Частина 1

ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ

ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА

У першій частині висвітлено стан вивчення проблеми організа­ційної культури промислового підприємства, проаналізовано основні підходи до вивчення організаційної культури, розкрито психологічні особливості, зміст, структуру та функції організаційної культури. Та-ЮЖ проаналізовано особливості організаційної культури промислового підприємства, показано роль менеджерів промислового підприємства в и формуванні.

Розділ 1

Поняття про організаційну культуру промислового підприємства, її структуру та функції

Дослідження організаційної культури промислового підприємства потребує, насамперед, розкриття сутності понять «культура» та «орга­ні іація».

Поняття «культура» можна тлумачити у широкому значенні - як рівень розвитку суспільства або історичної епохи та)⁷ вузькому значен­ні як сферу духовного життя людей [ 145; 199]. У цьому⁷ навчальному посібнику поняття «культура» використовується у вузькому значенні.

На основі існуючих в літературі підходів можна зробити висновок про те, що культура - це система цінностей, норм, правил поведінки, ЛИчаїв та традицій, які є спільними для певної групи людей та переда­ються із покоління в покоління[2; 5; 29; 38; 49; 71].

Слід зазначити, що культуру також можна охарактеризувати як іпп.імічну систему, яка здатна розвиватись, змінюватись або, навпаки, «обростати» своєрідними нормами та канонами, які залишають дедалі мсііінс місця для сприйняття нового [26; 101; 135; 138; 150].

Щодо сутності поняття «організація», то Р. Дафт визначає його як соціальне утворення, яке має спеціально створену структуру, а свою ді­яльність підпорядковує певній меті [40].

Подібне визначення дають М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, які вважають, що організація - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення спільної мети або цілей [ 107].

Характеризуючи організацію, також необхідно врахувати такі еле­менти, як:

• завдання, які є необхідними для досягнення цілей організації, їх розподіл на окремі види робіт між працівниками;

• систему заходів, які необхідні для реалізації мети організації;

• інтеграцію окремих робіт у відповідних підрозділах, які можуть їх координувати різними засобами, включаючи до цього формальну іє­рархічну структуру;

• мотивацію, взаємодію, поведінку, погляди членів організації, які частково визначаються заходами, що спрямовані на реалізацію її мети, а частково мають особистий, випадковий характер;

• прийняття рішення, комунікації, інформаційні потоки, контроль, заохочення та покарання, що відіграють важливу роль для забезпечення виконання цілей організації;

• єдину організаційну систему, що розглядається як внутрішня узгодженість, яка має бути досягнута між усіма вищевказаними елемен­тами організації [29; 38; 34; 71; 107].

Далі проведемо аналіз сутності та походження поняття «організа­ційна культура». Слід зазначити, насамперед, що у середині XX сто­ліття психологія управління опинилась у досить скрутному становищі. Багато підприємств перетворилися на великі корпорації - зросла кіль­кість ієрархічних рівнів, неможливим став безпосередній вплив на пра­цівників, суттєво зменшилась їх мотивація, низькими стали показники ефективності праці [130; 131; 138; 142; 270; 272]. Усе це спричинило виникнення кризової ситуації в управлінні організаціями. Причину по­чали шукати у вдосконаленні структури організації.

Нова ефективна структура не могла з'явитися в результаті самооргані­зації [25]. З цієї причини вчені почали шукати оптимальну нову структуру організації, яка могла б сприяти розв'язанню проблем в управлінні. У ре­зультаті досліджень було доведено, що організації з неглибокою ієрархією показують більшу результативність у створенні нових продуктів, порівня­но з організаціями, які зберігають чіткі принципи ієрархії та субординації - як неформальної, так і формальної [ 158; 238; 254; 255; 263; 264].

І Іе зважаючи на конструктивні змінну структурі організації підпри-і мсти, кризову ситуацію не було подолано. Лише після тривалих пошу­ми проблему вдалося розв'язати, зокрема, шляхом аналізу організацій­ної культури.

Концепцію організаційної культури було розроблено у 60-х роках Минулого століття Р. Таджурі та Г. Литвином, зокрема, в контексті ви-ічоння організаційного клімату. На їх думку, організаційний клімат -це підносно стійка якість внутрішнього середовища організації, яка: а) я шдчувається» членами цієї організації; б) впливає на їх поведінку; в) може бути описана за низкою змін у ціннісних поняттях, прийнятих ор-іаппацією [252].

У ході подальших досліджень організації, у процесі вивчення орга-і и чаї мйного клімату стали враховувати також обєктивні характеристики організації (результати її діяльності, характеристику ієрархічних рівнів іоіцо). Уточнення зміст}' організаційного клімату спричинило появу но-ких понять, зокрема, соціально-психологічного клімату. Незважаючи на іміни в тлумаченні організаційного клімату, не було знайдено стійких її шсмозв'язків між соціально-психологічним кліматом та об'єктивними чарактсристиками організації [135; 157; 160; 232; 235].

Учені відкинули спроби покращання ситуації в сучасних органі-іаціях за допомогою пошуку взаємозалежних зв'язків між факторами організаційного та соціально-психологічного клімату. Почались пошу­ки шляхів, за допомогою яких можна здійснювати вплив на ставлення працівників до роботи в організації [25; 91; 129; 151; 157].

В основу розв'язання проблеми, з одного боку, було покладено ідею Г Парсона, який звернув увагу на культурно-інституційний аспект ор­ганізації. Організація розглядалася як система, що «виробляє» свій про-і іос соціалізації, щоб люди, які знаходяться в цій системі, розвинули або суб'єктивну мотивацію «підкорення» конкретним нормам, або загальну погребу «підкорення» нормам[5; 35; 255; 257].

З іншого боку, було отримано дані про утворення в межах формаль­ної організації неформальних груп, які характеризуються наявністю сиоєрідної культури, що має свою систему цінностей, норм, правил по-исдініси, традицій, звичаїв, завдяки яким зберігається цілісність групи та стає можливою діяльність у ній [8; 95; 97; 104].

Тлумачення організації як соціальної системи, в якій відбувається процес соціалізації, в результаті чого формуються цінності, норми, пра-нила поведінки, звичаї, традиції [25; 26; 37; 101], дозволило твердити про наявність у ній певного типу організаційної культури.

9

іі| і пні її п і \ нюсі і організаційної культури різними науков-

|Н и 'Ж |<і/ | "і. \>¹) | нами було виділено такі основні підходи:

, мшін ІІЧШШ хкнішшіїїіііі та систематичний (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Характеристика основних підходів до вивчення організаційної культури

.Мі ./її 1	Наша підходу	Характеристика підходу
	Символічний	Організаційна культура вивчається через сим­воли (емблеми, міфи, звичаї, анекдоти), які ста­ють орієнтиром у нестабільному середовищі. Символи визначаються культурними цінностя­ми організації, які використовуються її члена­ми для зниження невизначеності. Керівники, за посередництва символів, можуть підтримувати ідеологію організації та орієнтувати працівників
2	Когнітивний	Організаційна культура вивчається через колек­тивну свідомість, когнітивні схеми або системи знань, вірувань та правил, які визначають форми поведінки членів організації. Когнітивні моделі та патерни є репрезентацією зовнішніх, соціаль­них взаємозв'язків, а також цілого спектру орга­нізаційних факторів
3	Систематичний	Організаційна культура вивчається через систе­му об'єктивних властивостей організації (струк­тура, стиль керівництва, цілі організації тощо) та психологічного середовища (суб'єктивні враження, привабливість організації з боку її працівників). Вплив організаційної культури на ефективність діяльності залежить від того, на­скільки юна є привабливою для працівників ор­ганізації

Що стосується символічного підходу, в його основу покладено ідею про нестабільність і невизначеність, яка характерна для організацій, та роль символів у діяльності організації. Організаційна культура тлума­читься через символи, які стають орієнтиром у нестабільному середо-

10

Маці Символи визначаються культурними цінностями організації та никористовуються членами організації для зниження невизначеності. < имполами можуть виступати емблеми, міфи, звичаї, анекдоти. Сим-ЮЛИ мають сенс лише тоді, коли однаково тлумачаться всіма членами "ці пкізації. Керівники за посередництва символів можуть підтримувати

■ И олої по організації та орієнтувати працівників [138; 234].

I Іа символічному підході базуються дослідження Н. Леметра[ 138], С. МІШОната П. Штерна[107], А.Н. Францева[217], Е. Шейна[238]таін.

Так, Е. Шейн вважав, що організаційна культура має визначену

■ груктуру, що є набором припущень, цінностей, вірувань і символів, які |ОІ1< імагають людям в організації розв'язувати проблеми. Структура ор- і пш ііщійііої культури, на думку автора, складається з трьох рівнів:

1. «Символічний» рівень, який об'єднує в собі елементи, що по- мічш людина, вперше потрапляючи до організації;

2. «І Іідповерхневий» рівень, який об'єднує цінності та вірування і організації, наскільки вони відображаються в символах та мові;

* «І либинний» рівень - базові припущення, які практично не усві-н імлюються членами організації [238].

I1 Леметр також визначав організаційну культуру як систему уяв- цінностей, символів та зразків поведінки[138].

(' Мішон і П. Штерн вважали, що організаційна культура є сукуп­нії по символів, ритуалів, міфів та поведінки, які відповідають ціннос-ічм організації[107].

Л 11. Францев вивчав організаційну культуру за допомогою психо-• і м 11111 и к и, яка, на його думку, сприяє усвідомленню її символів та зна-

■ п,| [17].

Ка.-иітивний підхід базується на трактуванні організації як системи, Піп сиідомо координує колективні дії. При цьому організаційна культура

і поїться через колективну свідомість, когнітивні схеми або системи

ІНйіііі, вірувань і правил, які визначають форми поведінки членів орга­ ні мни Когнітивні моделі та патерни є репрезентацією зовнішніх, соці- I н них взаємозв'язків, а також цілого спектру організаційних факторів. І мислові системи, що утворюються в межах організаційної культури, іирюються в організації, знову ж таки, за посередництва мови та

■ имйолічних засобів, які утворюють певний культурний простір і ви­ тнімо п. репрезентативні, директивні та афективні функції [221; 222].

