#1 Понятия кадры, персонал, человеческие ресурсы

Человеческие ресурсы

Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими. В человеческих ресурсах, или "кадровом потенциале", выделяют следующие основные аспекты изучения: - индивидуально-психологический (уровень личности); - социально-психологический (уровень коллектива); - социологический или социально-экономический (уровень общества и его подструктур). Персонал как объект развития — личный состав (или его часть) учреждения, предприятия, организации, представляющий собой группу по профессиональным или иным признакам. Управление развитием персонала обеспечивают непосредственно сотрудники службы управления, которых часто называют менеджерами по персоналу. Менеджмент имеет различные определения (способ общения с людьми; власть и искусство управления; административные навыки; орган управления). Однако, несмотря на различие формулировок, в их основе достижение целей от использования предлагаемых менеджментом методов. Управление человеческими ресурсами на стратегическом уровне иерархии управления — управление трудовыми ресурсами, занятостью, персоналом, а на уровне предприятия в целях его развития — совокупность индивидуальных, субъектных, личностных качеств персонала, определяющих трудоспособность к производству материальных и духовных благ. Человек — основная ценность общества и важнейший ресурс организации. Человеческий фактор (ЧФ) "кроется" в высокопрофессиональном кадровом потенциале персонала организации и управленческой деятельности менеджеров, организующих его использование. Природа происхождения ЧФ определяется наличием у человека психофизиологических резервов, заложенных в него в процессе исторического развития. Человек, смотивированный на высокопродуктивную деятельность, поставленный в условия, стимулирующие его интеллектуальный или физический труд, способен увеличить свой потенциал во много раз. Человеческий фактор появляется в трудовой деятельности при учете рекомендаций социальной психологии, т.е. в процессе формирования групп, коллективов, команд. В основе проявления ЧФ — системный (синергетический) эффект, возникающий вследствие учета особенностей совместной трудовой деятельности (функциональной, ролевой структуры, групповой динамики и т. п.). Особо следует отметить проявление ЧФ в феномене самоорганизации в социально-экономических системах, где сочетаются централизм и демократизм в управлении. В данном случае ЧФ сказывается специ-фически: не столько через количественные показатели, сколько через отношения, т. е. через формирование нового качества. Реализация этих отношений базируется на новой парадигме управления с синергетическим миропониманием. Для управления развитием человеческими ресурсами синергетика: 1) обрисовывает контуры завтрашнего дня, дает другую систему координат развития организаций и персонала. В данной парадигме нет универсальных законов управления организационными системами, нет универсальных причинно-следственных связей, которые были онтологическим основанием возможности победы разума, всеобщей рациональности. Эти суждения ставятся под вопрос; 2) выделяет важность способности человека и созданных им организационных систем к саморазвитию, самозарождению, самоорганизации, исходя не столько из энергии и информации, сколько из своих внутренних возможностей. Системы нелинейные, нестабильные, открытые, эволюционизирующие, поэтому следует обучить персонал действовать в состоянии неопределенности, нестабильности, хаоса и конструктивно учитывать эти особенности в жизнедеятельности и деятельности. Синергетика предусматривает стратегическое управление кадрами, что объясняется сложностью внешней и внутренней среды, выполнением стратегического анализа, последующей разработки стратегий; 3) служит нетрадиционной методологией исследования будущего, позволяет прогнозировать желаемое и достижимое будущее (футурологическое измерение синергетики). При этом характеризуется междисциплинарностью (осуществляет кооперацию различных областей), полидисциплинарностью (изучает человека, организацию, планету и другие объекты с разных сторон несколькими научными дис-циплинами), трансдисциплинарностыо (исследования идут "через" дисциплинарные границы других дисциплин, осуществляется перенос когнитивных схем из одной дисциплинарной области в другую). Как было показано в главе 3, синергетика исходит из того, что мир изначально открыт, нестабилен, неустойчив и приводит к новой поведенческой установке для человека, социума в целом, т. е. выступает в роли нового мировоззрения.

Кадры

Кадры - это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т. е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями. В этом смысле оно тождественно социально-экономической категории "рабочая сила", под которой понимают способность к труду, совокупность физических и интеллектуальных способностей человека, необходимых ему для производства жизненных благ. Вместе с тем между этими понятиями существует различие. Рабочая сила - это общая способность к производительному труду, ее применение связано с производством материальных или духовных благ. Под кадрами обычно понимают штатных квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности.

Персонал

В отличие от кадров персонал является более широким понятием. Персонал - это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" - постоянство и квалификация работников - для понятия "персонал" не являются обязательными. Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда [20; 36].

Таким образом, объект кадровой политики характеризуется различными понятиями и определениями. Наиболее широким из них является термин "человеческий фактор", обозначающий совокупность различных отношений, которые складываются при участии людей в процессе создания жизненных благ, а наиболее узким - "кадры", под которыми понимают только постоянных и только квалифицированных работников. Между этими понятиями расположены термины "человеческие ресурсы", "трудовые ресурсы", "рабочая сила", "совокупный работник", "персонал". При этом понятие "человеческие ресурсы" относится одновременно и к наиболее широкому определению объекта кадровой политики, и к наиболее узкому. Человеческие ресурсы являются, как отмечалось, обобщающим, итоговым показателем человеческого фактора, а кадры есть социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы конкретного предприятия, региона, страны. Поэтому под объектом кадровой политики, на наш взгляд, следует понимать именно человеческие ресурсы, которые представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их общую трудоспособность к производству материальных и духовных благ. Кадры представляют собой и объект, и цель кадровой политики, реализация которой предполагает формирование, распределение и рациональное использование квалифицированных работников, занятых в производственных и непроизводственных отраслях общественного производства, т. е. собственно кадров.

#2 Основные цели управления персоналом

Управление персоналом -- целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации и работников структурных подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию, принципы, методы и технологию управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом оценивают результативность труда персонала, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность управления персоналом. А так же они обязаны соблюдать принципы управления персоналом.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида:

- экономические (получение расчетной модели прибыли от реализации продукции или услуг);

- научно-технические (обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии);

- производственно-коммерческие (производство и реализация продукции, услуг в заданном объеме, с заданной ритмичностью, обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы;

- социальные (достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников).

Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня. Исходя из целей, стоящих перед организацией на этапе роста, цель управления персоналом заключается в создании гибких механизмов управления, позволяющих быстро адаптировать персонал к условиям деятельности в растущей организации, сохранить и пополнить команду единомышленников новыми сотрудниками, обеспечивая при этом как достижение целей организации, так и удовлетворение интересов работников.

Для достижения этих целей, следует решить ряд взаимосвязанных задач:

- разработать единые принципы стратегического управления организацией и персоналом;

- стимулировать адаптацию персонала к изменениям в организации;

- создать действенную систему мотивации и стимулирования труда, направленную на развитие персонала, подкрепление достигнутых успехов отдельными работниками и поощрение групповой работы;

- создать систему оценки персонала;

- стимулировать повышение квалификации и обучение работников для развития компетенции в решении задач, стоящих перед организацией;

- обеспечить организацию оптимальным составом персонала нужного качества.

Главная цель управления персоналом -- вклад в прибыль организации, которая достигается через обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками, через эффективное использование их мастерства и творческих возможностей, через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве (удовлетворение работой, самовыражение, комфортность межличностных отношений и др.).

В общем виде деятельность по управлению персоналом заключается в следующем:

- в формировании системы управления организацией в целом и системы управления персоналом;

- планировании кадровой работы, в том числе разработке оперативного плана работы организации;

- проведении маркетинга персонала;

- определении потребности организации в персонале;

- учете и нормировании численности персонала.

#3 Место управления персоналом в общих и частных стратегиях менеджмента

В практическом использовании человеческих ресурсов можно выде-

лить как общие стратегии, относящиеся ко всем видам ресурсов, так и ча-

стные стратегии, относящиеся только к человеческим ресурсам (ЧР).

К общим стратегиям относятся интенсивная и экстенсивная. Интен-

сивная стратегия – это стратегия наращивания качества при неизменном или

уменьшающемся количестве ресурсов. Экстенсивная – это наращивание ка-

чества или удержание его на определенном уровне при увеличении количест-

ва ресурсов.

К частным стратегиям относятся технократическая и гуманистическая.

Технократическая стратегия – это подбор и расстановка кадров в соот-

ветствии с текущими задачами производства и организации труда для полу-

чения максимально возможной прибыли (была бы должность, а человек най-

дется). Персонал рассматривается в традиционных для научной организации

труда воззрениях (времен Адама Смита и Фредерика Тейлора) на минимиза-

цию издержек производства, где человек поставлен в один ряд со всеми дру-

гими видами ресурсов.

Гуманистическая стратегия – это подбор и расстановка кадров в соот-

ветствии со стратегическими задачами деятельности организации и управле-

ния человеческими ресурсами (человеческим фактором) – был бы человек, а

должность найдется – при культурологическом подходе. Гуманистическая

стратегия фокусируется на собственно человеческой стороне организации. С

точки зрения этого подхода важно, насколько работники предприятий интег-

рированы в нужды организации, глубоко проникли и восприняли соответст-

вующую систему ее ценностей, а на базе этого готовы с энтузиазмом и мак-

симально творчески трудиться на своих рабочих местах.

