості інформаційних технологій та фірмах, що постачають унікальні інформаційні системи за невеликі кошти, впевненість у своїх силах, досвідчена команда виконавців. Однак в дійсності зазвичай все значно складніше: впровадження інформаційної системи затягується, час втрачається, фірми-інтегратори зникають, не виконавши і частини потрібних робіт, зростають затрати, система стрімко ускладнюється, співробітники відкрито чи неявно починають саботувати нововведення, конфіденційна інформація втрачається, чи потрапляє не до того, до кого потрібно. Величина розчарування в таких випадках прямо пропорційна величині стартових ілюзій чи перевищує їх.

Головними критеріями успіху в бізнесі стали професійне управління, уміння забезпечити ефективну роботу персоналу, правильно ідентифікувати, проектувати, реалізовувати та удосконалювати бізнес-процеси, ефективно вести організаційно-адміністративну та господарську діяльність. В цих умовах сучасні інформаційні технології та створювані на їх основі інтегровані інформаційні системи стають незамінним інструментом у забезпеченні досягнення стратегічних цілей та стійкого розвитку компанії та організації.

Вплив інформаційних технологій на менеджмент, на культуру управління, на суспільство складно переоцінити. Стрімкий розвиток обчислювальної та телекомунікаційної техніки, накопичення колосальних об’ємів інформації та надзвичайно висока швидкість інформаційного обміну сформували в наш час нове поняття – глобальне інформаційне суспільство. Це привело до переміщення фокусу діяльності компаній від технологій на споживача.

Інформаційні технології змінили не тільки спосіб роботи – вони змінили спосіб ділового стратегічного мислення. Перші швидкодіючі комп’ютери використовувались підприємцями переважно для автоматизації процесів, що раніше виконувалися вручну великою кількістю співробітників невисокої кваліфікації, типовим прикладом чого є обробка даних. Сьогодні нова техніка та технології застосовуються не тільки для автоматизації збору та обробки даних, а й для реалізації нових ідей, нових способів отримання конкурентної переваги. Розподілені інформаційні системи та мережні технології звузили світ до розмірів робочого столу та екрану монітора, безмежно збільшивши ділові можливості за рахунок швидкого та простого доступу до великих об’ємів інформації та інструментів роботи з нею.

Сучасні менеджери роблять ставку на усвідомлений вибір стратегій та цілей на базі інформаційної оцінки ситуації і комп’ютерного моделювання, на цільові команди виконавців, що об’єднують професіоналів високого класу, на оптимальну координацію проектних та робочих груп, орієнтуються на запити та очікування споживачів. Аналітики за допомогою експертів та консультантів, використовуючи математичні методи та відповідні програмні засоби, ретельно досліджують ситуації, розробляють варіанти ділових рішень з оцінкою ризиків та ймовірності успішної реалізації, проводять ділові ігри, перевіряючи створені моделі. Саме інформаційні технології та інформаційні системи широкого профілю роблять можливим такий стиль гнучкого та ефективного управління та всіляко стимулюють його розвиток.

Як було зазначено вище, цінність інформації полягає в її достовірності, повноті, точності, адекватності відображення ситуації та здатності задовольнити вимоги споживача. У сучасному бізнесі немає просто інформації – ділова інформація завжди має кінцевого споживача. Таким споживачем може бути людина, підрозділ компанії, модуль корпоративної інформаційної системи чи інша інформаційна система. У зв’язку з цим керівник, який запланував впровадження інформаційних технологій на своєму підприємстві повинен чітко знати відповіді на питання про те, як в компанії здійснюється робота з інформацією, і яка інформація потрібна керівнику.

Продуктом діяльності управлінця, як відомо, є рішення. Будь-яке управлінське рішення має постачальника чи джерело інформації, адресата рішення та наслідки. Є три головні постачальники „сировини“ для управлінських рішень:

• Зовнішній світ (клієнти, партнери, конкуренти, держава), який складно контролювати, – постачає інформацію яку хоче і коли хоче. Ця інформація може бути неповною, недостовірною, або просто фальшивою.