V межах когнітивнога підходу можна виділити дослідження К.С. і і н рона[55],Р. Квіна[265; 266], Р.Е. Куїна[55], У. Оучі[126],Т. Пар- || 107; 138; 235; 270], Дж. Рорбаха[265; 266].

11

К.С. Камсрон і Р.Е. Куїна розробили когнітивні моделі впливу різ­них типів організаційних культур на ефективність діяльності організа­ції [55].

Р. Квін і Дж. Рорбах визначили когнітивні моделі розвитку органі­зацій залежно від змісту їх організаційних культур [265; 266].

У. Оучі обґрунтував модель оптимальної організаційної культу­ри на основі когнітивного аналізу японської та американської культур управління організацією та персоналом [ 126].

Т. Парсон створив модель взаємозв'язку культури з результатами діяльності організації. Суть моделі в тому, що для виживання та роз­витку будь-яка організація має адаптуватись до постійно змінюваних умов зовнішнього середовища, вимагати виконання поставлених цілей, інтегрувати свої частини до єдиного цілого та бути визнаною людьми та іншими організаціями [ 107; 138; 235; 270].

Систематичний підхід базується на вивченні, з одного боку, орга­нізаційної культури через соціально-культурні детермінанти, що висту­пають у сукупності об'єктивних властивостей організації (формальна структура, стиль керівництва, цілі організації тощо), а, з іншого боку, як психологічного середовища (суб'єктивні враження, прийняття орга­нізації з боку її працівників). Організаційна культура в межах цього під­ходу визначається через зразки поведінки, комунікації та ставлення до матеріального забезпечення членів організації або на основі існуючих вірувань, цінностей та ідей, які сприяють об'єднанню людей. В основі підходу лежить твердження про тс, що розвиток та підтримка патріо­тизму персоналу (відданості персоналу організації) значною мірою за­лежить від прийняття культури членами організації, тобто наскільки ця організаційна культура є привабливою для працівників [114; 138].

У межах систематичного підходу можна виділити дослідження Р. Морана[40; 98; 107], В. Сате[268], Ж.В. Серкіс[167; 168; 169; 170], В.М. Снєткова[114],В.А. Співака [201], С. Харріса[40; 98; 107] та ін.

Так, В. Сате розробив модель впливу культури на організацію. На його думку, вплив культури необхідно вимірювати за допомогою систе­ми критеріїв: а) задоволеність роботою на рівні індивіда, групи та ор­ганізації; б) ефективність роботи індивіда, групи та організації [268].

В.М. Снєтков, аналізуючи організаційну культуру промисло­вих організацій, провідну роль відводив дослідженню соціально-психологічної системи організації (як працівники ставляться до своєї діяльності та діяльності організації), що є тим змістовним підґрунтям, яке визначає якість існування організації в цілому [114].

12

Н Л. Співак вважав, що дослідження організаційної культури має

Ні іній не лише дослідження об'єктивних характеристик організації,

п і множ і дослідження психологічних характеристик членів організації

роп

Ж В. Серкіс досліджувала основні типи організаційних культур та прийняття й оцінку їх членами організацій [167; 168; 169; 170].

(' Харріс і Р. Моран виділили в змісті організаційної культури >• ні. характеристик, за якими працівники мають оцінити, наскільки ними приймають чи не приймають культуру: 1) усвідомлення себе та

■ нот місця в організації; 2) комунікаційна система та мова спілкування; Ч и нііііміній вигляд та презентація себе на роботі; 4) харчування праців- ИИКІн; 5) ставлення до часу; 6) взаємовідносини в колективі; 7) цінності пі норми; 8) віра працівників, їх ставлення до будь-чого (успіху, керів­ ниці нл тощо); 9) процес розвитку працівника та навчання; 10) трудова і ГИКО та мотивування працівника [40; 98; 107].

І [а нашу думку, систематичний підхід уможливлює проведення цілісного аналізу організаційної культури, де головними об'єктами до-

■ и іжсння є члени організації. Вплив організаційної культури на ефек- Гивність діяльності залежить від того, наскільки вона є привабливою 111 працівників організації. Відтак проведення аналізу структури ор- і іімі іаційної культури здійснено нами в межах систематичного підходу.

І ііі основі наявних у літературі підходів до аналізу організаційної к\ іьтури як сукупності об'єктивних властивостей організації та психо-

Ю ого середовища нами виділено такі структурні складові оргаиі-

іш іпіпої культури:

/ Цілі організації- це те, на що спрямована діяльність організації.

..'. Формальні норми - визначені на основі колективного договору та 11 Ірпвил внутрішньої поведінки в установі, організації» обсяг робочого пиши ітаженнята обов'язки, які повинні виконувати працівники (для до-ігноння цілей організації).

>' Формальні правила поведінки в організації - це визначені на Ці і піні колективного договору та «Правил внутрішньої поведінки в м генові, організації» правила поведінки в організації (наприклад, до-IIіЛ .ібо заборона куріння, елементи одягу тощо).

4, Формальні санкції - система заохочень (грошова премія) та по­ кормі п> (штрафи, звільнення з роботи), які визначені колективним до- 11 тором та «Правилами внутрішньої поведінки в установі, організації».

5. Цінності організації- це орієнтири, які спрямовують діяльність організації в певному напрямку. Цінності формуються, з одного боку,

13

пі і ІПЛИЮМ цілей оріапіиіції. а і іншого бок>, під впливом норм та пра-ііііи поидімскі 1; 2; 29; ЗО; 37; 52; 91; 98; 116; 122; 127].

()> /м- иронедсмий аналіз дає можливість схарактеризувати органі­заційну Культуру як сукупність визначених та встановлених в органі­зації цілей, цінностей, норм, правил поведінки та санкцій.

Слід наголосити, що члени організації можуть приймати або не приймати формальні складові культури. У разі прийняття складових організаційної культури, ії формальні складові починають набувати ста­тусу неформальних, що утворює таку атмосферу, де прагнення праців­ника збігаються з прагненнями організації. Якщо формальні складові організаційної культури не приймаються членами організації, то така культура призводить до утворення неформальних груп, які характери­зуються такими нормами, правилами поведінки, санкціями, цінностя­ми та цілями, що суттєво відрізняються від формальних, а це значною мірою ускладнює процес управління працівниками та організацією в щлому[158;234].

Тому, на нашу думку, важливими в ході аналізу організаційної куль­тури є визначення рівня її привабливості для працівників організації.

У процесі вивчення організаційної культури суттєвим є виділення її функцій. Аналіз літератури і теоретичний аналіз проблеми показав, що організаційна культура виюнує низку позитивних та негативних функцій.

Автори[ 160; 201; 234; 268; 270] виділяють такі позитивні функції організаційної культури:

/. Відтворювальну функцію - відтворення найкращих елементів культури, продукування нових цінностей та їх накопичення.

2. Оцінювально-нормативну функцію - порівняння реальної пове­ дінки людини, групи, організації з «ідеальними» нормами, прийнятими в організації.

3. Пізнавальну функцію - пізнання та засвоєння організаційної культури в процесі адаптації нових працівників, сприяння їх включен­ ню в життя колективу.

4. Смислоутворювальну функцію - вплив культури на світогляд людини і проектування цінностей організаційної культури на цінності особистості або конфлікт з ними.

5. Комунікативну функцію - взаєморозуміння та взаємодія праців­ ників, обмін результатами ї діяльності.

6. Рекреативну функцію - відродження духовних сил у процесі сприйняття елементів організаційної культури, що можливе лише в разі високого морального потенціалу організації.

14

Також авторами[ 101; 148; 201; 232; 234] виділено негативні фі ції організаційної культури:

/. Стабілізаційну функцію - коли культурні цінності організ ніч набули «стабілізації», починають чинити сильний опір будь-я МІнам в організації.

.'. Функцію стійкості - це організаційна культура, яка. набу иі піюі стабілізації, «закостеніння», стає дуже стійкою до будь-> МІН ювнішнього середовища, тобто «сильною» культурою. Але, рг і і им, «сильна» культура стає «слабкою», адже вона вже не здатна ] і госуватись до змін зовнішнього середовища.

' Функцію програмування - коли фундаментальні цінності о ш шцм, які вже набули стабільності, суттєво впливають на мислени ""її. ціпку персоналу організації таким чином, що це позбавляє пе НІЛ шансів пошуку нових шляхів вирішення важливих питань.

/ Функцію бар єру - організаційна культура установи або під] і мі і п.і однієї країни може створити сильний бар'єр (викривити існу г ' 11.міси.) у процесі взаємодії з підприємством або установою і*

мім

4 Ф) чікцію невідповідності - організаційна культура може буп-ІіриМіїитіїою для працівників, в результаті цього виникають пробл І і цінності праці, реалізації творчого потенціалу тощо.

в Маніпулятивну функцію - організаційна культура може буті і маніпуляції з боку менеджерів організації. Далі доцільним є аналіз особливостей організаційної культ Промік.юної о підприємства.

Дин проведення аналізу необхідно визначити, насамперед, наст ■ • шшнті промислового підприємства: І Мотю діяльності промислового підприємства є створення

пі іродукту та одержання прибутку.

Ус і структурні підрозділи промислового підпрчємства спрям и нітісння спільної мети діяльності підприємства, і Гінорсння продукту вимагає скоординованої взаємодії • и |иїй\ підрозділів промислового підприємства, і і ижеи структурний підрозділ промислового підприємства мі щилі зацію і конкретні завдання (наприклад, відділ постач; ті чепня сировиною та матеріально-технічними засобами, н

ми цім створення продукту; відділ збуту - реалізація прод;

і продукції) та розширення ринків збуту. ^ (міст роботи на промисловому підприємстві має широкий

пазон: від творчої, інтелектуальної праці до важкої фізичної [101; 130; 131].

