Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
наповнення ПЗ / «Камінь Єріко».doc
Скачиваний:
15
Добавлен:
16.02.2016
Размер:
87.04 Кб
Скачать

«Аналіз причин виникнення «вертикального»

конфлікту на основі розбіжності між «американською»

та «німецькою» моделями управління» на прикладі

рольової гри «Камінь Єріко»

І. Ознайомтесь зі сценарієм рольової гри.

II. Перед проведенням рольової гри винесіть на обговорення такі питання:

1. Потрібно чи не потрібно, якщо ви керівник, показувати свої

емоції на роботі - тобто позитивне чи негативне ставлення до когось із підлеглих? Якщо потрібно - то чи повинна бути різниця між ставленням «на людях» і «сам на сам»?

2. До якої моделі, «японської» чи «американської»,

знаходиться ближче «німецька» модель управління? Інши­ми словами, яким робочим стосункам - «людським» чи «функціональним» - надається перевага в Німеччині?

3. Чи не здається вам, що наведений у рольовій грі конфлікт між новим начальником цеху і старим колективом праців­ників є насправді не етнічним чи расовим, а конфліктом стилів управління - «німецьким» та «американським» («ка­надським»)? Якщо так, то чому? Проведіть рольову гру «Камінь Єріко» за поданим сценарієм.

Рольова гра «Камінь Єріко»

Вступ у ситуацію (для всіх учасників)

Новий віник добре мете - це азбучна істина. Але якщо новий шеф не тільки відмовляється за 3 місяці від структури, що виникла протягом 25 років, але й піддається національним і расовим пере­житкам - тоді такий конфлікт досягає загрозливих розмірів. Особ­ливо загрозливих, тому що він відбувається в середньому сімейно­му господарстві. Тут власник повинен прийняти рішення відразу і чітко та зрозуміло.

Роль для власника фірми

Ви є власником провідного магазину, що продає канцелярські то­вари. До асортименту поряд з паперовими виробами входять дру­карські машинки різних видів й приладдя для малювання. Цей асор­тимент спостерігається вже в четвертому поколінні власників сімей­ного підприємства, що аналізується. Ви, як шеф, маєте намір і на­далі цей асортимент зберігати і поновлювати товар.

Тому, як власник, ви готуєте експансію на всю Німеччину і маєте намір відкрити філію у Гамбурзі. Але ваших планів ще ніхто не знає. Ці плани значно гальмуються новим керівником цеху; вже протягом трьох місяців ви стурбовані «бродінням» - не тільки серед робіт­ників, але й серед покупців. У даному випадку йдеться про цех з 30-ма механіками, який є основою ремонтної служби і який зробив вирішальний внесок у добрий імідж цього дому.

Вузьким місцем цього цеху стало те, що півроку тому несподіва­но помер від серцевого нападу начальник цеху, який протягом 24 років завжди був першим. Серед кандидатів був лише один, що підходив за кваліфікацією: 36-річний інженер, який раніше обіймав на амери­канській фірмі в Канаді подібну посаду. Чоловік, єврей за національністю, навчався в США, а потім працював у Канаді. Він володіє ба­гатьма мовами, серед них - найкраще німецькою.

Цей чоловік, на ім'я Арамак, при першій же співбесіді справив гарне враження. Йому імпонували інтелігентність, технічні знання і динамічна манера поведінки. При першій зустрічі було одразу домо­влено про наступну процедуру: Арамак повинен протягом 2-х днів проаналізувати виробництво і дати письмовий звіт на предмет по­ліпшення управління цехом і внесення змін.

Це завдання надзвичайно вдало збігалося з аналітичними здібно­стями Арамака, він одразу побачив усі слабкі сторони і зробив де­тальні пропозиції щодо необхідних змін. З ним було укладено угоду з 6-місячним випробувальним терміном і дані повноваження з мож­ливістю вільно управляти цехом.

З того часу минуло 3 місяці, і вам не хочеться навіть чути ім'я «Арамак», бо з цим чоловіком пов'язані тільки самі неприємності. Співробітники скаржаться на його авторитарний, хамський стиль уп­равління, а покупці (замовники) скаржаться на те, що ремонти пога­но проведені і значно збільшився їх час.

Після чисельних розмов з Арамаком було вирішено піти незви­чайним шляхом: «позичити» у великої фірми психолога і доручити йому «просвітити» цех і його керівництво. У своєму повідомленні психолог подав таку інформацію:

• Арамак знаходиться в оточенні 135 інтелігентів.

• Його технічні знання та професійна кваліфікація визнані всіма.

  • Арамак скаржився на те, що його супроводжують пережитки типу «іноземець» і «єврей», а з іншого боку співробітники по­ відомляють про те, що Арамак теж має добре проявлені пережитки - вважає, що старші працівники ледачі та інертні щодо освоєння нової техніки. Крім того, він нетерплячий і ніколи не погоджується з чужою думкою.

  • Арамак має цех, а що стосується робочого процесу, то завжди щось моделює і проявляє нетерплячість, якщо його розпоряд­ження негайно не виконуються.

  • Арамак ввів декілька формулярів за такими зразками, з якими не змогли розібратися ні робітники, ні покупці.

