практик з псих упр перс_1 / наповнення з практикуму / Оцениваем менеджерів

5

Оцениваем менеджерів: методи assessment’а

Оценка персоналу вже заслужила право називатися однією з ключових напрямів кадрової роботи у сучасної організації. Навіть якщо взяти така функція немає в посадовий інструкції ні однієї з компанії. Навіть якщо взяти немає чіткої уявлення, що й навіщо це потрібно робити акценти. Навіть якщо його керівництво потай продовжує дивуватися, за що заодно воно платить (зазвичай, чималі). Тому ми пропонуємо детальніше і структуроване подивитися, у випадках як і здійснюється оцінка персоналу, щоб прояснити найголовніше питання – які управлінські рішення мають базуватися на результатах подібних оціночних заходів.

В найзагальніших словах оцінка персоналу – це інструмент управління кадровим ресурсом компанії, покликаний вирішувати такі задачи:

оценка відповідності кандидата вимогам позиції;

выбор менеджерів і фахівців, зможуть очолити нові відділи та напрями бізнесу при динамічному зростанні організації;

оценка готовності співробітника до просуванню нові посаду;

выявление сильних і слабких сторін співробітників та;

оценка сумісності співробітників;

определение потреби і можливостей співробітників у тренінгах, навчанні та розвитку;

разработка рекомендацій по ефективному управлінню персоналом і запровадження нових працівників на посаду;

формулирование посадових обов'язків й виконання вимог позиції;

оценка інтелектуального потенціалу співробітників та;

выявление причин неефективною роботи команды.

Основные методи оцінки персонала:

экспресс-тестирование;

комплексное тестування;

углубленное тестування (індивідуальний аудит);

анкетирование;

ассессмент-центр;

бизнес-интервью.

При цьому оцінки ключового персоналу застосовуються переважно два методу: ассессмент центр і бизнес-интервью. Оцінка нижчого персоналу цими методами здебільшого буде невиправдано дорогий для компанії-замовника. Метод бизнес-интервью спрямований як оцінку професійних компетенцій менеджерів, а й у виявлення їхньої внутрішньої мотивації. Зазвичай, цю процедуру припадає близько дві години на людини (інколи ж вимагатиме і більше часу) і проводиться обов'язково кількома консультантами. Але як окремий продукт даний метод не знайшов поширення російському ринку послуг кадрового консультування. Серед рекрутингових компаній його пропонує, наприклад, компанія ИМИКОР. Близька послуга є і в Росэксперт - Executive Assessment за технологією Korn/Ferry International – це комплексне вивчення професійного, менеджерського, лідерського і особистісного потенціалу топ-менеджерів під час інтерв'ю із професійних досягненням і життєвим событиям.

Наиболее популярним методом оцінки компетенцій ключових кадрів (зазвичай, йдеться про управлінських позиціях) є ассессмент-центр, який є у арсеналі як багатьох кадрових агентств (Росэксперт, Hill International, АНКОР, Візаві Консалт та інших.), і компаній, котрим розробка методик і проведення оцінок персоналу є пріоритетним напрямом діяльності (SHL, ЭКОПСИ Консалтинг, DeTech та інших.). З іншого боку, сьогодні багато компаній, особливо великі глобальні бренди, представлені у багатьох країн світу, організують власні, внутрішні центри оцінки. У цьому зупинимося цьому методі докладніше.

Ассессмент-центр – це метод, з допомогою якої оцінюється відповідність характеристик фахівця компетенцій, визначальним роботу на планованої чи займаній посади.

Появление ассессмент-центра як методу можна віднести до 1942 року, коли Відбірна комісія військового міністерства Великобританії (War Office Selection Boards), у зв'язку необхідністю термінового підвищення якості відбору офіцерів у діючу армію, застосувала саме такий спосіб оцінки. Вже у набір інструментів ассессоров входили групові вправи, тести та індивідуальні інтерв'ю. Згодом метод набув широкого поширення державних структурах Великій Британії та навіть лише потім набув популярності у комерційних банках організаціях.