На основі проведеного аналізу літератури з проблеми діяльності промислового підприємства [15; 53; 55; 97; 101; 107; 234] можна виді­лити такі особливості організаційної культури промислового підпри­ємства.

1. Організаційна культура характеризується наявністю багатьох цілей діяльності. З одного боку, головна, спільна мета діяльності про­ мислового підприємства в цілому, з іншого боку, є різні цілі діяльності кожного його підрозділу.

2. Працівники промислового підприємства контактують переважно з членами свого підрозділу.

3. У кожному підрозділі, залежно від спеціалізації, формується власна професійна мова, яка базується на відмінностях у термінології.

4. Щоденне використання працівниками професійної мови впли­ ває на утворення ними такої системи комунікації, яка характеризується специфічними жартами, аналогіями, символами, жестами, мімікою і є зрозумілою лише в межах конкретного підрозділу.

5. Відмінності у змісті роботи передбачають застосування різних санкцій, стилів управління, а також використання різних норм та пра­ вил поведінки.

6. Виконання працівниками різних за змістом робіт визначає на­ явність відмінностей в їх ціннісних орієнтаціях, на які також впливає рівень освіти.

7. Організаційна культура постійно перебуває під впливом двох процесів: диференціації та інтеграції. Процес диференціації передбачає утворення у відділах таких субкультур, які сприяють віддаленню пра­ цівників від життєдіяльності підприємства в цілому. В процесі інтегра­ ції, навпаки, утворюються такі субкультури. в яких працівник відчуває себе членом не лише відділу, а підприємства загалом.

8. Управління підприємством менеджерами вищої ланки відбува­ ється за посередництвом менеджерів середньої ланки, що, в свою чергу, утворює менеджерську субкультуру, в якій уявлення менеджерів вищої ланки про ситуацію на підприємстві можуть відрізнятися від уявлень працівників.

У рамках дослідження організаційної культури на промисловому підприємстві доцільно також розглядати поняття «субкультура підроз­ділів». На основі проведеного теоретичного аналізу субкультуру підроз­ділу можна визначити як культуру підрозділ}', яка розвивається в рамках

16

Пімоної організаційної культури та зумовлена особливостями та специ­фікою роботи підрозділу промислового підприємства [14; 53; 71; 138; 131]

И цілому, організаційну культуру промислового підприємства Можна низначити як сукупність визначених та встановлених в органі-ін і її і цілей, цінностей, норм, правил поведінки та санкцій, які суттєво Впливають на ефективність діяльності промислового підприємства та Міжособистісні стосунки працівників.

Далі необхідно проаналізувати функції, які виконує організа­ційнії культура промислового підприємства [234; 235]. Проведе­ним теоретичний аналіз проблеми дає підстави виділити такі основні функції організаційної культури промислового підприємства (табл. І .') І) орієнтаційну; 2) приналежності; 3) інтегративну; 4) оціню-Мльну; 5) контролюючу.

Таблиця 1.2 функції організаційної культури промислового підприємства

і/іі

Наша функцій	Характеристика функцій
Орієнтаційна	Орієнтує працівників на головну мету діяльнос­ті підприємства
1 Іриналежності	Дозволяє працівникам відчувати свою належ­ність до одного великого підприємства, а не лише до окремого відділу
1 нтегративна	Сприяє об'єднанню субкультур підприємства в єдину організаційну культуру
Оцінювальна	Порівнює поведінку людей у різних підрозді­лах підприємства зі встановленими в організації нормами, цінностями тощо
Контролююча	Здійснює опосередкований контроль за діяль­ністю працівників

11 а основі визначення організаційної культури промислового гад-Присмства нами розроблено її модель (рис. 1.1).

17

1. Цілі;

2. Норми;

3. Правила поведінки;

4. Цінності;

5. Санкції

які встановлені на промисловому підприємстві

Процес їх оцінки

працівниками різних

підрозділів промислового

підприємства

прийняття

неприйняття

Інтеграція

працівників різних підрозділів промислового підприємства

(впливає на

утворення таких субкультур, які будуть в основному подібні до

організаційної культури

промислового підприємства в

цілому)

Дезінтеграція

працівників різних підрозділів

промислового підприємства (впливає

на

утворення таких субкультур, які будуть

суттєво відрізнятись від організаційної

культури промислового підприємства в

цілому)

Рис. 1.1. Модель організаційної культури промислового підприємства

Вплив організаційної культури на ефективність діяльності про­мислового підприємства значною мірою залежить від того, наскільки організаційна культура є привабливою для працівників промислового підприємства.

Прийняття працівниками підрозділів промислового підприємства цілей, норм, правил, цінностей та санкцій формує таку організаційну культуру, яка сприяє зростанню ефективності праці, інтеграції праців­ників усіх підрозділів для досягнення цілей діяльності промислового

18

ригмства в цілому, а неприйняття призводить до дезінтеграції пра-

иііііміків відділів та утворення }' підрозділах субкультур, які будуть від­рі шитись від базової організаційної культури промислового підприєм-I ми | 1X0; 181; 184; 201; 234].

Отже, можна зробити висновок про те, що вплив організаційної м м.іл ри на ефективність діяльності промислового підприємства зна­чною мірою залежить від того, наскільки організаційна культура є м|мт:п> шиоіо для працівників промислового підприємства, тобто на-і кільки її зміст відповідає їх основним потребам та інтересам (в осо-'иі. і юному та організаційному розвитку, матеріально-фінансовому за-і« іпсмснні, соціальній захищеності тощо).

Питання для самоконтролю до розділу 1

І Дайте визначення поняття «організація».

' Що таке організаційна культура?

* Охарактеризуйте основні підходи до вивчення організаційної ■ м і\ри.

•) Проаналізуйте основні складові організаційної культури.

"і Які позитивні функції виконує організаційна культура?

(і Які негативні функції виконує організаційна культура?

7. У чому полягають особливості функціонування промислового рисмства?

X Що таке організаційна культура промислового підприємства?

9. Опішить функції організаційної культури промислового під- м|щ< мої па.

10. Що таке субкультура підрозділів або відділів промислового ггід- Ііриї мства?

11. Як поняття «субкультура» співвідноситься з поняттям «органі- (•іі їїііі і<і культура»?

12. Що таке привабливість організаційної культури?

13. Як впливає приваблива/неприваблива організаційна культура и і. фективність роботи промислового підприємства?

Практичні завдання Завдання 1

Робота в групах. Поділіться на групи по 4-5 осіб та виконайте таке Ммдпння. Спробуйте скласти профіль організаційної культури промис-іиіиио підприємства, яка, на Вашу думку, буде дуже ефективною і від-

19

повідатиме сучасним вимогам. Для виконання завдання використовуйте таблицю 1.3. Після виконання завдання кожна група має презентувати іншим учасникам «свою» організаційну культуру.

Таблиця 1.3

Структурні складові організаційної культури	Організаційна культура промислового підприємства
Цілі
Норми
Правила поведінки
Цінності
Санкції

Завдання 2

Робота в парах. Яким чином сучасна організація може репрезен­тувати свою організаційну культуру: а) для своїх працівників; б) своїх клієнтів?

Завдання З

«Мозковий штурм». У яких документах доцільно представляти основні ідеї організаційної культури промислового підприємства?

20

Розділ 2

ЧИННИКИ ФОРМУВАННЯ

ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ

ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА

Окрім аналізу структури та функцій організаційної культури про­мислового підприємства, важливим є дослідження системи чинників, чм ішшачають особливості її формування на промисловому підприєм-' і ні. впливають на результат прийняття або неприйняття працівниками и|н ;іиізаційної культури.

На основі аналізу літератури [2; 5; 120; 138; 155] та підходів, роз­роблених у лабораторії організаційної психології Інституту психології їм І С Костюка АПН України[57; 59; 60; 142; 205; 206], чинники фор­мування організаційної культури промислового підприємства було від-Ц і єно до трьох рівнів аналізу (табл. 1.4):

1. Макрорівень (рівень суспільства);

2. Мезорівень (рівень організації);

3. Мікрорівень (рівень особистості).

У результаті дослідження чинників макрорівня було виділено Чинники, які зумовлені:

особливостями політичного та соціального розвитку суспіль-■ і и.і в певний період;

особливостями національної культури країни та національного і шию управління та діяльності;

соціально-психологічними особливостями регіону, в межах шино функціонує промислове підприємство;

новітніми науково-технічними розробками та ін. І Іроаналізуємо більш детально чинники макрорівня.

21

Таблиця 1.4 Чинники організаційної культури промислового підприємства

№. Чинники організаційної культури промислового підприємства

1

Чинники макрорівня

особливості політичного та соціального розвитку суспільства в певний період;

особливості національної культури країни та національного стилю управління та діяльності;

соціально-психологічні особливості регіону, в межах якого функці­онує промислове підприємство; новітні науково-технічні розробки та ін.

Чинники мезорівня

структура та особливості діяльності промислового підприємства; матеріальне та технічне забезпечення праці;особливості соціально-психологічного клімату підрозділів промис­лового підприємства; особливості неформальних груп працівників

Чинники мікрорівня

психологічні характеристики управлінської діяльності керівників різних рівнів та підрозділів промислового підприємства (стиль ді­яльності; особистісні характеристики; обмеження в управлінській діяльності та ін);

організаційно-професійні чинники (посада працівників в організа­ції); соціально-демографічні чинники (стать та вік працівників)

/.Чинники, зумовлені особливостями політичного та соціаль­ного розвитку суспільства в певний період. Під особливостями роз­витку сусгальства в певний період ми розуміємо рівні його соціального та економічного розвитку, які, у свою чергу, впливають на потреби на­селення та їх вимоги щодо суспільства. Відповідно, це не може не по­значатися на особливостях організаційної культури промислового під­приємства в різних історичних періодах його існування [49; 58; 208].