Стратегия использования ЧР, таким образом, может быть описана двумя параметрами: 1) интенсивность;

2) учет специфики ресурсов

Выбор стратегии зависит от вида, целей, задач производства, а также от

величины организации, от периода жизнедеятельности, в котором находится

организация.

#4 Место и роль упраления персоналом (УП) в системе управления организацией

Субъект и объект управления

Система управления персоналом, т.е. систематизированное и сознатель-

ное объединение людей, действующих для достижения определенных целей,

включает в себя субъект управления (СУ) и объект управления (ОУ).

СУ – совокупность элементов системы, осуществляющих управление как

целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, органи-

зующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы оп-

ределить, какие действия, в каком порядке, кем и как и в какие сроки следует

выполнять.

СУ контролирует и оценивает результаты действия исполнителей, обес-

печивающих достижение цели.

СУ, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует

действия ОУ, получая информацию о результатах труда исполнителей по-

средством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть

только в том случае, если между СУ и ОУ установлены отношения подчине-

ния, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют

одним вырабатывать управленческие команды, а другим эти команды вы-

полнять.

Система управления персоналом (СУ) включает следующие основные

элементы:

- группу специалистов аппарата управления;

- комплекс технических средств СУ;

- информационную базу для управления персоналом;

- комплекс методов и методик организации труда и управления персона-

лом;

- правовую базу;

- совокупность программ управления информационными процессами для

персонала организации.

Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и так-

тическое. В рамках стратегического необходимо способствовать обеспече-

нию условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации

на основе регулирования отношений между организацией и работниками в

рамках стратеги бизнеса. В рамках второго (тактического) осуществляется

текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах,

разработка штатных расписаний и т.п.

Состав и функции подсистем УП

Система управления персоналом организации – это система, в которой

реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему

линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специали-

зирующихся на выполнении однородных функций. В том числе можно пере-

числить следующие подсистемы:

линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом,

управление отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его за-

местители, руководители функциональных и производственных подразделе-

ний, их заместители, мастера, бригадиры;

планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадро-

вой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потен-

циала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планиро-

вание и прогнозирование потребности в персонале, поддержание взаимосвязи

с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами;

управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию

найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема пер-

сонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, про-

фессиональную ориентацию и организацию рационального использования

персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы

УП;

управления трудовыми отношениями проводит: анализ регулирование

групповых и личных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений

руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, со-

циально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм и взаи-

моотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;

обеспечения нормальных условий труда выполняет функции: соблюдение

требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований

технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной

охраны организации и отдельных должностных лиц;

управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготов-

ку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых ра-

ботников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодиче-

скую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской

деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального

продвижения, организацию работы с кадровым резервом;

управления мотивацией поведения персонала выполняет функции:

управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация

трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм уча-

стия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощ-

рения персонала, организация нормативно-методического обеспечения сис-

темы УП;

управления социальным развитием выполняет: организацию обществен-

ного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием

культуры и физического воспитания, обеспечением охраны здоровья и отды-

ха, обеспечение детскими учреждениями;

развития организационной структуры управления выполняет такие

функции: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование

новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формиро-

вание новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекоменда-

ций по развитию стиля и методов руководства;

правового обеспечения осуществляет: решение правовых вопросов тру-

довых отношений, согласование распорядительных и иных документов по

УП, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение

консультаций по юридическим вопросам;

информационного обеспечения: ведение учета и статистики персонала,

информационное обеспечение системы УП, обеспечение персонала научно-

технической информацией, организация работы органов массовой информа-

ции организации, проведение патентно-лицензионной работы;

технического обеспечения выполняет сбор, регистрацию, копирование,

накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение

информации с помощью технических средств и средств оргтехники.

#5 Специфика управления людьми в малых организациях и проектных структурах

Деление системы УП на подсистемы является примерным, оно может

быть и несколько иным, чем приведено выше. Но состав функций (действий)

выполняемых системой в целом, постоянен. В зависимости от размера и спе-

циализации организации меняется только трудоемкость их выполнения.

В крупных организациях (со значительной численностью сотрудников)

существует множество подразделений и специалистов, ответственных за вы-

полнение одной или, одновременно, нескольких подсистем. Для этого в

управленческом аппарате создаются департаменты, отделы, подотделы, бюро

(и, в целом, службы управления персоналом), работающие в тесных контак-

тах с линейным руководителями функциональных и производственных под-

разделений предприятия. Но в малых организациях многое устроено по-

иному.

Малые организации

В малых организациях (малом бизнесе) перечисленные выше функции

(для крупного предприятия) выполняются порой самим руководителем орга-

низации. Причем далеко не все функции он может охватить своим внимани-

ем, некоторые из них он охватывает полностью, некоторые частично, а неко-

торые остаются без внимания. Поэтому система управления сотрудниками

(персоналом) малой организации сильно отличается от управления персона-

лом крупной организации.9

Во-первых, малые и крупные предприятия имеют разную «среду обита-

ния». Крупные успешно функционируют в условиях массового производства

продукции и стабильной номенклатуры изделий, имеют дело чаще всего с

оптовыми покупателями. Малые предприятия ориентируются на изготовле-

ние продукции мелкими партиями, выполнение индивидуальных заказов, ис-

пользование отходов производства, вторичного сырья, скромные ресурсные запасы, обслуживание индивидуальных клиентов. Малые предприятия неред-

ко действуют по заказам крупных предприятий. Дополняя друг друга, каж-

дый выполняет свои функции. Функции малых предприятий достаточно об-

ширны. Способные оперативно оснащаться новой техникой, они выступают

важным проводником научно-технического прогресса. У нас между научны-

ми, конструкторскими разработками и производством зияет пропасть, пре-

одолеть которую могут именно малые предприятия. Проверить конкуренто-

способность новой продукции на рынке, быстро освоить новую технологию

легче на малых предприятиях, малых производствах. Можно быстрее устра-

нить недостатки, довести технологию, передавать новинки в массовое произ-

водство.

Во-вторых, на малых предприятиях устанавливаются неформальные

отношения в трудовом коллективе, ликвидируется бюрократические механи-

стические взаимоотношения, выстраиваемые в рамках строгой иерархии, ис-

полнительства инструкций и предписаний руководства, присущие крупной

организации. Люди в малой организации реально причастны к управлению

предприятием, распоряжению доходом, решению социально-бытовых про-

блем. Задача руководителя малой организации – не столько контроль над

подчиненными людьми, сколько формирование команды единомышленни-

ков. Полное отсутствие регламентации инициативы, интенсивное нефор-

мальное общение, которое и становится формой, а также основой контроля, –

отличительные черты управления людьми малого предприятия. Сердцевина

его – работа на взаимном доверии, взаимопонимании. Работников малого

предприятия определяет общее стремление добиться успеха, избежать бан-

кротства. Руководителю нужны люди в его команде, с которыми он мог бы

посоветоваться, обсудить все основные решения, на кого он мог бы полно-

стью положиться.

В третьих, благодаря отсутствию формальных структур предельно уп-

рощается система принятия управленческих решений, возрастает степень

личного участия руководителей в деятельности всех работников фирмы. Гла-

ва предприятия нередко сам занимается бухгалтерским учетом, анализом

коммерческой деятельности, финансами, снабжением и сбытом, ценами, рек-

ламой. В случае, если собственных знаний и опыта не хватает, обычно прибе-

гают к услугам специалистов-консультантов, специалистов-совместителей

(работников других фирм, учреждений). Но главная особенность – стремле-

ние к коллективному труду, к работе бригадой, общая совместная заинтере-

сованность в максимальной результативности работы сообща, обусловленная

участием в прибылях фирмы и желанием сохранить занятость.

Один из зарубежных исследователей отмечает, почему именно людям

нравится работать в малых организациях:

- Работа в малых фирмах постоянно бросает работникам вызов, ставит

проблемы. И каждому работающему ясно, что надо упорно трудиться, хотя

бы просто для того, чтобы оставаться в деле.

- Людям нравится скорость принятия решений и коммуникативных про-

цессов. В малых фирмах решения обычно принимаются чрезвычайно быст-

ро.

- Отсутствует длинная управленческая цепочка, задерживающая про-

цесс.

- Бюджет более гибок. Следовательно, плодотворные идеи можно брать

на вооружение и внедрять.

- Люди ближе к источнику власти в бизнесе. Образ владельца малой

фирмы более человечен в глазах сотрудника, чем анонимные акционеры

большой компании.

- Маленькие фирмы могут предоставить отличные возможности карьер-

ного роста. Тем, кто имеет опыт и квалификацию, может выпасть единствен-

ная в жизни возможность занять высокий пост без необходимости долго ка-

рабкаться по крутой карьерной лестнице большой фирмы.

- Маленькие организации не ограничены многочисленными правилами.