• Підприємство (керівники усіх рівнів, виконавці). Цю інформацію на перший погляд можна контролювати та управляти нею. Однак люди мають різні посади, освіту та досвід, різні погляди на життя та різні цілі. Природно, що інформація, яка постачається ними, є суб’єктивною – вона вимагає перевірки та уточнення.

• Керівник – його інтелект, досвід, інтуїція, можливості, зв’язки. Він акумулює, сортує та аналізує інформацію, відбираючи ту, яка, на його думку, допоможе прийняти потрібне рішення.

Третє джерело здається керівникові найбільш надійним, але його можливості, на жаль, не безмежні. Слабко чи неточно реагуючи на інформацію, що надходить із зовнішнього світу та з власної фірми, керівник ризикує стати заручником власних уявлень та ілюзій.

За останні десятиліття в нашому бізнесі склалося кілька стереотипів стосовно використання інформаційних ресурсів, які, на жаль, досі є показником рівня пострадянської корпоративної культури [⁹].

„Керівник потребує абсолютно повної інформації“. Розглянемо типовий приклад – великий завод, який іще досі працює за старими методами: планово-фінансові підрозділи живуть своїм життям, виробничі та збутові – своїм. Одні служби звітують за декадним циклом, інші – за тижневим; одні вважають проданою продукцію, яка покинула територію заводу, тоді як інші – тільки ту, за яку отримана оплата і т.д. Керівник вимагає повної звітності і отримує інформацію, що не узгоджується одна з одною, „тоне“ в ній та приймає рішення на основі інтуїції чи помилкових даних, які є основою для подальшого збиткового планування.

З великою часткою ймовірності можна стверджувати, що такому керівнику ніяка інформаційна система не допоможе. У керівників подібного типу просто немає бажання сприймати, класифікувати за мірою важливості та аналізувати зовнішню і корпоративну інформацію, щось змінювати у своїй культурі, заставляти працювати та змінюватися інших людей.

„Чим більше інформації, тим краще“. За наявності багаторівневої системи та поганої організації управління багато неузгоджених управлінських рішень приймається на різних рівнях, які часто суперечать одне одному. Керівник боїться делегувати повноваження вниз (не хоче втрачати владу, не впевнений у заступниках та управлінцях середнього рівня, не уміє відділяти головне від другорядного). Управлінці нижчих рівнів в той же час бояться відповідальності і стараються делегувати прийняття рішень наверх.

В результаті наверху виникають інформаційні „пробки“, директор постійно займається вирішенням великої кількості управлінських задач не свого рівня, у зв’язку з чим часу на вирішення стратегічних питань у нього не залишається.

„До мого бізнесу не можна підходити зі звичайними мірками“. Це, напевне, найрозповсюдженіша помилка українських підприємців. На відміну від західних колег, які максимально уніфікують свій бізнес за допомогою загальновизнаних міжнародних стандартів і застосовують незалежний аудит з метою мінімізації затрат та отримання максимальної вигоди, керівники багатьох українських компаній стараються максимально індивідуалізувати та замаскувати свої підприємства. При цьому наголос у розвитку компанії робиться не на об’єктивний стан економіки і кон’юнктури, а на уміння „вирішувати питання“ з митницею, податковими органами, місцевими адміністраціями та злочинними групами. Керівники таких компаній „ходять по лезу ножа“ – у них часто виникають проблеми з законом, і інформація, на основі якої вони приймають рішення, часто носить не діловий, а напівкримінальний характер. В такому випадку дійсно складно уявити стандартизовану інформаційну систему для обслуговування такого підприємства.

„Підприємство, яке забезпечене першокласною інформацією та відповідними технологіями, може і повинно працювати як годинник“. Цей стереотип став наслідком моди та дилетантського відношення до менеджменту. „Постановка регулярного менеджменту“ оголошується панацеєю від усіх бід – менеджмент простий як сім нот, досить їх вивчити та грати управлінські гами. На жаль, бездумне використання чужих рецептів до своїх проблем рідко приводить до позитивних результатів.