Однако своє офіційне найменування ассессмент-центр одержав у зв'язки й з конкретними подіями. У 1956 року AT&T здійснила дослідження з оцінці потенціалу великої кількості компанії. Воно увійшло історію бізнесу як The Management Progress Study, а назву пункту його проведення – Assessment Centre - закріпилося за новим методом.

В ідеалі використання технології Assessment Center дозволяє вирішувати такі:

формулирование посадових обов'язків й виконання вимог до кандидату;

оценка відповідності кандидата вимогам позиції;

получение найповнішої інформації про компетенциях кандидатів, або оцінюваних співробітників;

оценка відповідності цих компетенцій конкретної посади на організації;

оценка сумісності співробітників;

оценка готовності співробітника до просуванню нові посаду.

Таким чином, основними цілями проведення Assessment Center є запобігання помилок у процесі добору людей на ключові позиції і вибір кандидатів, які мають компетенціями, максимально відповідними вимогам позиції та корпоративної культурі компанії. Крім того, успішна робота Assessment Center дає змоги виявити кандидатів з великим потенціалом, так як він завдання не прив'язані до критеріям академічної кваліфікації, а пов'язані безпосередньо із майбутньою діяльністю людини у компанії. Тому ассессмент-центр є й таку важливу завданню, як формування пулу цікавих кандидатів, або кадрового резерву компанії (у разі, якщо оцінюються штатні співробітники).

Процесс assessment’a

Метод Assessment Center передбачає оцінку функціональних навичок (hard skills) фахівців. Він націлений визначення рівня розвитку саме soft skills, чи компетенцій (компетенція – якийсь стійкий поведінковий pattern, тобто типове поведінка, яке менеджер демонструє на вирішення управлінських завдань).

Исследованиями доведено, що з інших рівних функціональних навичках із кандидатів більш успішний на управлінської позиції буде той, хто має необхідні ключові для позиції компетенції розвинені більшою мірою. Друга особливість у тому, що функціональним навичок можна навчити порівняно швидко і з більшою гарантією успіху, якщо людина досить сприйнятливий і навчаємо, що у умовах структурованого навчання ці навички засвоюються значно швидше, ніж компетенції. Наприклад, аби підвести Вієві одну компетенцію з рівня, що вимагає розвитку, до достатнього рівня, потрібно 1,5-2 року цілеспрямованих зусиль, причому з допомогою як формальних тренінгів, а й безпосереднього розвитку робочому місці.

Каждая компанія (щоправда, перебувають у рівні це стосується лише великих західних корпорацій), визначає для себе профіль ключових компетенцій (аналіз праці та моделювання компетенцій). Тобто організація вирішує, які ключові поведінкові навички в стратегічної перспективі матимуть нею вирішальне значення. Ну а потім розробляється профілювання за позиціями, тобто визначається, для який позиції який набір цих компетенцій грає першорядну роль.

Оценщиками можуть виступати як зовнішні запрошені консультанти, і внутрішні ассесссоры, за умови, зрозуміло, що з компанії є свій ассессмент-центр. Фахівці в галузі оцінки персоналу кажуть, що ідеальний метод - пряме нагляд роботою людини упродовж 2-3 місяців. Але він є лише теоретичним еталоном, практично ж робиться моделювання типових ситуацій – кейси.

Типы кейсів можуть бути дуже різними. Щоб розглянути їх у конкретні приклади, ми звернулися до експертам компанії SHL з проханням розповісти про їхнє масштабному проектові з оцінці персоналу до котроїсь із найбільших європейських корпорацій.