Работники в определенной мере могут сами устанавливать правила в процес-

се работы (конечно же, в том случае, если они этим не злоупотребляют).

#6 Философия управления персоналом, как совокупность групповых ценностей и правил ведения дел. Национальный аспект философии управления персоналом.

Философия управления персоналом - это осмысленное управление людьми в организации с позиций философского понятийного аппарата: происхождения, сущности, принципов, целей, связи с другими науками и в соответствии с ними представление процесса управления с логической, психологической, социологической, этической и других точек зрения.

Философия управления персоналом - это часть философии организации; ее основа, - это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, подчиненная глобальной цели организации и воспринимаемая всеми ее работниками.

Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях занятых и как следствие - эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов ведет к развитию конфликтов между администрацией и работниками, снижению эффективности функционирования организации, ее имиджа в сфере pablic relations .

Сущность философии управления персоналом состоит в необходимости улучшения качества трудовой жизни. Оно предполагает, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Это означает, что в организации должны быть созданы условия для справедливых, равноправных, доверительных взаимоотношений, каждый сотрудник может полностью использовать свои способности и навыки; участвовать в принятии важных производственных решений; получать адекватные компенсации за трудовые заслуги; быть обеспечены безопасными и здоровыми условиями труда. Именно такой ценой завоевывает администрация преданность персонала, и затраты на создание таких условий непременно окупаются. Таким образом, руководитель должен так расставить людей, чтобы каждый работник на соответствующей работе получил максимальное удовлетворение и наиболее полно реализовал свой опыт и умения.

Справедливая система рассмотрения жалоб поможет защитить права и достоинство работника и также будет способствовать улучшению качества его трудовой жизни. Философия управления персоналом заключается не только в том, чтобы удовлетворить потребности организации в укомплектовании персоналом, но и в том, чтобы наиболее полно удовлетворить потребности работников. Это и является задачей системы управления персоналом организации (в самом широком философском смысле). Если администрация не заботится о повышении уровня трудовой жизни, она не способна управлять ее персоналом. При соблюдении условий работодателями, как правило, достигается высокий уровень преданности персонала организации, а затраты на обеспечение данных условий, окупаются за счет повышения эффективности труда.

Таким образом, соблюдение философии гарантирует благоприятное отношение персонала и, как следствие, эффективное развитие организации.

В течение последних десятилетий наблюдаются коренные изменения в подходах управления персоналом, связанные с глубокими преобразованиями, происходящими в производстве и обусловленными развитием технологий.

Процесс обновления концептуальной базы управления персоналом происходит параллельно с изменениями, наблюдаемыми на практике, или с некоторым опережением.

На данный момент в общетеоретическом плане превалирующей является концепция человеческих ресурсов. При этом каждая организация формирует свою индивидуальную концепцию управления персоналом, отражающую специфику деятельности, ее численность и ряд других факторов.

Национальные особенности философий управления персоналом

Философия управления персоналом в различных странах имеет отличия. Так, американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характеризуется четкой постановкой целей и задач, а также высоким уровнем оплаты труда и социальных гарантий.

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она характеризуется уважением к личности работника, мотивацией и поощрением трудовых достижений, систематическим повышением квалификации, гарантиями достойного заработка.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях коллективизма и уважения к старшим (оплата труда напрямую связана со стажем работы), всеобщего согласия, вежливости и патернализма, а также характеризуется высоким уровнем преданности сотрудников организации, высокими социальными гарантиями, такими как пожизненного найма сотрудников в крупных компаниях, постоянной ротации персонала.

Советская философия управления опиралась на принципах коллективизма, уравнительности в оплате, иерархической системы планирования и управления, жесткой системы административного воздействия, социальных гарантий для работников. Современная российская философия управления персоналом весьма многообразная и включает в себя ряд черт, присущих перечисленным типам. Она, в первую очередь, зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей, а также от размеров организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют традиции строгой четкой дисциплины, коллективизма, социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования, повышения уровня жизни. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии управления персоналом и зачастую характеризуются минимальной демократизацией и недостаточно уважительным отношением собственника к персоналу.

В новых российских условиях перехода к рынку необходим переход к новому приоритету ценностей: главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Внедрение «философии управления организацией» в российскую действительность происходит на наших глазах. Она все более четко формулирует свою цель - охватить все бизнес-процессы конкретной организации в их единстве, целостности, гармоничности, вычленить в них самое важное - человека, найти консенсус между работником и организацией.

#7 Теория управления о роли человека в организации. Виды теорий управления. Основные постулаты теорий управления персоналом в организации.

В связи с тем, что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. Более чем за столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом.

В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.

№ п/п	Наименование теорий	Постулаты теорий	Задачи руководителей организации	Ожидаемые результаты
1	Классические теории	Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они при этом зарабатывают. Индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля, немного	Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легко усваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику	Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет установлена соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены, а индивиды будут находиться под строгим контролем, то они в состоянии ВЫПОЛНИТЬ фиксированные нормы производства
2	Теории человеческих отношений	Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными в общее дело и признанными как личности. Эти потребности являются более важными в побуждении и мотивированности к труду, чем уровень заработной платы	Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных, а также учитывать их предложения, направленные на улучшение планов деятельности организации. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным определенную самостоятельность, что предполагает личный самоконтроль над исполнением рутинных операций	Факт обмена информацией с подчиненными и их участие в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить их основные потребности во взаимодействии и в чувстве собственной значимости. Возможность удовлетворения этих потребностей поднимает дух подчиненных и уменьшает желание противодействовать официальным властям, т.е. подчиненные охотнее будут общаться с руководителями
3	Теории человеческих ресурсов	Труд для большинства индивидов доставляет удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов ответственно, способно к самостоятельности, к творчеству, к личному самоконтролю даже большему, чем этого требует занимаемое индивидом по иерархии место	Главной задачей руководителя является более рациональное использование человеческих ресурсов. Он должен в коллективе создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Руководитель способствует участию каждого в решении важных проблем, постоянно, расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных	Расширение влияния на ход производства, самостоятельность и самоконтроль подчиненных повлекут за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные возможности

#8 Основные подходы к управлению персоналом

Управление персоналом— вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.

Подход	“Метафора”	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления персоналом
Экономический	Механизм	Использование человеческих ресурсов	Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
Органический	Личность	Управление персоналом	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребность в получении профессионального признания, потребность в самореализации)
Органическая	Мозг	Управление человеческими ресурсами	Обучение персонала – углубление специализации и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников
Гуманистический	Культура	Управление человеком	Адаптация, развитие культуры организации – задание ценностей, формирование правил и норм, символизация

#9 Особенности управления социально-трудовыми отношениями. Принципы социально-трудовых отношений. Цели и уровни трудового законодательства.

Cоциально-трудовые отношения - продукт, рожденный сочетанием специфических обстоятельств и конкретных факторов, влияющих на них

Социально-трудовые отношения существенным образом предопределяют положение человека в мире труда, его образ жизни, окружение, климат в трудовом коллективе, в целом эффективность трудовой социализации человека.

Введение термина  «социально - трудовые отношения» в научный оборот произошло сравнительно недавно. Это связано:

1) с развитием научных и прикладных исследований о роли людей в развитии экономики;

2) решение важнейших задач социально-экономической реформы в России стало возможно на основе сотрудничества всех сил общества в проведении политики  в сфере социально-трудовых отношений и формировании системы защиты интересов всех участников социально-трудовых отношений;

3) становление социально-ориентированной рыночной экономики в стране и ее вхождение в мировую экономику  предполагает оформление социально-трудовых отношений  в стране и выработку механизма их эффективного регулирования

1. Солидарность. Принцип солидарности - идеал, выработанный человечеством в процессе его социально-экономического развития, - предполагает совместную ответственность людей, основанную на личной ответственности и согласии, единодушии и общности интересов. Христианское учение об обществе, другие религиозные течения, позднее рабочее движение и профсоюзы в период становления индустриального общества придали этому принципу особое значение. Суть его сводится к тому, что сплоченность позволяет выявлять и оценивать одинаковые интересы, типичные для той или иной группы населения, сходные общие черты, а также сходный социальный или экономический риск. Это в свою очередь образует конструктивную основу для того, чтобы сообща защищать свои интересы, противостоять опасности и риску. Именно поэтому в связи с социально-трудовыми отношениями говорят о солидарности профессиональных союзов, которые призваны компенсировать негативные экономические и социальные последствия процесса развития рыночной экономики; о солидарном сообществе застрахованных лиц или о соглашении поколений при пенсионном страховании.

Принцип солидарности, основанный на личном согласии и ответственности, может несколько утрачивать свое значение при развитии систем защиты от возможных экономических, социальных и общественных рисков, предоставляемых государством.

