КАДРОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ
Найм — один из «китов», на которых базируется кадровая безопасность , и по праву его можно назвать первым, ведь начинается все с найма, с приема на работу, с работы с кандидатами , а именно — с поиска...
Поиск кандидатов
Процедура поиска кандидатов для заполнения той или иной вакансии с точки зрения безопасности предприятия носит подготовительный характер. Одна из целей службы управления персоналом на этом этапе — минимизировать дальнейшие затраты времени и средств на отбор кандидатов, то есть организовать этот этап таким образом, чтобы работать только с «нужными», а еще лучше — с «безопасными» кандидатами.
«Ненужные» кандидаты — те, кто откликаясь на ваши объявления о приеме на работу, являются вовсе не подходящими под цензы, требования и ограничения, устанавливаемые компанией. С точки зрения экономической безопасности уже можно говорить об ущербе, возникающем вследствие бесплодной траты времени менеджеров службы и бесполезного телефонного трафика на бессмысленные переговоры. Грамотным формулированием предложений о вакансиях и другими способами с этой проблемой, в основном, научились справляться. Уместно привести пример из закона Паркинсона, который называется «Окончательный список или Принципы отбора кадров»: «…... делаем из него полезный вывод: прочие методы плохи обилием соискателей. Конечно, существуют простейшие способы уменьшить их количество. Сейчас широко применяется формула: «Не старше 50, не моложе 20, и никаких ирландцев», что несколько сокращает число претендентов. Но, все же, их остается много. Нет никакой возможности выбрать одного из трехсот умелых людей, снабженных прекрасными характеристиками. Приходится признать, что система неверна изначально. Незачем привлекать такую массу народу. Но никто об этом не знает, и объявления составлены так, что они неизбежно приманят тысячи. Например, сообщают, что освободился высокий пост, так как занимавшее его лицо теперь в палате лордов. Платят много, пенсия большая, делать не придется ничего, привилегий масса…. Что же выйдет? Дождем посыплются заявления, в основном, от умалишенных и от майоров в отставке, наделенных, по их словам, административными способностями. Остается сжечь их все и начинать с начала. Легче и выгодней было бы подумать сразу» 1 .
В то же время существуют ограничения, может быть даже и дискриминационного характера (да простит нас Бог, Инспектор по труду и сердобольная Начальница отдела кадров), которые работодатели не могут указать в публичных объявлениях, размещенных в средствах массовой информации. Странно было бы видеть в объявлении: «Беременных и собирающихся забеременеть просим не обращаться», или «... имеющих отсрочку от призыва…» и т.п. Тем не менее существует необходимость определить и исключить из области охвата поиском некоторых категорий кандидатов, оцениваемых вашей компанией, как «опасных». Опасных в смысле возможных проблем, которые могут наступить с неопределенной вероятностью в случае возникновения определенных ситуативных факторов (конфликтное увольнение, пересмотр отсрочки и пр.). Риск работы с такими кандидатами может базироваться также и на прошлом отрицательном опыте.
К примеру, в последнее время активность государства по привлечению призывников на срочную военную службу стала очень заметна, а главное — военные комиссариаты получают нормальное бюджетное финансирование. Стало допустимым пересматривать и основания для отсрочки, проводятся повторные медицинские осмотры, ведется антикоррупционная работа в этих органах. Это ведет к тому, и такой опыт в Санкт-Петербурге уже есть, что в результате пересмотра «купленных» отсрочек или освобождений от службы наш молодой человек собирается одеть военную форму. А теперь давайте посчитаем, сколько ресурсов предприятия мы можем потратить зря, то есть потерять, если будем без ограничений принимать на работу, скажем, лиц мужского пола призывного возраста. Считайте расходы:
поиск + прием + оформление + адаптация + первичное обучение.
Отсрочку пересмотрели и его призвали на службу, отсюда следующие расходы:
новый поиск замены + прием + оформление + адаптация + первичное обучение.
А это, как минимум, излишние двойные затраты, включая косвенные и неназванные. К тому же нет гарантии, что за время службы вашего бывшего работника не будет принят закон, заставляющий вас принять его на работу обратно после службы. В этом случае можете сразу утроить расходы.