22

Як зазначається в літературі, розвиток нашого суспільства характе­ри і\чться соціальною і економічною нестабільністю, наявністю багатьох міпсріально-фінансових проблем, що досить часто є причиною виник-МОНня в колективах організацій почуття невпевненості у завтрашньому циі, песимізму, відсутності бажання творити, активно працювати [58].

Враховуючи соціально-економічну ситуацію в країні, можна передба-•ііи її можливий дисонанс розвитку культури суспільства та організаційної кміьіури промислового підприємства, який проявляється в тому, що:

• Промислові підприємства, які почали виготовляти нову якісну Продукцію, конкуруючи з іноземними підприємствами, можуть швидше їм і мити стару систему норм, правил, цінностей, стилю управління у І Юїх організаційних культурах, ніж в інших соціальних установах;

• Разом із тим, культурна свідомість індивідів формуєгься під впли­ вом соціуму та має домінуючу позицію як у вирішенні особистих, так і професійних питань. Це створює своєрідний опір у формуванні органі- ІВЦІйної культури підприємства, яка б відповідача вимогам сучасності.

Також можна передбачити зворотну модель впливу організаційної м пьтури промислового підприємства, коли за допомогою зміни органі-міншої культури промислових підприємств можна суттєво вплинути і ні зміну культури свідомості суспільства в цілому (в країнах з висо-иорошиненою економікою культура також досягає високого рівня роз-Штку)

Для вивчення особливостей впливу суспільства на формування ор-і ніи іаційної культури промислових підприємств необхідно проаналізу-| ми особливості системи суспільних інститутів, таких як: сім'я, релігія, ииі ісма освіти, політична та економічна системи, система соціалізації.

2. Чинники, зумовлені особливостями національної культури щриїни та національного стилю управління та діяльності. Крос-■ м.іурні дослідження свідчать про визначальний вплив національного \ формуванні особливостей організаційної культури [50; 66; 69; 107]. І Чофстсд і Д. Боллінже [255], які дослідили організаційну культуру в Шііііімс ніж 80 країнах світу, виділили п'ять основних змінних, у межах іімі\ можна дослідити вплив національного на становлення організа­ційної культури, а саме:

• «дистанція влади» - ступінь нерівності між людьми, який вважа- м юі іустимим у межах певної країни;

• «індивідуалізм» - допустима міра, з якою люди певної країни до­ ти шють собі діяти як індивіди, а не як члени будь-якої групи (проти-

11 ні імінна характеризується як колективізм);

23

• «мужність» - характеризує ставлення людей певної країни до цінностей типу «наполегливість», «впевненість», «успіх та конкурен­ ція», які в більшості країн асоціюються з «чоловічою» роллю. Якщо у суспільстві домінують протилежні цінності, то змінна характеризуєть­ ся, як «жіночність»;

• «прагнення уникнути невизначеності» - характеризує те, на­ скільки люди певної країни надають перевагу⁷ структурованим (визна­ чений стиль поведінки, традиції) або неструктурованим ситуаціям;

• «довготривалість орієнтацій» - характеризує поведінку людей з точки зору їх ставлення до майбутнього, прагнення до накопичення, на­ полегливості в досягненні мети.

Вплив національного на організаційну культуру вивчали також Г. Лейн та Дж. Дістефано [107]. В основу концепції було покладено шість змінних, які, на їх думку, необхідно досліджувати в культурах різ­них національностей:

• «ставлення людини до природи» - визначає, наскільки людина підпорядковується природі, знаходиться з нею в гармонії чи домінує над нею;

• «орієнтація в часі» - визначає, чим живе людина (минулим, тепе­ рішнім чи майбутнім);

• «віра в природу людини» - визначає ставлення до людини (тобто можна чи не можна її змінити);

• «орієнтація на діяльність» - визначає, що для людей є важливим в роботі (задоволення, процес чи результат);

• «взаємовідносини між людьми» - визначає, на чому базуються відносини (на ієрархічних, групових чи індивідуальних зв'язках);

• «орієнтація в просторі» - як людини почуває себе (частинкою суспільства чи приватною особою).

На думку Г. Лейна та Дж. Дістефано, перелічені вище змінні ми­ють суттєвий вплив на організаційну ефективність, визначають систему контролю, цінності, норми та правила поведінки в організації. Залежно від варіацій змінних утворюється певний тип організаційної культури.

На нашу думку, основою для визначення особливостей органі :;і ційної культури промислових підприємств в Україні можуть слугу ваги результати досліджень, спрямованих на виявлення українських націй нальних рис, українського менталітету тощо. Наприклад, О. Дончспки та Ю. Романенко українську культуру характеризують як «ізольоват І «замкнену», «жіночу», де формальні стосунки миттєво витісняються неформальними з елементом родинності [41; 42].

24

Дослідження національного стилю управління та діяльності орга­ні іііцііі показують, що в різних країнах існує свій специфічний стиль міраііління та діяльності. Кожен стиль обумовлений особливостями м м.іури країни. Врахування національних особливостей управління промисловими підприємствами відіграє важливу роль у формуванні І і|х мивної організаційної культури[12; 55; 102; 193; 214]. Наприклад, іш основі дослідження національних особливостей діяльності амери-ИНСьких та японських організацій, У. Оучі [ 126] створив модель, в якій ІИДІляє наступні змінні організаційної культури:

• «обов язки організації стосовно своїх працівників» - оцінка рів- Мі м іинності кадрів, довічний чи короткотривалий найм на роботу;

• «оцінка виконання роботи» - оцінка роботи та швидкість і.и|і срного росту;

• «планування кар'єри» - кількість функцій, які виконує людина в Процесі кар'єрного росту;

• «система контролю» - формальний чи неформальний контроль;

• «прийняття рішення» - рішення приймається групою, індивіду- | и.по чи на основі консенсусу;

• «рівень відповідальності» - індивідуальна чи групова відпові- дилі.шсть;

• «інтерес до людини» - бачити в людині лише працівника чи осо- ні гість.

11.1 основі моделі У. Оучі, В.С. Лозниця [ 100] виділив характеристи­ці ні і чизняних моделей управління:

• на наших підприємствах люди здебільшого працюють весь пра­ ці і інший період життя на одному місці, і можна вважати, що в нас іс- муюп. елементи як довічного найму, так і короткотривалого;

• практику службового зростання у нас характеризують оцінкою мої іупового, повільного, так і швидкого просування;

• у вітчизняній моделі переважає неспеціалізована діяльність - тну могли прийняти на роботу не за фахом;

• » управлінні застосовуються як неформальні, так і формальні ме- ммі іми контролю;

• ііітчизняна практика управління формально практикує як колек- и гак і індивідуальне прийняття рішень;

• для вітчизняної системи управління, як і для нашої ментальності Н і мім, більш характерна індивідуальна відповідальність;

• офіційно людському чиннику в управлінні у нас приділяють зна- іж \ ишу, а насправді він має формальний характер.

25

3. Чинники, зумовлені соціально-психологічними особливостя­ ми регіону, в межах якого функціонує промислове підприємство. Іс­ торичний розвиток України відбувався таким чином, що різні її терито­ ріальні частини перебували у складі різних держав, а тому, незважаючи на об'єднання українських територій, все одно існує наявність суттєвих відмінностей у культурних особливостях життєвого устрою населен­ ня різних регіонів нашої країни. Крім цього, кожен регіон України має свою специфіку виробничої діяльності, залежно від природних ресур­ сів, науково-технічного потенціалу працівників, інвестиційної прива­ бливості регіону [121; 125].

Як зазначається в літературі, суттєвими особливостями регіону є наявність культурних закладів, наукових установ, які створюють певну інтелектуальну та творчу атмосферу. Наявність такої атмосфери сприяє утворенню відповідної системи цінностей, які спрямовані на творчі по­шуки, професійний та культурний ріст особистості [58].

На нашу думку, вплив регіональних особливостей проявляється також у поділі на «центр» та «периферію», які відрізняються розпо­ділом матеріальних благ. Високе матеріальне забезпечення, наявність культурних та наукових закладів в районі приваблює нових людей з їх ідеями, талантами та здібностями, специфікою особистісноУ культури.

На наш погляд, формування регіональних особливостей також за­лежить від «сусідів», якими є суміжні країни. Вплив сусідніх країн може, зокрема, проявлятись у мові (наприклад, використання іноземної лексики, фольклору) та традиціях, що, у свою чергу, впливає на особли­вості спілкування людей певного регіону.

4. Чинники, зумовлені впливом новітніх науково-технічних роз­ робок. У результаті постійного розвитку новітніх технологій у діяльнос­ ті промислових підприємств відбувається процес змін, який пов'язаний з появою нових способів організації праці. Темпи обладнання сучасного офісу складною електронною технікою, незалежно від розмірів органі­ зації, щоденно зростають. Прогрес у сфері обладнання збільшує його надійність та виробничі показники, але водночас підвищує вимоги до рівня технічних знань людей. Сучасна техніка суттєво змінила види та ефективність роботи [ 70].

У зв'язку зі стрімким розвитком технологій суттєво змінюються і цінності організаційної культури промислового підприємства. Якщо ра­ніше на промислових підприємствах шанували традиції та досвід робо­ти старших працівників, то сьогодні цінними є працівники, які вміють користуватись новими технологіями [9].

26

На думку Е. Шейна, складові організаційної культури змінюють-і и разом зі змінами в технологіях, які застосовує промислове підпри-е мс гво. Якщо підприємство не прагнутиме до використання нових іш\ ково-технічних надбань, то його організаційна культура буде харак-В ризуватись, як негнучка до змін, а її система норм, правил та ціннос-П п ішажатиметься застарілою [234; 271].