  • Арамак нікого не хвалив, але не шкодував гострої критики, коли щось йшло не так, як він собі уявляв.

  • Арамак мав у цеху прізвисько «Камінь Єріко», тому що ніколи не показував своїх почуттів. Як він сам себе оцінює, ніхто не знає. Про що він думає і як почувається, теж ніхто не знає.

• З 3О робітників цеху тільки троє типу «підлабузники» були у нього на доброму рахунку і за свою поведінку були нагород­жені преміями. У зв'язку з цими випадками 5 досвідчених ме­ханіків звільнилися.

Під час останньої розмови з Арамаком вирішено змінити його по­ведінку. Ви готові терпіти його до кінця випробувального терміну, тобто наступні 3 місяці, якщо він відразу ж почне себе перестроювати.

Вам зрозуміло: ви повинні точно продумати, як ви хочете провес­ти цю розмову.

Роль для керівника цеху Арамака

Ви три місяці є керівником сервісного цеху з 3О механіками. В цеху, головним чином, ремонтують друкарські машинки й комп'ю­тери. Цех належить до магазину канцелярських товарів. Він є типо­вим німецьким сімейним підприємством.

Ви приступили до цієї справи через три місяці після того, як при­були з Канади, де перебували 10 років. До цього ви дали оголошення в газету про пошук роботи. Незабаром вас прийняли з 6-місячним випробувальним терміном, з якого 3 місяці ви вже пропрацювали. Спочатку все йшло дуже добре. Ви 2 дні аналізували цех, яким про­тягом 24 років керував висококваліфікований майстер. Ви виявили велику кількість негативних фактів в організації роботи машинного устаткування і висунули пропозиції, що треба змінити. Шеф фірми сказав з цього приводу, що було б добре все це модернізувати.

Ви отримали вищу інженерну освіту в США і останні 10 років працювали в різних фірмах Канади. Ви звикли до системи найму-звільнення і погоджуєтесь з нею у душі: співробітник, що не ста­рається, повинен бути звільненим. З такими психологічними уста­новками ви «взяли багато на груди» в цьому цеху. Ви побачили, що чимало із працівників в'яло і неохоче береться за щось нове. А та­кож ці настрої із звільненням та спільною думкою щодо підприєм­ства - все це має місце.

Ви сподівались, що сучасні німці, передовсім молоде поколін­ня, не матиме расових пережитків. Ви помилялись! Ви - ізраїльтя­нин, і іноді вас вбиває відкрита ворожість. У будь-якому випадку робоча обстановка очевидна, більшість виконує завдання формаль­но, покупці жаліються на погано виконаний ремонт і на тривалий

час ремонту, що є найгіршим: через це цех потрапив до червоних чисел (в критичному стані).

Власник фірми вже неодноразово говорив на цю тему. Він запро­сив вас на розмову, і вам стало зрозуміло, що цього разу мова піде «про ковбасу» (отримаєте перцю). Ви хотіли б залишитися в Німеч­чині, бо це технічно розвинута країна зі стабільною політикою та економічною системою.

Також робота, особливо ремонт комп'ютерів, приносить вам задоволення. Але ці люди з їхньою чутливістю... і їхнім пивним спокоєм.

Ви мусите зараз вирішити, як тримати розмову з шефом. Якщо він визнає можливість компромісу, то ви підете на нього.

Замітки для керівника семінару

Відштовхуйтесь від того, що установки психолога підприємства в рольовій грі коректні і чіткі. Далі гравець, що грає роль шефа фірми, повинен спонукати «гравця Арамака» до чіткої точки зору, поданої в наступних пунктах:

  • Чи є в Арамака намір далі залишатися і працювати в Німеччині?

  • Чи хоче Арамак залишитися на даному підприємстві - чи воно здається йому маленьким в порівнянні з канадським?

  • Чи готовий Арамак у майбутньому погодитися з німецьким тру­довим правом?

  • Чи зрозумів Арамак, що в його поведінці багато чого не в поряд­ку, якщо з ЗО робітників вже 5 звільняє, а з 25 не працює?

  • Чи зрозуміло йому, інтелігентові та технічно здібній людині, що він тільки зі своїми критеріями підходить до простих ме­ханіків і тим самим пред'являє до них надмірні вимоги?

  • Чи готовий він побачити, що не всі проблеми керівництва по­винні будуватися лише на розумові, мусять бути також і почут­тя? (2-га прагматична аксіома).

  • Чи може він зрозуміти, що доцільніше було б домогтися змен­шення кількості поломок за рахунок впровадження нових за­ходів, наприклад, введення нових формулярів, заздалегідь уз­годжених з робітниками - і цим самим зробити крок до завер­шення протистояння?

Якщо «Арамак» покаже розуміння, то «шеф» не повинен задоволь­нитися вербальною згодою. Арамак повинен дати гарантії, що він чесно намагатиметься змінити свою поведінку! Наприклад, коли він знову повернеться в цех, то має скликати «неофіційні збори» і пожертвувати кількома ящиками пива, щоб пояснити при цьому більшості робітників своє нерозуміння ситуації, яке погіршувало їхні взаємини.