Иной читатель заметит — чушь, нет такой проблемы. Проблема-то есть, пример же, в действительности, выбран гротесковый, хотя и реальный. Как избежать потерь на этапе поиска? Практически никак, если не проявлять дискриминацию. По призывникам — не указанием «служил — не служил», что является явной дискриминацией, исключая отдельные должности, а указанием возрастных ограничений «после 22—23 лет», что само по себе хотя и продолжает оставаться скрытой дискриминацией, но все же объяснимой (получение профильного образования или приобретения опыта работы для данной должности, что указано в квалификационных справочниках и т.п.).
В качестве анекдота приведу реальный случай: в анкете соискателей на одном из предприятий по поводу отношения к военной службе содержится двойной вопрос: «Служили ли Вы в Вооруженных Силах, если нет, то почему?» Ответ кандидата был: «Не служил. Причина — 1000 долларов». Так и написано. По крайней мере, откровенно.
В общем, подумайте над этим. Вам же целесообразно начать с составления перечня неформализуемых ограничений для каждой должности, то есть таких характеристик и параметров кандидата, которые для вашей компании являются (или могут явиться) факторами риска. Например, на одном из семинаров по кадровой безопасности слушатель рассказал о случае, когда риском было принятие на работу программиста-любителя. Программиста — потому, что человек обладал знаниями языков и навыками программирования, а любителя — потому, что брали его не на должность, связанную с применением этих самых знаний, просто менеджером по продажам. В чем проблема? Во-первых, злоупотребление трафиком Интернет с рабочего места; во-вторых, бесконечное ночное просиживание в сети с коллегами (представьте себе этого работника утром); в-третьих, невыбиваемое желание тестировать (читай — «взламывать») чужие корпоративные информационные ресурсы и т.д. «Бомба взорвалась» тогда, когда этот работник был довольно конфликтно уволен. Ровно через месяц компьютерная сеть компании просто рухнула из-за программной «закладки». Вот так. Подумайте над проблемой, пока она еще не наступила.
А в заключение этого вопроса — предлагаемое Паркинсоном объявление для вакансии «премьер-министр»: «Такой человек — один, и он-то нам и нужен. Значит, надо составить объявление так, чтобы всех других исключить. Выйдет примерно следующее: Требуется премьер-министр Руритании. Рабочие часы — с 4 утра до 11.59 вечера. Соискатель должен выдержать три раунда с чемпионом в тяжелом весе (в перчатках). По достижении пенсионного возраста (65 лет) — мучительная смерть во имя родной страны. Если соискатель знает парламентскую процедуру лишь на 95%, он будет физически уничтожен. Если он наберет меньше 75% голосов при проверке популярности по методу Гэллапа, он также будет уничтожен. Кроме того, соискатель должен обратиться с речью к съезду баптистов и склонить их к изучению рок-н-ролла.… Заметьте, что это объявление разом освобождает от хлопот, связанных с анкетами, справками, фотографиями, рекомендациями и списком» 1 .
Конечно, без анкет все же не обойтись, потому что откуда же еще можно узнать, что кандидат окажется еще и программистом (алиментщиком, судимым, не прописанным, с опытом работы в торговле и т.д.)? Но прежде чем перейти к конкретным инструментам отбора, то есть к фильтрации кандидатов, необходимо обратить ваше внимание еще на один немаловажный аспект кадровой безопасности на этапе поиска.
Речь идет об обязательном согласовании в службе безопасности необходимости поиска специалистов в конкурирующих структурах и утверждении безопасных для межкорпоративных отношений способов «переманивания». Есть еще руководители, без раздумий ставящие задачу «переманить» непосредственно перед службой персонала. При этом часто такие действия приводят к обострению недобросовестной конкуренции, ответным переманиваниям, «наездам» на самих кадровиков.
Иногда это становится проблемой целой городской отрасли. В свое время автор, как консультант, сам был участником собрания директоров и менеджеров по персоналу в рамках одного из профессиональных объединений полиграфической отрасли Санкт-Петербурга. На повестке дня был один вопрос — «Доколе?» То есть, сколько будет продолжаться взаимное переманивание специалистов, которых к слову, в городе довольно мало и на всех не хватает? Тогда разобрались полюбовно.
Но есть и другие примеры ответных действий — адекватных и не очень. Поскольку улаживать конфликты в таких ситуациях призвана, в том числе и служба безопасности, то такие задачи должны быть обязательно согласованы с ее руководителем. Способ переманивания от конкурентов может быть разный: через head-hunters, через подставные конторы и другими способами, рассмотрение которых не является задачей данной статьи.