11 а нашу думку, чинники мезорівня відіграють значну роль у фор­ муванні організаційної культури промислового підприємства, але, ра- юм її тим, дослідження їх особливостей та значущості є більш суттє- инм під час крос-культурних досліджень, де їх відмінності в контексті Порівняння організаційних культур промислових підприємств різних • і є очевидними.

11 а основі аналізу літератури [ЗО; 58; 89; 101; 150; 157] до чинників МОЮріїіііи віднесено чинники, зумовлені структурою й особливостями діяльності промислового підприємства; матеріальним і технічним за-Пічіісчснням праці; особливостями соціально-психологічного клімату Підрозділів промислового підприємства; особливостями неформальних Ц»мі працівників та ін.

І Іроаналізуємо детальніше зазначені чинники (див. табл. 1.4).

/. Чинники, зумовлені особливостями структури та діяльності щтмис.ювого підприємства. На основі літературних джерел та влас­ною теоретичного аналізу проблеми виділено низку характеристик промислового підприємства, які можуть впливати на особливості його и|м пін ищійної культури в цілому та окремих субкультур: а) масштаб­нії пп, (наявність великої кількості відділів та територіально віддале-

мідрозділів тощо); б) специфічність діяльності та різнофункці-

іі.ність (кожен підрозділ характеризується своєю специфічною мріоіо. завданнями та змістом діяльності); в) складність управлін-%Ш>Іструктури (наявність різних рівнів управління та досить велика Щііккість суб'єктів управління, що обумовлює різні стилі та стратегії \ нрщіління) та ін. Підкреслено, що через наявність таких характерис-інм організаційна культура промислового підприємства постійно пе-

шіг під впливом процесів диференціації та інтеграції (Е. Шейн), И*І. V свою чергу, залежать від прийняття або неприйняття працівни-кнми не гановлених на підприємстві загальних цілей, цінностей, норм, ІЯНКцій та правил поведінки (Р. Моран, С. Харріс).

27

2. Чинники, зумовлені матеріальним та технічним забезпечен­ ням праці на промисловому підприємстві На думку Е. Шейна, рівень матеріального, фінансового та технічного забезпечення праці, саштарно- гігієнічні умови є базовими для формування ефективної для роботи органі­ заційної культури промислового підприємства. Забезпечення базових умов (матеріальних, технічних та санітарно-гігієнічних) на промисловому під­ приємстві впливає на самооцінку працівників, які відчувають, що про них дбають та піклуються [234].

Важливе значення для промислового підприємства має рівномір­ний розподіл благ між різними шдроздшами, щоб працівники відділів з гіршим забезпеченням умов праці не почувались обділеними. Інакше це може призвести до незадоволення процесом роботи промислового під­приємства в цілому, напружених стосунків з працівниками інших під­розділів тощо [58].

Якщо працівники будуть незадоволені умовами роботи на підпри­ємстві, це може призвести до збільшення плинності кадрів, до незадо­волення своїм керівництвом, яке не дослуховується до їх потреб та по­бажань. У результаті цього працівники прагнутимуть до згуртованості всередині підрозділу, що призведе до формування в ньому такої суб-культури, яка може суттєво відрізнятись за своїм змістом від загально­прийнятих цінностей, норм та правил поведінки на підприємстві в ціло­му. Висока заробітна плата, комфортні умови праці є головною умовою створення такої організаційної культури на промисловому підприєм­стві, яка буде прийматись її працівниками [107; 114].

3. Чинники, зумовлені особливостями соціально-психологічного клімату підрозділів промислового підприємства. Для того щоб зрозу­ міти, як соціально-психологічний клімат у відділах промислового під­ приємства впливає на особливості організаційної культури, необхідно, насамперед, розкрити зміст цього поняття. Соціально-психологічтш клімат - це інтегральна характеристика соціально-психологічного ста­ ну робочої групи [124; 138; 158].

Виділяють наступні фактори соціально-психологічного клімату:

• ступінь автономності дій для індивіда;

• ступінь структурно-рольової специфікації його становища;

• тактику винагород;

• рівень взаємопідтримки. теплоти та уваги у стосунках між чле­ нами організації [124].

Соціально-психологічний клімат проявляється у ставленні людей одне до одного, до спільної праці. Він також впливає на ставлення лю-

28

І її іо світу в цілому, на їх світосприйняття. Це, у свою чергу, впли-міи на ціннісні орієнтації особистості, яка є членом певного колективу, і от.і їм,мо-психологічний клімат може бути нейтральним, сприятливим ■бо несприятливим, тобто здоровим або нездоровим для працівників йідді.ііін[ 129].

('приятливий соціально-психологічний клімат відповідає оптималь­ним умовам соціальної адаптації, активній професійній та творчій діяль-

і, самореалізації та саморозвитку кожного працівника. Тому сприят-

іиіиім соціально-психологічний клімат є однією з умов формування при-И&пивої для працівників організаційної культури [119; 129; 142].

Соціально-психологічний клімат виступає емоційною характерис-і шино організаційної культури промислового підприємства. Наприклад, І юлективі працівників, в якому наявна сприятлива, здорова атмосфера, и. їм членам подобається ходити на роботу, працювати та відпочивати |ні юм, може абсолютно не схвалюватись прагнення напружено та ефек-ГИВНО працювати, збільшувати робочі показники, працювати понаднор-мініо тощо. Може бути, що сприятлива атмосфера в колективі, навпаки, і Симулює до збільшення ефективності в роботі.

Результати Хоторнського експерименту довели, що не існує стій­ма тасмозв'язків між соціально-психологічним кліматом та виробни­чими показниками, оскільки на ефективність роботи також впливають

н ості, норми та правила поведінки, які встановлені в неформальних

групах працівників [107].

Сприятливий соціально-психологічний клімат не завжди покращує • і|н к і ивність праці та мотивацію працівників промислового ггідприєм-| і їм однак, у будь-якому разі, без створення сприятливої емоційної ат-ИООфери неможливо сформувати таку організаційну культуру, яка буде прийматись всіма працівниками.

4. Особливості неформальних груп працівників на промислово­му підприємстві Працюючи на промисловому підприємстві, людина перебуває в оточенні певної групи людей, з якими вона безпосередньо і пі икується. Результатом взаємодії працівників є утворення неформаль­них груп, яким притаманні:

• неформальний лідер;

• прийняття групових рішень;

• нормоутворення, тобто вироблення групових норм, правил, цін­ ностей тощо;

• формування функціонально-рольової структури;

• згуртованість;

29

• груповий тиск та інші способи регулювання індивідуальної по­ ведінки;

• конфлікти тощо [4; 8; 149].

У неформальних групах формуються такі групові феномени:

• система соціальних зв'язків та контактів, яка проявляється в спіл­ куванні, взаємодії співробітників;

• психологічна сумісність членів організації, яка передбачає ви­ вчення психологічних регуляторів поведінки особистості: якості, риси, які складають основу особистості (ціннісні орієнтації, потреби, мотиви, переконання, світогляд, ідеали, темперамент, характер, задатки, схиль­ ності, здібності, вид професійної діяльності);

• групова (колективна) думка, тобто узагальнений показник групо­ вих переконань, поглядів, установок, забобонів, ставлення до значущих явищ дійсності;

• груповий (колективний) настрій, тобто спільні переживання конкретних подій, фактів, спільних емоційних станів, що оволодіва­ ють на певний час всією організацією або окремими підрозділами в ній;

• внутрішньо-організаційні звичаї, традиції, звички, тобто віднос­ но стійкі та перехідні способи реагування на явища навколишньої дій­ сності; норми і стереотипи поведінки; дії та спілкування співробітників, що стали колективною потребою;

• групові норми, якими є елементи духовної групової культури, норми та правила (з точки зору групи) поведінки для кожного статус- ного рівня та для кожного члена групи. Група очікує виконання вста­ новлених нею норм та правил поведінки, а в разі порушення правил поведінки застосовує певні санкції;

• згуртованість, на яку впливає низка регульованих чинників, серед яких, зокрема, виділяють: час, проведений разом; розмір групи; склад­ ність входження в групу; склад групи; зовнішні обставини; попередні успіхи або поразки. Згуртованість людей забезпечує встановлення пси­ хічної рівноваги, яка відображає здоровий морально-психологічний стан та характеризує групу як зрілий колектив, що ефективний у своїй діяльності і забезпечує добре самопочуття і розвиток кожного індивіда [4; 8; 49; 104].

Спираючись на проведений аналіз, ми бачимо, що неформальна група на підприємстві відіграє важливу роль у життєдіяльності праців­ників та має суттєвий вплив на оцінку та прийняття працівниками фор­мальних складових організаційної культури. Залежно від спрямованості

ЗО

|мі щитку групи, вона може як заважати, так і сприяти діяльності про-мік-ііового підприємства.

Аналіз чинників мікрорівня [58; 63; 85; 99; 105] показав, що на 11 шиї особистості на сприйняття та формування організаційної культури промислового підприємства можуть впливати такі чинники:

1. особливості працівників промислового підприємства: а) культу­ ри працівника; б) організаційно-професійні характеристики працівни­ ці» (посада в організації); в) соціально-демографічні характеристики (і і .і і ь та вік працівників);

2. психологічні характеристики управлінської діяльності керівни­ ми різних рівнів та підрозділів промислового підприємства (стиль ді- н її.пості; особистісні характеристики; обмеження в управлінській ді- шіі>пості та ін.).

111,0 стосується психологічних характеристик працівників промис-МЯОГО підприємства, то слід зазначити, що саме працівники, насампе-і" і оцінюють та приймають існуючу на підприємстві організаційну и\ шпуру. При цьому важливу роль відіграють їх різноманітні характе­ри, і ики, зокрема особистіша культура працівника.