2. Патернализм. Довлеющая роль государства в социально-трудовых отношениях или практически полная их регламентация формируют тип социально-трудовых отношений, называемый государственным патернализмом. Патернализм может сформироваться и на уровне предприятия (организации) на основе использования жесткой регламентации социально-трудовых отношений. Этот тип социально-трудовых отношений, в определенных исторических и социокультурных условиях, может оказаться высокоэффективным. Примером является опыт внутрифирменных социально-трудовых отношений на предприятиях Японии. Вместе с тем известны и качественно другие следствия этого типа социально-трудовых отношений: пассивность в трудовом поведении, минимизация уровня притязаний к качеству жизни в целом, и качеству трудовой жизни в частности.

3. Субсидиарность. Компенсировать негативное влияние патернализма на социально-трудовые отношения могло бы уважительное отношение к использованию при их формировании принципа субсидиарности.

Этот принцип так же основывается на личной ответственности, как и солидарность, однако в соответствии с этим принципом помощи со стороны всегда следует предпочитать "самозащиту", а при возможности перенесения социальной ответственности на третье лицо, например на государство, предпочтение должно быть отдано "субсидиарной" помоши. Принцип субсидиарности, таким образом, направлен на сохранение неослабевающего стремления человека к самоответственности и самореализации и призван предотвращать перенесение ответственности на общество. Очевидно, в социально-трудовых отношениях любого общества чувство собственного достоинства, вера в себя и чувство личной ответственности граждан должны стимулироваться, кроме того, должна быть обеспечена возможность их реализации.

4. Партнерство. В развитых странах с социальной ориентацией рыночной экономики преобладающим типом социально-трудовых отношений является в настоящее время социальное партнерство в форме двупартизма и трипартизма. В гл.6 детально рассмотрены его сущность, становление и развитие в историческом контексте, в международной практике и в российской действительности.

В контексте предмета изучения данной главы важно отметить, что процесс формирования социального партнерства в развитых странах был по существу последовательным переходом от социально-трудовых отношений типа "конфликтного соперничества" к типу "конфликтного сотрудничества". Причем оба типа социально-трудовых отношений предполагают сверхактивные позиции субъектов этих отношений в защите и реализации своих интересов, что выразилось в расширении масштабов деятельности профсоюзов и союзов предпринимателей до международного уровня. Заметим, что для солидарности как типа социально-трудовых отношений условие сверхакгивности на рынке труда не обязательно.

5. Конфликт. Конфликт вообще - это, как известно, столкновение субъектов взаимодействия, вызванное противоположной направленностью целей и интересов, позиций или взглядов. Конфликт (конфликтная ситуация) как тип социально-трудовых отношений - предельный случай обострения противоречий в трудовых отношениях. Трудовой конфликт - разновидность социального конфликта. Причинами трудовых конфликтов могут быть обстоятельства, связанные с технико-технологическими параметрами производства, а также экономические, административно-управленческие, социально-психологические аспекты деятельности организации. Трудовой конфликт может иметь различные формы проявления: молчаливое недовольство, открытое недовольство, ссора, забастовка, трудовой спор и т.д. Для специалиста по труду важно понимание природы конфликта, его состояния, степени развития, важно также умение эффективно разрешать конфликты. Дело в том, что согласно современным воззрениям конфликт представляет собой одну из форм социализации человека, разновидность социального взаимодействия. Конфликт признается неизбежным, необходимым и решающим фактором социального развития, ибо он открывает дорогу инновациям, способствует формированию нового уровня взаимопонимания и сотрудничества. Но конфликт может стать фактором разрушения социально-трудовых отношений. Ибо следствием трудового конфликта может быть снижение качества продукта, производительности труда, повышение уровня текучести, увеличение числа случаев травматизма и заболеваний и т.п. Поэтому в паре с трудовым конфликтом должно выступать социальное партнерство, согласие. Важно следующее восприятие конфликта: конфликт должен быть временным явлением в социально-трудовых отношениях, а согласие, партнерство - постоянным.

6. Дискриминация. Дискриминация - это произвольное, необоснованное ограничение, ущемление прав и возможностей кого-либо. Дискриминация как тип социально-трудовых отношений представляет собой произвольное ограничение прав субъектов этих отношений, преграждающее доступ им к равным возможностям на рынке труда. Дискриминации могут подвергаться различные категории работников. Выделяют дискриминацию по полу, национальности, расе, возрасту и т.д. Для нашей страны несомненную актуальность имеют вопросы равенства возможностей мужчин и женщин на рынке труда, а также в условиях обострения межнациональных отношений дискриминация на национальной основе.

#10 Сущность управления персоналом в организации

Управление персоналом – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия. Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.     Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.     Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом [4]. Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:

• формировании системы управления персоналом;

• планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;

• проведении маркетинга персонала;

• определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

    Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

• знанием сферы деятельности организации;

• профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;

• способностью к обучению и развитию;

• способностью быть лидером.

    Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала [9].     Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.     Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.     Эффективность системы управления персоналом организации — это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.     Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

#11 Основные отличительные особенности понятий “управление персоналом” и “управление человеческими ресурсами”

Управление персоналом— вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.

Управление персоналом

Управление человеческими ресурсами

Реактивная, вспомогательная роль Акцент на выполнение процедур Специальный департамент Сосредоточение на потребностях и правах персонала Персонал рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать Конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера Согласование оплаты и условий труда происходит в ходе коллективных переговоров Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации Вспомогательная функция для других департаментов Содействие переменам Постановка коммерческих целей в свете последствий для персонала Негибкий подход к развитию персонала

Проактивная, инновационная роль Акцент на стратегию Деятельность всего менеджмента Сосредоточение на требованиях к персоналу в свете целей бизнеса Персонал рассматривается как инвестиции, которые необходимо развивать Конфликты регулируются лидерами рабочих групп Планирование человеческих ресурсов и условий занятости происходит на уровне руководства Устанавливается конкурентная оплата труда и условия занятости для того, чтобы опережать конкурентов Вклад в добавочную стоимость бизнеса Стимулирование перемен Полная приверженность целям бизнеса Гибкий подход к развитию персонала

По смыслу понятие «Человеческие ресурсы» тесно связано и соотносится с такими понятиями, как «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «интеллектуальный потенциал», превосходя по объему каждое из них, взятое в отдельности.

Вместе с тем, анализ содержания вакансий в данной категории — руководитель/менеджер/консультант/специалист — свидетельствует, что принципиальной разницы между специалистами по «персоналу» и «человеческими ресурсами» не проводится.

В современном подходе управление персоналом включает:

• планирование потребности в квалифицированных сотрудниках;

• составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций;

• подбор персоналаи формирование коллектива сотрудников;

• анализ качества работы и контроль;

• разработка программ профессиональной подготовки и повышения квалификации;

• аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки;

• мотивация: заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе.

#12 Основные современные модели управления персоналом

В современных условиях в мировой управленческой практике применяются разнообразные персонал-технологии, модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников.

В целом современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные.

Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом:

• управление по целям;

• управление посредством мотивации;

• рамочное управление;

• управление на основе делегирования;

• партисипативное управление;

• предпринимательское управление.

Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент— это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Управление на основе делегирования. Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

В основе предпринимательского управления лежит концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: «антрепренерство» — предпринимательство и «интре» — внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.

#13 Государственное регулирование социально-трудовых отношений

Функции регулирования социально-трудовых отношений на государственном уровне в Российской Федерации выполняет совокупность органов законодательной, исполнительной и судебной власти. Данная совокупность формирует систему государственного регулирования социально-трудовых отношений.

Задачами системы гос.регулирования социально-трудовых отношений:

• законотворческая деятельность в трудовой и смежных сферах;

• контроль исполнения законов;

• выработка и реализация политики и рекомендаций в области социально-трудовых отношений в стране (включая вопросы оплаты и мотивации труда, регулирования занятости и миграции населения, уровня жизни, условий труда, конфликтныхситуаций и т.д.)

Законодательное регулирование социально-трудовых отношений

Следует отметить, что в условиях рыночной экономикигосударственное регулирование трудовых отношений имеет ограниченный характер и нацелено наобеспечение граждан социальными гарантиями. Это выражается, прежде всего, в установлении при помощи нормативно-правовых актов границ, в рамках которых должны действовать субъекты социально-трудовых отношений.

К таким нормативно-правовым актам относятся трудовое законодательство, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий граждан и т.д.

Целями трудового законодательства являются:

• установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан;

• создание благоприятных условий труда;

• защита прав и интересов работников и работодателей.

Законотворчество в области регулирования социально-трудовых отношений осуществляется на федеральном и региональном уровнях.

Государством также разрабатывается и реализуется ряд краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных программ с целью решения отдельных вопросов, лежащих в социально-экономической плоскости. Такие программы также подразделяются на федеральные, призванные решать проблемы общенационального масштаба, региональные, связанные со спецификой отдельных территорий и отраслевые, нацеленные на решение проблем отдельных отраслей.

В Российской Федерации в механизме государственного регулирования трудовых отношений задействованы три ветви власти: законодательная, исполнительная и судебная.

Законодательная власть обеспечивает нормативно-правовую базу регулирования трудовых отношений. На федеральном уровне законодательная власть в России представлена Федеральным собранием, состоящим из двух палат: Совета Федерации (верхняя палата) и Государственной Думы (нижняя палата).