Бізнес – це, за визначенням, гра з багатосторонньою стратегією, а в такій грі немає і не може бути заданих єдино правильних ходів. Багато залежить від галузі, історії підприємства, його розмірів та територіальної розподіленості, особи керівника та членів його команди, взаємовідносин, що склалися на підприємстві, та вибраної стратегії розвитку. Зрозуміло, що впливають і зовнішні фактори – політика державної та місцевої влади, митна та податкова система, різкі стрибки кон’юнктури ринку. шукати точне рішення в просторі сотень і тисяч змінних, які хитрим чином взаємозв’язані є безнадійною справою. Тому немає змісту говорити про „правильну“ організацію та розписувати, як повинні виглядати її „правильні“ організаційна та інформаційна структури.

Є зміст говорити тільки про загальні принципи та підходи, які слід враховувати керівнику при визначенні того, як повинно бути влаштоване підприємство для досягнення як поточної так і довготривалої переваги на ринку. Керівник повинен вияснити для себе де перебуває підприємство у системі ринкових координат та куди рухається, на який сегмент ринку орієнтується, чим відрізняється від конкурентів, як сприймається споживачами та клієнтами. Він повинен навчитися задавати чіткі питання, тоді, за наявності волі, у нього є шанс добитися від підлеглих чітких відповідей про реальну ситуацію на підприємстві.

„Не важливо кому підпорядковується ІТ-служба“. У більшості українських компаній ІТ-служба підпорядковується кому завгодно, тільки не першій особі. Вона може підпорядковуватися головному інженеру чи комусь з його заступників. Якщо на підприємстві реально важливою фігурою є головний бухгалтер, він може підпорядкувати інформаційну службу собі, і в цьому випадку формально самостійний ІТ-підрозділ фактично стає частиною бухгалтерії.

ІТ-підрозділи зазвичай займаються розрахунком зарплати, рухом платежів, обліком кадрів і т.п. У випадку підпорядкованості головному інженеру можуть вирішуватися окремі задачі для його служб. Як наслідок – часткова автоматизація, яка характерна для українського бізнесу. ЇЇ недоліки є очевидними: постановниками задач (замовниками розробок) у цьому випадку є представники служб підприємства. Для розробників достатньо зрозуміти алгоритм, за яким діє персонал, запрограмувати його, провести тестування, впровадити та отримати вигоду від того, що все робиться значно швидше, а помилок, притаманних людям, стало менше. Метою автоматизації, таким чином, стає консервація становища що склалося, увіковічення існуючої технології з усіма її недоліками. Це не погано, але й нічого доброго для бізнесу в цьому немає. Це зовсім не відповідає тій ролі, яку сьогодні відіграють сучасні інформаційні технології в розвитку бізнесу.

З іншого боку складно представити українське підприємство, яке б не мало досвіду часткової автоматизації. Часткова автоматизація – це такий же етап розвитку інформаційних технологій, як і освоєння нескладних програм типу MS Office, MS Project чи 1С:Бухгалтерія. Основна задача для підприємств – не зупинитися на цьому етапі і вчасно перейти до наступного. В цьому й полягає мистецтво та культура управлінця.

Підсумовуючи сказане, можна стверджувати, що керівнику потрібна не „повна інформація по підприємству“ – йому потрібна сукупна, достовірна, зважена інформація (зібрані та оброблені дані), розподілена за основними напрямками фінансово-економічної та виробничої діяльності компанії, яка придатна для всебічного аналізу і достатня для прийняття рішення. Її об’єм, міру формалізації та деталізації визначає сам керівник відповідно до інформаційної політики підприємства, важливістю задач, становищем керівника в ієрархії управління, його відповідальності та рівня компетенції, розуміння цілей та місії компанії.