11 ід поняттям «особистісна культура працівника» найчастіше розу­міють індивідуальну систему цінностей, норм та правил поведінки лю­тий Культурний рівень розвитку формується під впливом відповідно-11 м мочення, виховання, освіти та самоосвіти. Взаємодіючи з навколиш­нім середовищем, людина постійно порівнює свої культурні установки і ьуш.турою оточення[80; 81; 102; 113].

()собливу увагу в культурі особистості слід приділяти її цінностям, нііі і инутрішніми носіями соціальної регуляції. Цінності стають ви-ніііііїими чинниками завдяки тому, що перетворюються на внутрішні Мотиви поведінки особистості. Особистісний смисл цінностей постає міі індивідуалізоване відображення дійсного ставлення особистості до т\ об'єктів, заради яких розгортається її діяльність, усвідомлювана як '• іипчу ща для мене» [ 145].

(Лід зазначити, що працівники постійно порівнюють свою систе­му цінностей, норм та правил з елементами організаційної культури. І. і\ 11,татом цього порівняння є прийняття або неприйняття цих еле-

| ПІН'.

Важливим у культурі особистості працівника є його внутрішня мотивація. Мотиваційна сфера людини - це стрижень її особистості. Мотивація являє собою систему прагнень людини до оволодіння дедалі ІИіцим рівнем виробництва або інтелекту, прагнень вдосконалюватись,

31

де матеріальні блага не відіграють принципової ролі [34; 120; 137; 149]. Якщо менеджер не розуміє, що є рушійною силою поведінки праців­ника, то його управлінські дії можуть призвести до цілого ланцюга по­милок [210].

Результати спеціальних досліджень показують, що прагнення до досягнення високого матеріального прибутку не є глобальною моти­вацією в спільній трудовій діяльності для певної категорії людей, для них більш важливим є такі умови, як: «спільність діяльності», «друж­ні міжособистісні стосунки», «можливість особистісного зростання», «збереження здоров'я» тощо [70]. Також з'ясовано, що мотивація, яка базується на інтересі, складає сутність відповідальності та ініціативно­го ставлення до діяльності [ 74].

Від мотивації залежить професійне самовизначення особистос­ті. Професійне самовизначення - це багатоплановий процес, який пов'язаний, передусім, з мотиваційно-потребнісною сферою особис­тості [78].

Отже, можна стверджувати, що особистісна культура працівника може по-різному впливати на оцінювання цінностей, норм та правил поведінки, системи санкцій, які прийнято на підприємстві, а також на сприйняття стилю діяльності менеджерів.

У ході аналізу особливостей організаційної культури також необ­хідно враховувати такі характеристики працівника, як вік, стать, поса­да, яку він займає на певному підприємстві. Важливо при цьому зверну­ти увагу на концентрацію та розподіл у підрозділах працівників однієї статі або одного віку. Так, наприклад, у літературі зазначається, що в суто жіночих колективах можуть частіше створюватись конфліктні, на­пружені ситуації. Жінкам у таких колективах властива вразливість, під­вищена емоційність, нереалізованим залишається бажання подобатись представникам іншої статі, а чоловічим колективам властиве суперни­цтва, боротьба тощо [59].

Що стосується психологічних особливостей управлінської діяльнос­ті керівників промислового підприємства, то на основі аналізу літера­тури зроблено висновок про те, що управлінська діяльність керівників промислових підприємств є одним із найбільш суттєвих чинників, які впливають на формування організаційної культури промислового під­приємства. Це обумовлено тим. що керівник виступає головною дійовою особою в організації, і його моральні якості, норми та цінності транслю­ються підлеглим, досить часто наслідуються ними та впливають на їх професійний та особистісний розвиток [206; 208; 211; 228:238].

32

На думку багатьох учених, саме менеджери середньої та вищої ла­нок управління промисловим підприємством здатні здійснювати вплив і і.і і юформальні групи працівників, зокрема в контексті прийняття орга­ні іаційної культури [31; 48; 60; 140; 221; 224|. Відтак у наступному роз-ни буде приділено увагу детальному аналізу особливостей діяльності менеджерів.

Питання для самоконтролю до розділу 2

1. Які чинники впливають на формування організаційної культури промислового підприємства?

2. Охарактеризуйте основні чинники макрорівня.

3. Розкрийте особливості впливу політичного та соціального роз- ии і ку суспільства на формування організаційної культури.

4. Які ви можете виділити особливості національної культури N правління та діяльності?

5. Охарактеризуйте основні чинники мезорівня.

(>. Як структура промислового підприємства впливає на форму-■■ її її і-і його організаційної культури?

7. Як особливості соціально-психологічного клімату підрозділів промислового підприємства впливають на формування його організа­ційної культури?

X Охарактеризуйте основні чинники мікрорівня.

9. Що таке особистісна культура працівників промислового ггід- мріи мства?

10. Яка роль менеджерів в управлінні промисловим підприєм­ ці иом?

Практичні завдання (аі [Щі 11 їм 1

((характеризуйте, будь ласка, позитивні та негативні тенденції роз-мераїнського суспільства, які впливають на розвиток промисло-кіч підприємств.

Іішдання 2

На основі аналізу літератури виділіть особливості організаційної ч іури промислових підприємств в різних країнах. Для виконання за-» пінії)! використовуйте таблицю 1.5.

33

Таблиця 1.5

Структурні складові організаційної культури	Особливості організаційної культури промислових підприємств різних країн
	Україна	США	Японія	Інші країни
Цілі
Норми
Правила поведінки в організації
Цінності
Санкції

Завдання З

Поміркуйте над тим, які проблеми можуть виникати в організації через утворення субкультур у різних підрозділах промислозого підпри­ємства. Порівняйте такі підрозділи, як:

1. виробничий відділ;

2. комп'ютерний відділ;

3. бухгалтерія;

4. рекламний відділ;

5. відділ доставки;

6. склад та ін.

Чи можна, на вашу думку, сформувати єдину організаційну культу­ру на промисловому підприємстві?

_І

Розділ З

ДІЯЛЬНІСТЬ МЕНЕДЖЕРІВ ЯК ПРОВІДНИЙ ЧИННИК

ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ

ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА

Як зазначається в літературі, менеджер - це суб'єкт управління в Організації, професійний керівник, який усвідомлює, що він є представ­ником особливої професії, а не просто інженером чи економістом, який і ііік-ііюєуправління [58].

Управління - це особливий вид діяльності, який передбачає необ­житість координації спільних дій, надання їм цілеспрямованого і орга­ні пишного характеру [ 29; 58; 124; 154].

I Іри цьому суттєвим є те, як здійснюється вплив однієї культури, МООІем якої є менеджер, на іншу культуру, що існує на промисловому ні міриємстві, адже особистість менеджера, як і організаційна культура, ІМфнктсризується сукупністю певних цілей, цінностей, норм, правил по- | пики та санкцій [5; 127; 151; 242].

I1 а формування змісту культурних складових особистості менедже­ рі и.і/кливий вплив мають його індивідуальні якості та здібності, ви- Шжііння та особливості становлення особистості в дитинстві, юності та и гіршому віці. Особистісна культура менеджера, зокрема його ціннісне і тішення до управлінської діяльності, на думку Л.Е. Орбан-Лембрик,

■ мовою формування рівня його професіоналізму управління, що де-■ І її більшою мірою впливає на ефективність виробництва [120; 121].

Ми вважаємо, що чим вищим буде рівень професіоналізму мене-■' • ріп, тим більш ефективний вплив вони можуть здійснювати на ор-і імпіщійну культуру промислового підприємства. А тому проведемо

і у правлінської діяльності в контексті формування високого рівня

II професіоналізму, який складається із сукупності соціокультурних, за-иіиі.мотсоретичних, спеціальних управлінських і психологічних знань, ніші, та навичок, якими повинен володіти менеджер для ефективного

нмгненНЯ ЦІЄЇ ДІЯЛЬНОСТІ.

11 її основі аналізу наукової літератури з питань управлінської діяль-

МІі н менеджера зроблено висновок про те, що для здійснення ефектив-

>•>! \ правлінської діяльності менеджер має володіти, крім спеціальних

нрпилінських знань, умінь та навичок, здатністю до лідерства, пози-

35

тивним іміджем, умінням спілкуватись з оточуючими, гарною фізич­ною формою та здоров"ям [66; 67; 127;147; 154; 156].

Розкриємо детальніше зміст складових ефективної управлінської діяльності менеджера:

1. Лідерство - це здатність використовувати людські та інші рєсур-си для отримання результату [107]. Лідерство можна розуміти як про­цес, за допомогою якого окремі члени мотивують і ведуть за собою групу [104]. Це здатність здійснювати вплив на окремі особистості та групи, спрямовуючи їх зусилля на досягнення цілей організації [77].

Складовими поняття «лідерства» є поняття «влади» та «авторитету», які проявляються тією мірою, якою одна сторона, мобілізувавши свої наявні можливості, намагається змінити поведінку іншої сторони, використовую­чи для цього різноманітні засоби вгсіиву. Серед важливих складових авто­ритету слід також назвати довіру, повагу до менеджера з боку інших людей, які проявляються в переконаності у наявності в менеджера певних заслуг, впевненості, що він діє професійно, з симпатією ставиться до персонал}', ви­являє щирість, порядність і водночас вимогливість у вирішенні поставлених завдань. За відсутності довіри всі дії менеджера здаються непрофесійними, такими, що не заслуговують на повагу, піддаються сумніву [125].

Якостями менеджера, які сприяють ствердженню його авторите­ту, є впевненість у собі, стійкість до стресу, готовність брати на себе відповідальність, дипломатичність, організованість, винахідливість, практично-психологічний розум, психологічний такт, перспектившл мислення, схильність до інтуїтивного передбачення, концентрація ув на розв'язанні проблем, а не на пошуку винуватців [109; 113; 118; 125].