Исполнительная власть призвана осуществлять обеспечение исполнения законов. На федеральном уровне органом исполнительной власти является Правительство РФ, формируемое Президентом РФ. Деятельность Правительства охватывает все сферы жизни современного российского общества и регулируется соответствующими федеральными и отраслевыми министерствами. До административной реформы 2004 года вопросами регулирования социально-трудовых отношений занималось Министерство труда и социальных отношений РФ (Минтруд).

Судебная власть осуществляет регулирование в области социально-трудовых отношений на уровне осуществления правосудия, заключающихся в наказании нарушителей, разрешении проблем и конфликтов, связанных с применением трудового законодательства. Судебная власть представлена системой судов различного уровня, а также Министерством юстиции. Министерство юстиции участвует в формировании и реализации государственной политики, в том числе в области социально-трудовых отношений.

#14 Наиболее эффективные практики управления персоналом за рубежом

#15 Основные группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов

#16 Видные представители классической теории: Ф. Тейлор, А.Файоль, Г.Эмерсон, Л.Урвик, М Вебер, Г.Форд, А.К Гастев, П.М Керженцев и др

Классические теории (1880 – 1930)

Видные представители: Ф.Тейлор, А.Файоль, Г.Эмерсон, Л.Урвик, М.Вебер, Г.Форд, А.К.Гастев, П.М.Керженцев и др.

Промышленная революция и развитие капитализма вытеснили мануфактуры и мастерские, на смену пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, его жесткой специализацией. Повышение интенсивности и эксплуатации труда, отдаление простых работников от собственников и работодателей, обострение социальных конфликтов на предприятиях и в обществе в целом. Политическим выражением конфликтов стало рабочее движение во главе с профсоюзами и рабочими партиями.

Руководители организаций искали пути предупреждения, сглаживания и безболезненного разрешения конфликтов, налаживания партнерских отношений между администрацией и остальными работниками. В этой ситуации одни руководители уже не справлялись с задачами управления персоналом. Для работы с кадрами и налаживанием отношений между администрацией и персоналом требовались специальные работники и даже специализированные подразделения.

Постулаты классических теорий:

труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля.

Задачи руководителей организаций:

строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Руководитель должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику.

Ожидаемые результаты:

индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены, и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства.

 

Характеристика этапов развития классических теорий

Период	Основной объект управления	Доминирующие потребности персонала	Ведущие направления управления персоналом
До 1900 г.	Технология производства	Интересы персонала практически не учитывались	Поддержка дисциплины труда
1900- 1910 гг.	Безопасность и условия труда персонала	Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы	Обеспечение безопасных условий, организация труда
1910-1920 гг.	Эффективность производства	Повышение заработков на основе более высокой производительности	Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности

#17 Представители теорий человеческих отношений: Э.Мэйо, К.Арджерис, Р.Ликарт, Р.Блейк и др

Теории человеческих отношений (1930 – 1970)

Представители: Э.Мэйо, К.Арджерис, Р.Ликарт, Р.Блейк и др.

В 30-е годы работа отдела кадров была ориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом. В 30-40-х годах принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договора, осуждали дискриминацию членов профсоюзов.

Появляются новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по технике безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и т.п.

Большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутриорганизационных и регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. Создавался бюрократический административный механизм на предприятиях.

Претерпевает изменения система материального стимулирования. Наблюдаются отход от жесткого нормирования труда и переход к исчислению размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности организации в целом. Работники предприятий допускаются к участию в прибылях.

Постулаты теорий человеческих отношений:

индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивированности к труду.

Задачи руководителей организации:

сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности над исполнением рутинных операций.

Ожидаемые результаты:

факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т.е. подчиненные охотнее общаются с руководством.

Период	Основной объект управления	Доминирующие потребности персонала	Ведущие направления управления персоналом
1920- 1930 гг.	Индивидуальные особенности работников	Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ	Разработка психологических тестов, опросы, учет предложений работников при проектировании работ
1930- 1940 гг.	Профсоюзы, социальное партнерство	Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями	Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве
1940- 1950 гг.	Экономические гарантии и социальная поддержка	Гарантии экономической и социальной безопасности	Организация пенсионного обеспечения
1950- 1960 гг.	Человеческие отношения	Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины	Подготовка управленческого персонала с учетом изменения его роли в организации, коллективные формы организации труда
1960- 1970 гг.	Сотрудничество, развитие и углубление партнерства	Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений	Отработка процедур совместного участия в правлении, разделение ответственности

#18 Авторы теории человеческих ресурсов: А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д.Макгрегор и др.

Теории человеческих ресурсов (капитала) (1975 – настоящее время)

Авторы теорий: А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д.Макгрегор и др.

В 70-80-е годы кадровые службы наряду с оперативным начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов и их участие в формировании стратегического управления организации становится ключевым и необходимым.

Внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.

В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.

Постулаты теорий человеческих ресурсов.

Труд для большинства индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, к творчеству, к ответственности, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают.

Задачи руководителей организации.

Лучшее использование человеческих ресурсов. Руководитель должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности, способствовать полному участию персонала в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.

Ожидаемые результаты.

Факт расширения влияния самостоятельности и самоконтроля у своих подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные человеческие ресурсы.

Характеристика этапов развития теорий человеческих ресурсов

Период	Основной объект управления	Доминирующие потребности персонала	Ведущие направления управления персоналом
1970- 1980 гг.	Перемена труда	Соответствие содержания работ изменениям способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе	Чередование работ, развитие коллективных форм организации труда
1980- 1990 гг.	Движение персонала	Надежная гарантия занятости в период экономического спада	Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы
1990- 2000 гг.	Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала	Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства	Стратегическое управление и планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм вознаграждений, участие в доходах и капитале

#19 Сущность и направления кадровой политики. Концепция кадровой политики организации

Кадровая политика организации— генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Направления

1. Управление персоналом организации

2. Подбори расстановка персонала

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

4. Оценкаиаттестация персонала

5. Развитие персонала

6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.

#20 Сущность, цели и задачи кадрового планирования в организации. Оперативный план работы с персоналом

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Этапы выработки кадровой политики:

1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;

2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;

3. официальное утверждение кадровой политики организации;

4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;

5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;

7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

8. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

#21 Характеристики основных принципов направлений кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбори расстановка персонала	Принцип: соответствия профессиональной компетенции практических достижений индивидуальности	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип: конкурсности ротации индивидуальной подготовки проверки делом соответствия должности регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценкаиаттестация персонала	Принцип: отбора показателей оценки оценки квалификации оценки выполнения заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Принцип: повышения квалификации самовыражения саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

#22 Виды кадровой политики. Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

1. открытую;

2. закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики:

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

#23 Планирование и прогнозирование потребности в персонале

#24 Стратегия управления персоналом, её основные элементы

Стратегическое управление персоналоморганизации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цели стратегического управления персоналом:

1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Объектами стратегического управления персоналом являются:

• сотрудники организации;

• условия труда;

• структура персонала.

Составляющими стратегии УП являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

• формы и методы регулирования трудовых отношений;

• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);

• политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

• профориентация и адаптация персонала;

• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

#25 Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре — интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации	Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Стратегия прибыльности В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки — кратковременные, результаты — при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников	Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты — в узкой области
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем — сокращение персонала. Почти или вовсе не уделяется внимание попытке спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли	Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации	Набор маловероятен из-за сокращения персонала. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основано на управленческих критериях. Развитие личности: ограничено, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая) Основное — спасти организацию. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Довольно угнетенное моральное состояние персонала	Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы	Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверка заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы

#26 Организационная структура системы управления персоналом. Основные варианты структурного положения кадровой службы

Организационная структурасистемы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 4). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства. Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Четвертый вариант структурного положения службу УП — служба УП организационно включена в руководство организацией. Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.

#27 Принципы построения организационной структуры построения системы управления персоналом организации

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

• Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

• Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

• Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

• Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено — 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) — 8-10 чел,, нижнее звено (мастера, бригады) — 20-40 чел.

• Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

• Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

• Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

#28 Факторы проектирования организационных структур системы управления персоналом организации

Факторы проектирования организационных структур

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1. 1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2. 2) технология работ и тип совместной деятельности;

3. 3) особенности персонала и корпоративной культуры;

4. 4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

• расчет числа уровней управления;

• расчет численности персонала;

• типовые структуры управления.\

#29 Функциональная структура системы управления персоналом

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Функция управления — особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления фирмой. Комплекс задач — часть функции управления, выделяемая по признаку основных функций управления (нормирование, планирование, учет, анализ и т.д.).

Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением.

При построении функциональной структуры, как правило, используется матричный метод распределения функций управлении. Строки таблицы — это конкретные функции управления, а столбцы — структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк отмечаются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которой отвечает структурное подразделение. Матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их между руководством организации и подразделениями аппарата управления, определить технологическую последовательность операций за конкретными руководителями или служащими.

#30 Комплекс задач по функции управление персоналом

В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач:

• обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;

• контролирование роста издержек на рабочую силу;

• определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;

• расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.);

• разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.

В современных организациях функции службы УП условно можно подразделить на два вида:

• управление трудовыми отношениями;

• документальное оформление трудовых отношений.

Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:

• планирование персонала;

• обеспечение организации персоналом;

• оценка персонала;

• профессиональное обучение и развитие персонала;

• организация системы вознаграждения и социального развития;

• координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности.

В общей сложности данные функции соответствуют функциям системы управления персоналом, описанным выше.

Оформление трудовых отношений включает следующие функции:

• подготовка кадровых приказов;

• ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты;

• оформление и учет трудовых книжек;

• ведение личных дел;

• консультирование сотрудников;

• составление и корректировка графиков отпусков;

• оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами;

• и некоторые другие функции.

Следует отметить, что структура кадровой службы в конкретной организации должна определяться ее функциями и задачами, а не наоборот. Количественный состав службы УП

Как видно из приведенных выше перечней, данные службы выполняют широкий ряд функций, связанных с существенными трудозатратами. При расчете количественных и качественных показателей состава службы управления персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

• общая численность работников организации;

• специфика деятельности организации, а также производственные масштабы;

• социальная характеристика организации, структурный состав и квалификация персонала (наличие различных категорий персонала — рабочих, специалистов со средним или высшим образованием);

• уровень сложности и комплексности задач, решаемых службой управления персоналом.

#31 Штатная структура системы управления персоналом

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы:

• фонд заработной платы;

• расчет численности персонала;

• штатное расписание предприятия.

Исходными данными для формирования штатной структуры являются:

• плановые объемы производства;

• нормативы численности и заработной платы;

• схема организационной структуры управления;

• типовые (фактические) штатные расписания.

Штатное расписание определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и ФОТ (Фонд оплаты труда) по аппарату управления фирмы. Исходными данными для составления штатного расписания являются:

• ФОТ управленческого персонала, рассчитанный по нормативам на 1 тыс. продукции;

• численность управленческого персонала;

• штатное расписание фирмы за предыдущий год;

• гарантированные должностные оклады и персональные надбавки работников по контрактам.

#32 Ролевые и социальные структуры системы управления персоналом

Ролевая структура коллектива

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.

Ролевая структура фирмыопределяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом. Пример ролевой структуры представлен в таблице ниже.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений.

Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.

Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, быту, на отдыхе и т.д. в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.

Каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей.

Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, материалы аттестации, результаты проведения ролевых игр и т.д.

Социальная структура коллектива

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям, т.е.как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составу, уровню образования, семейному положению.

Исходными данными для анализа социальной структуры являются;

• листки по учету кадров;

• результаты социологических исследований;

• материалы аттестационных комиссий;

• приказы по кадровым вопросам.

• Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры. В качестве объекта системы управления персоналом выступают работники, рабочие группы, трудовой коллектив, на которых направлено управленческое воздействие. Под субъектом управления персоналом рассматривается функциональный и линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализующий на практике функции кадрового менеджмента. Существует несколько подходов к формулированию системы управления персо-налом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать. Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.). В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации. Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важ-ным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно. С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели - получению прибыли.

функции, выполняемые системой управления персоналом организации. Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в долж-ность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры. Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала. Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования. Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом. Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией. Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д. Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

34.Развитие системы управления персоналом отражает целевую и функциональную характеристики управления персоналом.С точки зрения целевой характеристики, управление персоналом рассматривается как целенаправленная деятельность работников подразделений системы управления персоналом, линейных и функциональных руководителей, которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию управления персоналом, формирование и совершенствование системы управления человеческими ресурсами, выполнение процедур работы с людьми.Цель развития персонала определяется как повышение образовательного и квалификационного уровней, создающих основу конкурентоспособности и устойчивости предприятия. Инструментом достижения этой цели служат качественные преобразования в организации в целом, привнесение в управление персоналом качественно новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер трудовой деятельности и отношений работников. Целевая характеристика системы управления персоналом уникальна по своему многообразию. Выделяют три уровня целесообразности развития персонала (по степени объективности цели):так называемая объективная целесообразность выступает как полезность, необходимость каких - то процессов в организации;целенаправленность выступает как система административно - правовых стандартов;целеустремленность выступает как способность работника самому вырабатывать новые цели и достигать их [1, c.32].Социальная роль целей состоит в соединении интересов каждого работника с целями, задаваемыми организациями, а затем и с целями общества.Практическая реализация целей возможна при согласованном единстве и во взаимодействии специалистов по управлению персоналом.Функциональная характеристика системы управления персоналом является инструментом достижения целей организации, обеспечивающих устойчивость внутренней среды, либо привнесение в организацию новых производственных процессов, новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер функциональных и линейных отношений.Сущность процесса развития системы управления персоналом выражается в овладении персоналом необходимыми знаниями, умениями и навыками, ориентирующими организацию на потребителя, и создающими базу для конкурентоспособности и устойчивости предприятия.Основываясь на теоретических трудах специалистов по управлению персоналом, опираясь на тенденции развития системы управления персоналом в условиях рыночной экономики, можно выделить следующие закономерности управления персоналом:чем выше степень взаимодействия с потребителем, тем выше степень индивидуализации работ персонала. Эта закономерность проявляется в определении трудоемкости работ;усложнение управленческого труда способствует повышению его креативности. Данная закономерность, проявляющаяся в инновационных способностях руководителя, в эффективном управлении персоналом, в саморегулировании, используется в проектировании системы, в оптимальном изменении ее композиции;возможность роста личностного потенциала достигается в результате проясненности общеорганизационной, командной и личностной целей. Такая параметрическая зависимость используется в развитии системы управления персоналом для выявления степени соответствия результатов хозяйственной деятельности проявленности целей;усиление личностного потенциала способствует усилению тенденции кооперирования и взаимопомощи работников организации. В развитии системы управления персоналом эта закономерность способствует оптимальному соотношению концентрации усилий работников отдельного подразделения, концентрации однородных функций различных подразделений;коэволюционность развития руководителей и персонала определяет взаимодействие в совместной продуктивной деятельности работников и управленцев. Эта закономерность предполагает общую методическую основу совершенствования системы.Целенаправленные изменения системы управления персоналом и переход ее в новое качество, отвечающее требованиям рынка, составляет развитие системы управления персоналом

35. Цели и задачи системы управления персоналом. Всю совокупность целей предприятия можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

Экономическая цель– получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;научно-техническая цель– обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;производственно-коммерческая цель– производство и реализация продукции и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.д.);социальная цель– достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В условиях перехода на рыночные отношения генеральной целью правомерно считать экономическую цель, но поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается более подробно.

Систему целей для управления персоналом следует рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится создать. Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени будут непротиворечивы указанные две группы целей.

В соответствии с указанными целями формируется система управления персоналом, и в качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила, а также методы управления, разработанные наукой и апробированные практикой.

36.Функции общего управления, а также управление подразделениями относятся к подсистеме общего и линейного руководства. Функции анализа и планирования кадровой потребности, разработки стратегии управления и политики кадровой работы входят в подсистему маркетинга и планирования кадров. Функции оценки, найма, отбора персонала, а также профориентации, всякого рода движений персонала и делопроизводства принадлежат к подсистеме учета и управления. Функции, связанные с трудовыми отношениями (сотрудничество с профсоюзами, регулировка отношений с руководством, личностных и групповых отношений), относятся к подсистеме управления трудовых отношений. Функции, относящиеся к охране труда, соблюдению норм и требований по технической эстетике, психофизиологии труда и соблюдению норм охраны окружающей среды, входят в подсистему по обеспечению нормальных условий труда. Функции обучения, повышения квалификационного уровня, переподготовки, адаптации, всех видов оценки персонала, а также работу по организации кадрового резерва можно отнести к подсистеме развития персонала. К подсистеме управления мотивацией относятся функции разработки систем финансового и морального поощрения персонала, а также норм и тарифов трудовых процессов. Функции разработки штатных расписаний и анализа организационной структуры входят в подсистему развития организационной структуры. Функции правового сопровождения трудовых отношений, согласований приказов и распоряжений относятся к подсистеме правового обеспечения управления персоналом. Также все функции системы можно условно разделить на несколько групп, отвечающих за выполнение определенных действий по управлению персоналом: определения целей и основных направлений работы с персоналом; определения средств, форм и методов осуществления поставленных целей; по выполнению принятых решений; координации и контроля за выполнением намеченных мероприятий; постоянного совершенствования системы работы с персоналом.

37. Роль службы управления персоналом проявляется в выполняемых ею функциях. Дадим классификацию функций службы управления персоналом в организации:

1) Подсистема условий труда:

- соблюдение требований психофизиологии

- соблюдение требований технической эстетики

- охрана труда и техники безопасности

- организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2) Подсистема трудовых отношений:

- анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

- анализ и регулирование отношений руководства

- управление производственными конфликтами и стрессами

- социально-психологическая диагностика

- соблюдение этических норм взаимоотношений

- управление взаимодействием с профсоюзами.