Тому для здійснення ефективної управлінської діяльності мек джер, окрім виконання функцій формального лідера, має бути нефор­мальним лідером для своїх працівників. Представники школи людських відносин (Ф. Ротлівберг, В. Діксон, Е. Мейо, Р. Лайкерт) також наголо­шують на ролі менеджерів у здійсненні неформального лідерства, що зумовлює високу моральність, зростання зусиль і кооперації працівни­ків [107; 174; 138; 235; 208].

Також встановлено, що в разі, коли менеджер не виконує функцію неформального лідера, підлеглі реалізують лише близько 60-65 % своїх можливостей [91]. Неформальний лідер за своїми якостями має бути іш

ДІлеНИЙ ЗНачНОЮ ГНУЧКІСТЮ, МОбІЛЬНІСТЮ, рІШучІСТЮ, ЗДаТНИМ КОНфо

лювати власні емоції та емоційний настрій команди працівників |92|.

На нашу думку, важливим у ході аналізу діяльності меьеджера-іпдс]н і є те, що він, за допомогою влади та авторитету, який має серед своїх при

36

цінників, може впливати на ціннісні установки, цілі, норми, правила по­ ведінки, санкції, встановлені в неформальних групах працівників так, щоб н відповідали організаційній культурі, яку він прагне створити на про­ мисловому підприємстві. Головною умовою здійснення ефективного впли- и\ ( іс, що менеджер сам має «сповідувати» цінності, цілі, норми, правила іішн-дінки, санкції, які впроваджені на промисловому підприємстві, щоб мі митники під впливом авторитету захотіли їх наслідувати. Лише за та­ йн \ у мов може сформуватись організаційна культура, яка сприяє інтеграції м| митників для досягнення спільних цілей діяльності промислового ггід- іірік мствата виконання поставлених виробничих завдань [232; 234; 242].

У разі коли менеджер є лише формальніш лідером, процес впли- т на нсформаіьні групи працівників з метою зміни їх субкультури, як прпнило, має лише формальний характер і не сприяє бажаним змінам, н може навіть ще більше сконцентрувати працівників на діяльності не­ формальних груп, до яких вони належать на промисловому підприєм- 1107; 142; 224; 234].

11 а нашу думку, важливе значення для формування організаційної куль-і \ і їм мають відмінності в особистіших установках менеджерів-лідерів щодо міччдіи впливу на працівників та здійснення упрашіінсьюї діяльності вза-• ми І ому ми вважаємо необхідним проаналізувати різні стилі управління.

Впажаємо, що в дослідженні стилю управління доцільніше спира-нн 1.1 ці класифікацію Р. Лайкерта, який порівнював групи з високими та МИ іикими показниками праці. У результаті аналізу він дійшов висновку,

фективність праці залежить від того, на що спрямований менеджер: ий никонання робочих завдань (авторитарний стиль) чи на задоволення іипреб працівників (ліберальний стиль) [107; 145].

Модифікований варіант дослідження Р. Лайкерта знайшов своє ві-

і/ксння в концепції Р. Блейка та Дж. Мутон. Згідно з концепцією I^і Цмсйка — Дж. Мутон існує п'ять основних типів управління залежно ні і спрямованості менеджера на завдання або на персонал:

• «Страхперед бідністю» - менеджер проявляє зусилля, які спря- «•іиіііііиа забезпечення мінімальної якості роботи, які дозволяють уник- мі мі шільнення;

• «Авторитет-підкорення» - відповідає такому стилю, за якого |МА'іііігат діяльності - все, а працівник лише виконавець. Моральний

■ інй в колективі менеджера цікавить мало;

• «Нудинок відпочинку» - в основі діяльності менеджера лежать и і.кі стосунки, він намагається створити «родинну» атмосферу в

■ і* і иві, але не надто переймається виконанням виробничих завдань;

37

• «Організація» - менеджер знаходить баланс ефективності праці та морального клімату в колективі;

• «Команда» - стиль управління, за якого менеджер прагне так по­ будувати роботу, щоб працівники бачили в ній можливості самореаліза- ідї та підтвердження власної значущості [114].

Проаналізуємо, який стиль є найбільш оптимальним у сучасних умовах роботи на промисловому підприємстві. Сучасні дослідження ефективності праці свідчать про те, що працівники, які мають значну свободу дій, виконуючи завдання та приймаючи рішення, демонстру­ють кращий моральний стан [73]. До роботи в нових умовах психоло­гічно більш налаштовані менеджери демократичного стилю. Психічні зриви у спілкуванні з підлеглими переживає понад 80 % авторитарних менеджерів, у 74 % це відбувається часто, а серед демократичних мене­джерів таких лише ЗО %. Більше половини демократичних менеджерів відчувають психологічне полегшення від усвідомлення процесу деле­гування повноважень на нижчі ланки управління, тоді як 65 % автори­тарних менеджерів вважають, що підлеглі не достатньою мірою усві­домлюють рівень особистої відповідальності, 67 % з них продовжують обдумувати виробничі ситуації у неробочий час, що супроводжується негативними психічними станами. Майже 80 % авторитарних менедже­рів відчувають сильне і значне перевантаження в процесі роботи, тоді як серед демократичних менеджерів таких осіб удвічі менше [77].

Крос-культурні дослідження стилів управління менеджерів свідчать, що європейці знаходяться під впливом традицій, а тому вони краще сприй­мають авторитарне керівництво, ніж американці. З іншого боку, японці, культура яких високо цінує традицію та лояльність, ефеїсгивно використо­вують участь працівників у процесі прийняття управлінських рішень [ 1071

2. Імідж менеджера промислового підприємства. Необхідність фор мування відповідного іміджу пов'язана з розподілом управлінських фуі Ш цій між менеджерами середньої та вищої ланок управління промисловим підприємством. Менеджери середньої ланки, які є керівниками відділім або підрозділів, мають безпосередньо управляти певною кількістю лю« дей. Менеджери вищої ланки, які керують промисловим підприємством \ цілому, можуть лише опосередковано впливати на працівників.

Тому якщо менеджер середньої ланки може безпосередньо «до« монструвати» свої управлінські якості, то для менеджерів вищої ланки вплив на працівників може здійснюватись за допомогою іміджу (обри зу), який вони створюють та на який спирається більшість працівник і м коли думає про вище керівництво. Імідж менеджера є водночас імідж

38

промислового підприємства, оскільки він є головним представником і мім ї установи, і саме через його імідж оточуючі оцінюють всю органі-МЦІю та складають уявлення про неї в цілому [42]. Позитивний ефект

мдивідуального іміджу менеджерів поширюється на уявлення про

ромислове підприємства і створює його імідж. Імідж промислово-

ідприємства певною мірою визначається тим, як менеджер вищої

тики може його презентувати [54; 32; 41; 147].

('творення відповідного іміджу менеджерів вищої ланки є однією з \ мов формування такої організаційної культури, яку будуть позитивно Приймати як працівники промислового підприємства, так і споживачі та Піїмес-партнери [113; 200].

З, Управлінські вміння та навички, якими мають володіти мене­джери середньої та вищої ланки для здійснення ефективного впливу на н|ншіі шційну культуру промислового підприємства.

І І;і нашу думку, в основу аналіз}' управлінських умінь та навичок ■ .і покласти класифікацію «Піраміда розвитку менеджерських на­ вичок», яку було запропоновано Компанією «Мапа§етепі Зузіетв Гпммііііпіі, Согрогапоп» у 1986 році (рис. 1.2).

Навички організаційних

Навички організаційного розвитку

стратегічне планування

організаційне планування

стратегічне управління лідерство організаційною культурою

Навички управління організацією

планування організація виконання контроль розвиток

пошук і добір кадрів

Навички оперативного менеджменту

повсякденне оцінка управління управління

тренінг супервізорство виконання нарадами проектами

Базові менеджерські навички

управління ефективне міжособистісна ефективне

ЧІООМ делегування ефективність оперативне

відповідальності лідерство

Рис. 1.2.Піраміда розвитку менеджерських навичок

39

Класифікація дозволяє простежити процес набуття менеджером на­вичок: від простих, властивих менеджерам середньої ланки, до більш складних комплексних умінь, які характерні для менеджерів вищої лан­ки. Водночас вона дозволяє розглянути процес набуття менеджерами навичок управління організаційною культурою [130; 131].

Базовий рівень піраміди спрямований на самого менеджера і є суто технологічним. Інші три рівні пов'язані з управлінням людьми, побудо­вою ефективних стосунків з оточенням. Другий рівень піраміди, не мен­ше ніж попередній, орієнтує людину на процеси спілкування, що пе­редбачає виконання широкого спектра комунікативних дій, пов'язаних з добором кадрів, їх навчанням (тренінгом) тощо. Менеджер цього рівня - це все ще менеджер середньої ланки, і для того, щоб професійно зрос­тати, йому необхідно засвоїти й інші нові якості.

Третій і четвертий рівні піраміди націлюють менеджера на певні бюрократичні моделі поведінки, рутинну робот}- з документами. Вищі рівні орієнтують менеджера на збереження, розвиток базових навичок і вміле їх застосування під час прийняття відповідних рішень, стратегіч­ного планування, формування культури відносин в організації. У разі успішного засвоєння навичок 3 та 4 рівнів можна говорити про відпо­відність працівника виконувати функцію, що відповідає функціям мене­джера вищої ланки управління.

Найвищий рівень піраміди (навички організаційних змін) передба­чає розвиток організації, а отже, життєздатність бізнесу в умовах конку­ренції. Все, чого навчився менеджер, до певного часу було лише переду­мовою виконання цього завдання, яке передбачає розвиток організації, Працівник такого рівня - цс менеджер найвищої кваліфікації. Йом\ притаманний комплекс специфічних рис і якостей, які забезпечують успіх у діяльності і без яких неможливе подальше особисте зростанні та інноваційний розвиток організації. На рівні навичок організаційних змін менеджер має вміти управляти організаційною культурою.