3) Подсистема оформления и учета кадров:

- оформление и учет приема, увольнений, перемещений

- информационное обеспечение системы кадрового управления

- профориентация

- обеспечение занятости

4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

- разработка стратегии управления персоналом

- анализ кадрового потенциала

- анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

- планирование кадров

- взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

- оценка кандидатов на вакантную должность

- текущая периодическая оценка кадров.

5) Подсистема развития кадров

- техническое и экономическое обучение

- переподготовка и повышение квалификации

- работа с кадровым резервом

- профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

- Нормирование и тарификация трудового процесса

- Разработка систем оплаты труда

- Использование средств морального поощрения

- Разработка форм участия в прибыле и капитале

- Управление трудовой мотивацией

7) Подсистема юридических услуг

- решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

- согласование распорядительных документов по управлению персоналом

- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:

- организация общественного питания

- управление жилищно-бытовым обслуживанием

- развитие культуры и физического воспитания

- обеспечение охраны здоровья и отдыха

- управление социальными конфликтами и стрессами

9) Подсистема разработки оргструктуры управления

- анализ сложившейся оргструктуры управления

- проектирование оргструктуры управления

- разработка штатного расписания

- построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы.

1) Планирование трудовых ресурсов, - что включает в себя:

- оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

- оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

- разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы [16, с.37].

2) Наем персонала - это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3) Отбор персонала - оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

4) Определение заработной платы и льгот - разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

5) Адаптация - введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6) Обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

7) Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала - для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

- разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

- развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

38. Расчет численности персонала по нормативам на рабочих местах, в цехах и службах предприятия

При применении этого подхода численность персонала по профессиям рассчитывается сначала на отдельных рабочих местах, затем суммируется по участкам, цехам и отделам и в целом по предприятию. Для расчетов используются дифференцированные нормативы трудовых затрат (времени, выработки, обслуживания, времени обслуживания).

Методы хорошо разработаны, они широко применялись как в советское время, так и сейчас. Подход дает высокую точность определения численности персонала, но отличается высокой трудоемкостью.

Область применения – текущие плановые расчеты численности персонала по категориям, профессиям, должностям и квалификациям; разработка и коррекция штатных расписаний; определение соответствия фактической численности плановой.

Расчет по укрупненным трудовым нормативам

С использованием этого подхода численность персонала по профессиям рассчитывается сразу для предприятия или производства, цеха в пределах предприятия. Используются укрупненные трудовые нормативы обслуживания, численности, управляемости. Методы менее точны, чем предыдущие, но и менее трудоемки.

Недостатком этого подхода является несоответствие нормативной базы сегодняшним организационно-техническим условиям производства. Укрупненные трудовые нормативы для промышленности в последние 10–15 лет не разрабатывались, а имеющиеся устарели, так как в условиях рыночной среды изменилась структура обслуживания и управления на предприятиях.

Область применения – выборочные приблизительные расчеты необходимой численности персонала по категориям; прогноз необходимой численности по категориям на перспективу.

Расчет по фактическим затратам времени

В этом случае численность персонала по профессиям рассчитывается по рабочим местам, бригадам, участкам, отделам, а затем суммируется по предприятию. Для расчетов используются фактические затраты времени персонала, полученные с помощью фотографий рабочего времени.

Методы этой группы позволяют получить реальную картину затрат и потерь рабочего времени на рабочих местах и рассчитать необходимую численность персонала. По результатам расчетов возникает возможность скорректировать фактическую численность. Кроме того, из-за отсутствия или слабости нормативной базы эти методы становятся сегодня единственными.

Их недостатки проявляются в субъективности применения и высокой трудоемкости. К тому же их систематическое использование требует большого количества квалифицированных нормировщиков. Методы в целом устарели, но в условиях неадекватности нормативной базы, ее отсутствия или неприменимости они вполне работают для коррекции фактической численности персонала.

Комбинированный способ

Этот методологический подход позволяет определить численность персонала как по рабочим местам и участкам, так и по предприятию в целом. По сути, это комбинация предыдущих подходов, которая может применяться в разных сочетаниях. Например, численность персонала определяется по укрупненным нормативам, а затем уточняется по дифференцированным.

Другой вариант – в одних подразделениях определяется численность персонала на отдельных рабочих местах, в других – по укрупненным нормативам, а в третьих – на основе фактических затрат рабочего времени. Таких вариантов может быть довольно много.

Особенностями применения этого способа являются возможность выбора наиболее подходящих методов и обеспечение достаточной точности при оптимальной трудоемкости. Однако подобное комбинирование требует хорошего знания методов, высокой квалификации нормировщиков.

39. Комплексное обеспечение системы управления персоналом: правовое обеспечение системы управления персоналом; делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

Правовое обеспечение системы управления персоналом заключается в разработке и использовании средств юридического воздействия на работодателей и наемных работников с целью достижения эффективной деятельности организации, а также соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных законодательством.

Иными словами, к правовому обеспечению системы управления персоналом относятся все нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения.

Основными задачами правового обеспечения системы управления персоналом является:

• правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

• защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

• соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

• разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно — распорядительного и экономического характера;

• подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

К правовому обеспечению системы управления персоналом, в первую очередь, относится трудовое законодательство, а также нормативные акты смежных областей, например, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий граждан и т.д.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом позволяет кадровой службе организации выполнять функцию документального оформления трудовых отношений.

Основными функциями по делопроизводственному обеспечению системы управления персоналом являются:

• своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

• доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения;

• печатание документов по кадровым вопросам;

• регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

• формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам;

• контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

В зависимости от размеров организации делопроизводство может либо осуществляться непосредственно в одном подразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате, отделе кадров и т.д.), либо быть рассредоточено по различным звеньям.

40 Основное содержание мероприятий по обеспечению организации квалифицированными сотрудниками

С неадекватность выбора методов обучения, их несоответствие целям обучения или индивидуальным характеристикам слушателей (мотивации, профессиональному опыту, образовательному уровню) может самым негативным образом отразиться на результатах обучения. Выбор методов обучения определяется не только основными характеристиками слушателей, но и целями учебного процесса, возможностями организации, размером учебной группы, уровнем квалификации преподавателя.

Многообразные методы обучение можно разделить на три группы:

1. Методы обучения на рабочем месте;

2. Методы активного обучения;

3. Традиционные методы обучения.

При выборе методов обучения организация должна учитывать эффективностью их воздействия на конкретно выбранную группу обучающихся.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, как правило, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Ответственность за обучение лежит на трех участниках процесса - самом сотруднике, его руководителе и HR-менеджере. Мировая тенденция корпоративного обучения, зародившееся еще до кризиса и усилившееся его прогрессированием, ведет к тому, что обучение переходит непосредственно на рабочие места, ответственность за его результаты в большей степени ложится на сотрудника и его руководителя.

К методам обучения на рабочем месте относятся:

Секондмент(secondmеnt) - стажировки, ротации.

Шэдуинг (shadowing) - наблюдение за процессом работы.

Баддинг(budding) - включение обучаемого в процесс деятельности другого человека.

Наставничество(менторинг, mentoring) - целенаправленная передача опыта.

Коучинг(coaching) - раскрытие потенциала личности обучаемого.

Тьюторство(tutoring)- сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику.

Инструктаж-демонстрация приемов работы на рабочем месте.

Традиционные методы используются при передаче и закреплении самых разнообразных знаний. Многие поколения студентов учились и продолжают учиться, в основном получая знания во время лекций и семинаров, популярность данных методов показывает их достаточно высокую эффективность. К традиционным методам обучения относятся:

1) Лекции - группе обучаемых преподаватель устно передает информацию, при этом педагог может использовать наглядные средства обучения, плакаты, показ слайдов. Коммуникация в данном случае является односторонней, исключением является только ситуации, когда лектор отвечает на вопросы слушателей. Усвоение материала в большей степени зависит от характеристик изучаемого материала и от того насколько широко используются наглядные средства. Лекция не позволяет учитывать разный уровень знаний, способностей и профессионального опыта обучаемых, темп обучения определяется самостоятельно преподавателем для всей группы. Эффективность данного метода обучения зависит от многих факторов: личностными особенностями преподавателя, его эрудицией, умением вызвать интерес к изучаемой теме, способностью четко и ясно изложить материал.

2) Семинары - обычно проводятся по окончанию изучения определенной порции материала с целью проверки усвоения материала лекций, а также помочь обучающимся лучше разобраться в содержании изучаемого материала. Главное в семинаре - диалог между преподавателем и обучающимся, он позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей. Семинарские занятия позволяют контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью проводятся опросы или даются практические задания по пройденному материалу. Эффективность семинара зависит от умения преподавателя создать в ходе занятия такую обстановку и климат, который побуждал бы слушателей к активному участию в работе. Семинары проводятся в относительно небольших группах от восьми до двадцати пяти человек.

3)Учебные кино и видеофильмы - процесс обучения включает просмотр кино и видео материалов. При таком обучении обеспечивается лучшая запоминаемость, наглядность и доступность подачи материала, возможность повторения и самообучения, возможность многократного использования, удобство пользования, связь с практикой, экономия средств, помощь преподавателю или тренеру. В учебных целях действие каждого фильма представлено в форме отдельных фрагментов. После каждого эпизода, посвященного отдельным аспектам рассматриваемой проблемы, обучаемым предлагается краткое теоретическое обобщение увиденного.

К активным методам обучения относятся:

1) Тренинги - во время тренингов идет практическая отработка умений и навыков при этом минимизированы блоки теоретического материала. Моделируются специальные ситуации для развития и закрепления у обучающихся необходимых навыков, освоения новых моделей поведения, возможное изменение отношения к собственному опыту и подходам. Обычно в тренингах широко применяются различные техники и методы активного обучения - групповые дискуссии, деловые, имитационные и ролевые игры.

2)Программирование и компьютерное обучение - сущность программированного обучения заключается в пошаговой оценке степени усвоения материала и его максимальной степени структурированности. При этом методе информация предоставляется обучаемым в виде небольших блоков в печатном либо компьютерном виде. После ознакомления с материалом обучаемый должен ответить на вопросы, позволяющие оценить степень усвоения и глубину понимания изучаемого материала. Основное преимущество данного метода заключается в удобстве изучения материала, обучаемый может двигаться в удобном для него темпе.

3)Групповые обсуждения - групповые дискуссии являются скорей дидактическим приемом, нежели методом обучения. Данный метод широко применяется в других формах обучения. Групповые дискуссии проводятся в группах от 4 до 7 человек, они широко применяются как у нас в стране так и за рубежом. Применения групповых дискуссий обеспечивает лучшее усвоение изучаемого материала, максимально используя опыт слушателей.

4)Деловые игры - при данном методе обучения учебная тематика отрабатывается на основе материала и ситуаций, моделирующих различные аспекты связанны непосредственно профессиональной деятельностью работника. В деловой игре предполагается наличие правил работы и водной информации, определенного сценария, определяющего ход и содержание игры. Деловые игры проводятся в три этапа - подготовка к игре, проведение, разбор результатов проведения и подведение итогов.

5)Ролевые игры - этот метод активного обучения становиться все более популярным среди работодателей при обучении кандидатов на занятие руководящих должностей, а также текущих руководителей. Ролевые игры при обучении работников навыкам межличностного общения. Ситуациям, в которые они попадают при непосредственно работе, взаимодействии со своими коллегами, подчиненными и руководством.

6)Поведенческое моделирование - является одним из новых методов обучения сотрудников навыкам изменения установок и межличностного общения. Используется в рамках тренингов, которые предполагают более широкое применение методов активного обучения. Данный метод обучает конкретным установкам и навыкам, которые связанны с исполнением своей профессиональной деятельности.

7)Разбор практических ситуаций - метод начали использовать еще в двадцатых годах в США, он связан с разбором практических ситуаций. Является одним из самых испытанных методов обучения навыкам решения проблем и принятия решений. Целью данного метода является обучение слушателей проводить анализ информации, структурировать, выработать способности выявлять ключевые проблемы и генерировать альтернативные пути решения, также оценивать их и выбирать оптимальное решение, вырабатывать программы действия.

8)Баскет-метод - данный метод основан на имитации ситуаций, которые часто встречаются в трудовом процессе руководителей. Обучаемый в процессе обучения выступает в роли руководителя на него накладываются непосредственные обязанности - разбор писем, факсов, отчетов и принятие по ним определенные действия, обучаемый получает информацию об руководителе в роле которого он выступает, упражнение возможно усложнить включив в него визиты разных людей, телефонные звонки, незапланированные встречи.

Выбор метода обучения определяется характеристиками самих слушателей, возможностями организации, уровнем квалификации педагога, целями учебного процесса. Ошибки при выборе метода могут негативно отобразиться на эффективности обучения. К примеру, слишком большое количество лекционных занятий для слушателей с невысоким уровнем практики, достаточно давно закончившим учебное заведение, может существенно ухудшить усвояемость учебного материала и снизить интерес к занятиям.

41. Планирование персонала и определение его ключевых характеристик. Этапы процесса привлечения персонала

Планирование персонала – это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена

Процесс привлечения персонала начинается с кадрового планированияперсонала (разрабатываетсяплан челвоеческих ресурсов) и определения ключевых характеристик персонала (разработка требований к кандидатам на различные должности).

Процесс привлечения персонала

Процесс привлечения персонала — рекрутирование (рекруитмент) — представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.

Рис. 15. Этапы процесса привлечения персонала

Данная схема процесса привлечения персонала характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора.

Подбор персонала или рекрутинг — это бизнес-процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR-менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала — основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами и специализированными интернет-сайтами по поиску персонала. Как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекруитмента кандидатов на вакантные должности существует несколько этапов

Этапы процесса рекруитмента кандидатов:

1. Исследование рынка — тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.

2. Разработка товара — на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих правил).

3. Ценообразование в процессе рекруитмента подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).

4. Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные должности, т.е.способы привлечения.

Подход к процессу рекрутинга включает:

• Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

• Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

• Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

• Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

• Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

• Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

• Обеспечение наилучших условий для адаптацииновых работников к работе в организации.

42. Основное содержание процесса рекрутинга

Подбор персонала или рекрутинг — это бизнес-процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR-менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала — основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами и специализированными интернет-сайтами по поиску персонала.

Подход к процессу рекрутинга включает:

• Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

• Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

• Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

• Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

• Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

• Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

• Обеспечение наилучших условий для адаптацииновых работников к работе в организации.

43. Основные факторы найма новых сотрудников. Критерии поиска персонала

• Любой работодатель при поиске и отборе кандидатов руководствуется теми либо иными критериями. Обычно набор этих критериев зависит от целого ряда факторов: особенности конкретного предприятия, специфика вакантной должности, уровень оплаты труда, профессиональные навыки, знание иностранных языков и т. д. В этом разделе мы кратко вспомним критерии, которыми наиболее часто руководствуются работодатели в процессе поиска сотрудников.

Один из критериев – это образование. При прочих равных (а зачастую – и неравных) показателях наличие определенного образования иногда играет решающую роль. Например, при поиске сотрудников через Интернет многие работодатели сразу указывают в соответствующих запросах и формах требуемый уровень образования, и даже не рассматривают кандидатуры, которые не отвечают данному условию

• Второй критерий, который учитывается сразу после образования – это наличие опыта работы по специальности. Как правило, чем больше у человека опыт работы по специальности, тем большую оплату труда он хочет получать.

• Знание иностранных языков – критерий, который в некоторых случаях ценится даже важнее образования (правда, такие случаи достаточно редки и относятся только к определенным профессиям).

• Деловые качества и профессионализм – в некоторых случаях по этим критериям можно сделать вывод о том или ином кандидате уже на этапе знакомства с его резюме (насколько четко и лаконично изложена информация, как человек умеет представить себя, и т. д.).

• Еще один важный критерий – физические характеристики сотрудника. Существует ряд профессий, которые требуют определенной физической подготовки работника. Параметры физической подготовки кандидата при необходимости можно легко протестировать.

• Нередко при поиске сотрудника в качестве критерия используется такой показатель, как наличие водительского удостоверения определенной категории.

• Многие работодатели при поиске сотрудников руководствуются таким важным критерием, как персональные характеристики сотрудника. К основным персональным характеристикам относятся пол сотрудника, его возраст и семейное положение.

• Пол сотрудника учитывается в случаях, когда работа в той или иной должности имеет характерные особенности, с которыми проще справляться работникам того или иного пола. Кроме этого, на некоторых должностях однозначно лучше иметь либо мужчину, либо женщину.

• Возраст также является одним из важнейших характеристик сотрудника.

• Что касается семейного положения, то данная характеристика не относится к числу самых популярных, но, тем не менее, во многих случаях также принимается во внимание.

• Следует отметить еще такой критерий отбора персонала, как личностные характеристики.

• Мы рассмотрели наиболее популярные критерии отбора персонала, которыми руководствуется большинство руководителей предприятий и кадровых служб. Однако при поиске сотрудников на конкретные должности в конкретное предприятие вполне могут применяться и другие критерии, зависящие от особенностей ситуации.

44 Инструменты, применяемые при формулировке требований к кандидатам: должностная инструкция; квалификационная карта; модель компетенций; модель рабочего места

Требования к кандидатамсоставляет набор характеристик, которым должен обладать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На основании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора. Следовательно, методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от сформулированных требований. Например, оценить конкретные профессиональные знания можно либо путем собеседования либо путем тестирования. Оценить личностные качества такие, как мотивация, лидерство, стрессоустойчивость и т.д., возможно оценить путем различных интервью (тип интервью выбирается в зависимости от оцениваемых качеств).

Квалификационная карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками — иностранный язык, компьютер, владение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность.

Модель компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе.

Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).

Модель рабочего местапредставляет собой набор характеристик должности, дающий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы.( Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми, Вежливое, располагающее общение, Умение убеждать, Умение публично выступать, Потребность в общении, Хорошо поставленная речь, Грамотная речь