Важливу роль для здійснення ефективної управлінської діяльності, на думку В.С. Лозниці [100], відіграють психологічні передумови, якими є такі риси та якості:

1. Прагнення до лідерства;

2. Сильні вольові якості;

3. Готовність до розумного лідерства;

4. Здатність до домінування в екстремальних ситуаціях;

5. Прагнення до успіху, честолюбство;

6. Самодостатність особистості;

40

7. Комбінаторно-прогностичний тип мислення (варіативність, ісмп, гнучкість, інтуїтивність, логічність, прогностичність);

8. Стійкість до стресу;

9. Адаптованість, тобто швидка пристосовуваність до нових умов. Також важливу роль відіграють й інтелектуальні передумови:

1. Прагнення до постійного самовдосконалення;

2. Схильність до сприйняття нових ідей і досягнень, здатність від­ рі ин-гти їх від ілюзорних;

3. Панорамність мислення (системність, широта, комплексність) і професійна предметність (знання деталей і тонкощів управління);

4. Мистецтво швидко опрацьовувати інформацію та на цій основі приймати рішення;

5. Здатність до самоаналізу;

6. Уміння розуміти, приймати і використовувати думки, протилеж­ ні ІІІІІСНИМ.

Підхід базується на дослідженні управлінських умінь та навичок Чврсі обмеження, якими, на думку вчених, є «недорозвинуті» вміння та ішиїгіки управлінської діяльності менеджера. М. Вудкок та Д. Френсіс ІІпжають. що головну увагу в роботі менеджера необхідно зосереджу-і- ми на тих факторах, які заважають реалізації всіх особистих можли-имі ти. Усвідомлення та подолання менеджером управлінських обме-|И)нь дозволить йому ефективно здійснювати свою діяльність [23]. У ІйҐш 1.6 представлено основні вміння та навички, виділені М. Вудко-иім і а Д. Френсісом, для здійснення менеджером ефективної управлін-ІЧіїаіі діяльності.

Таблиця 1.6

Основні вміння та навички управлінської діяльності менеджерів (за М. Вудкоком та Д. Френсісом [23])

N.. І/ІІ

Управлінські	Характеристика
вміння	основних умінь та навичок управлінської
та навички	ДІЯЛЬНОСТІ
Управління	Уміння поводитись самому так, щоб підтриму-
собою	вати працездатність, правильно знімати напругу
	та стрес, повноцінно використовувати свій час,
	енергію та навички

41

Продовження табл. 1.61

2	Формування осо­бистих цінностей	Уміння орієнтуватись на такі цінності, які спри­яють ефективності, реалізації потенціалу пра­цівників і здатності до нововведень. Для цього необхідно вміти усвідомлювати власну систему цінностей та принципів, щоб мати чітку пози­цію в процесі прийняття управлінських рішень
3	Формування осо­бистих цілей	Уміння визначати цілі, які є сумісними з сучас­ними потребами, оцінювати альтернативні варі­анти та визначати пріоритетні питання, менше акцентувати увагу та сили на другорядних ас­пектах роботи, що сприяє досягненню успіху в здійсненні управлінської діяльності та здатнос­ті оцінити успіх інших
4	Саморозвиток	Уміння бути динамічним у роботі, не перетво­рювати свою діяльність на рутину, вміти йти на ризик та не уникати гострих ситуацій, вирішен­ня яких буде сприяти особистому саморозвитку
5	Розв'язання про­блем	Вміння методично та раціонально працювати над розв'язанням проблем і досягати якісних рішень. Уміти ефективно проводити наради для розв'язання проблем, встановлення цілей, пла­нування, контролю так, щоб не накопичувати «невирішених» питань
6	Уміння навчати	Уміння допомагати працівникам у їх самороч-витку, здатність збільшити робочі показники вміти дати корисну оцінку та рекомендації ті встановити зюротний зв'язок
7	Здатність форму­вати колектив	Уміння об'єднати працівників, створюшпн ефективну кзаліфіковану команду, де кожен може проявили свої здібності, здатність заохо чувати підлеглих з метою зростання цілої групі та окремих її членів

42

Закінчення табл. 1. б

Творчий підхід

Уміння творчо підходити до розв'язання про­блем та здатність до інновацій, здатність вису­вати нові ідеї та змушувати інших застосовувати нові підходи в роботі. Вміння використовувати методи підвищення винахідливості, експери­ментування, здатність ризикувати

Вплив на людей

Уміння впливати на оточуючих, отримувати підтримку та співучасть у здійсненні спільної діяльності, вміння взаємодіяти з іншими, про­являти себе та слухати інших, проявляти напо­легливість

Розуміння осо­бливостей управ­лінської праці

Умінї

іння оцінити міру власної ефективності в управлінні іншими, свої управлінські підходи, прагнення встановлювати зворотний зв'язок, здатність зацікавити підлеглих, розуміти їх мо­тивацію

Навички керівни­цтва

Уміння правильно витрачати робочий час та за­стосовувати ефективні методи роботи, що спри­яє реалізації потенціалу працівників, їх задово­ленню роботою, взаємовідносинами

Слід також розуміти, що процес набуття професійно важливих

юй на етапі фахового становлення може відбуватись більш ефек-

Юно за змови інженерно-психологічного забезпечення професійного Мору та подальшої психологічної підготовки фахівців [63; 96; 240].

Окремі автори виділяють також моральні якості менеджера, його і шпеть до відповідальної поведінки, яка являє собою міру усвідом-іпня особистістю своїх професійних обов'язків і їх добровільного Іимшання [161; 209]; особистісні властивості менеджера (наприклад, 11нпишність, нейротизм та емоційна стійкість) [ПО]; комунікативні на-|М>іки менеджера, які є необхідні для роботиу сфері «людина-людина», V комунікабельність менеджера виступає соціально-психологічним І ш ктом його діяльності, а комунікативна компетентність передбачає є ч\ мі пня мотивів, «стратегій поведінки», фрустрацій - як своїх влас-іімч гак і партнерів по спілкуванню; психологічна культура менеджера, ■ 11 однією з необхідних професійно-важливих якостей [93; 115; 156].

43

На основі проведеного аналізу управлінської діяльності менедже­ра промислового підприємства проаналізуємо, яким чином менеджер може здійснювати вплив на організаційну культуру. Спочатку розгля­немо відмінності впливу менеджерів середньої та вищої ланок управ­ління на організаційну культуру промислового підприємства (табл. 1.7)' [ПО; 130; 131].

З даних, які представлено в табл. 1.7, можна зробити висновок про відмінності у функціях впливу на організаційну культуру промислово­го підприємства менеджерів вищої та середньої ланок управління. Це проявляється, зокрема, в тому, що менеджери вищої ланки займають­ся розробкою змісту складових організаційної культури, мають вміти її презентувати, як всередині промислового підприємства, так і поза ним. Менеджери середньої ланки мають презентувати та підтримувати ор­ганізаційну культуру у відділах промислового підприємства. Різниця; впливах на організаційну культуру між менеджерами середньої та вищої ланок вимагає, на наш погляд, диференційного підходу в процесі роз­робки соціально-психологічного навчання для підготовки менеджерів до управління організаційною культурою промислового підприємства.

Вплив менеджерів на організаційну культуру промислового під­приємства може мати такі результати:

• працівники суттєво змінюють своє ставлення до роботи, почина­ ють працювати більш ефективно;

• ставлення до роботи не змінюється, але відбувається деяке збіль­ шення ефективності роботи (можливо, працівники починають працюва­ ти краще через сувору систему штрафів або норм);

• ставлення працівників до роботи не змінюється, ефективніс праці залишається на попередньому рівні.

44

Таблиця 1.7

Особливості впливу на організаційну культуру промислового підприємства менеджерів середньої та вищої ланок управління

л? і/ІІ	Менеджери вищої ланки	Менеджери середньої ланки
1	Є «творцями» культури, тоб­то розробляють її зміст та спрямованість основних еле­ментів \	Є особами, які розповсюджують культуру між працівниками свого відділу на промисловому підприєм­стві
2	Є «опікунами» культури, тоб­то прагнуть її збереження в цілому на промисловому під­приємству	Є «опікунами» субкультур своїх від­ділів на промисловому підприємстві
і	Мають передбачати шля­хи розвитку промислового підприємства і, відповідно, адаптувати культуру до но­вих умов існування	Мають донести зміни в організацій­ній культурі до працівників так, щоб вони їх прийняли та позитивно оці­нили
1	Є зовнішніми представни­ками організаційної культури промислового підприємства	Є внутрішніми представниками ор­ганізаційної культури на рівні відді­лів промислового підприємства
і	Прагнуть до створення такої організаційної культури, яку приймають усі працівники промислового підприємства	Прагнуть створити гарні умови ро­боти для працівників підрозділів промислового підприємства

На основі проведеного аналізу управлінської діяльності менєдже-■ МИ дійшли висновку, що високий результат впливу на організаційну \ іьтуру можна отримати лише за умови високого рівня професіоналіз-і\ і.і наявності в менеджера промислового підприємства відповідних (рис. 1.3).

45

Управлінська діяльність менеджерів промислового підприємства

Високий рівень професіоналізму

управлінської діяльності» наявність лідерських якостей

Середній або низький рівень

професіоналізму управлінської

діяльності, відсутність лідерських

якостей

Формування

організаційної культури,

яка є привабливою для

працівників

Формування такої

організаційної культури,

яка є непривабливою для

працівників

Висока ефективність праці, інтеграція всіх працівників

підприємства з метою

досягнення спільних цілей

діяльності промислового

підприємства

Ефективність праці низька або

середня, дезінтеграція

працівників промислового

підприємства, утворення таких

субкультур у підрозділах, зміст

яких відрізняється від прийнятої

організаційної культури

Рис. 1.3. Вплив рівня професійної управлінської діяльності