Ирина Бевз, директор роботи з клієнтами компанії SHL:

В останні роки розвиток на російському ринку компанії, що стали нашим замовником (йдеться про глобальної корпорації, одному із лідерів світового фінансового ринку високих технологій), характеризувалося динамічним зростанням, що викликало в в активному рекрутменте. Унікальність підходу зводилася до того, що з доборі персоналу для шорт-листа кандидатів використовувалися методи ассессмента, що це неправда часто робиться, оскільки це метод хоча у рази підвищує ефективність відбору, але сам собою досить трудомісткий і витратний. Для замовника цей метод може бути традиційним, тому що в компанії є і свій внутрішній глобальний ассессмент-центр. Тому вирішили зробити те саме саме у Росії, як підрядників запросивши нашу компанію.

Клиент поставив такі: оцінити рівень розвитку ключових поведінкових компетенцій кожної заявленої позиції і оцінити, зможе кожен із кандидатів адаптуватися в корпоративну культуру компанії. Слід зазначити, що у організації досить специфічна корпоративна культура, вона демократична і орієнтована в першу чергу на людей. З іншого боку, нею характерна матрична структура, що відрізняє його від безлічі російських і американських компаній. Я сказала, що це - європейська культура, в квадраті, оскільки рідко яка компанія, навіть європейська, досягає такої горизонтальности, як той клієнт. І ось Росії вони шукали людей, які у ЄС ефективно працювати.

Проект був складний, по-перше, логистически, як це завжди буває при інтенсивному рекрутинге – від нашої команди була потрібна велика гнучкість і дуже оперативне реагування на потреби клієнта, а, по-друге, завдання ускладнювалася тим, що це високотехнологічна компанія, і ми треба було хоча на базовому рівні зрозуміти специфіку її. Позицій було кілька десятків: від інженерів до топ-менеджменту. Ми проводили по 1-2 ассессмента на тиждень на вельми різнорідних групах. Оскільки кандидати йшов різні позиції, кожної з них робили окремий мини-анализ робіт. Тобто фактично кожної позиції робили індивідуальну схему оцінки й підбирали вправи. У цьому було використано як бизнес-кейсы, розроблені SHL і адаптовані до застосування у Росії, і кейси, запропоновані компанией-клиентом.

Были задіяні такі типи упражнений:

Групповая дискусія. Кожен із учасників приймає роль однієї з функціональних керівників, і для ними поставлено завдання розділити якийсь бюджет. У цьому кожен має індивідуальна мета свого підрозділи, і загальна для компанії, у цілому. У разі балансу між конкуренцією і консенсусом вони мають виробити єдине рішення. Групова дискусія триває близько години, оцінювачі спостерігають і фіксують прояви цікавлять навичок. У разі ми ще дивимося те що, як спілкуються, взаємодіють у команді, впливають друг на друга, виявляють такі якості як гнучкість, наполегливість, орієнтованість на результат, стратегічне мислення, лідерство.

Еще одна стандартна ситуація для моделювання – розмова віч-на-віч з підлеглим (коучинг) чи з важким клієнтом (залежно від профілю менеджера). Такий тип кейса дозволяє оцінити навички коучинга, вміння слухати, аналізувати проблему, утримувати адекватну дистанцію (дуже формальну не надто фамільярну), організаційні навички, рівень комерційної поінформованості, межличностную чутливість.

Аналитические презентації, які мають оцінити аналітику, стратегічне мислення, комерційні фірми та презентаційні навички, вміння спілкуватися в формалізованої середовищі. Кандидата просять проаналізувати певну інформацію по гіпотетичної компанії та запропонувати свої рекомендації з її розвитку перед радою директорів чи акціонерів, який оцінювачами. У цьому моделюється досить жорстка ситуація презентації перед топ-менеджментом, щоб додатково оцінити рівень стрессоустойчивости й уміння зібратися під тиском.

Упражнения до пошуку фактів, в яких учаснику надається мінімум інформації про певну проблемної ситуації. Вони повинні виробити план збирання голосів даних, і зробити його у вигляді опитування «експерта» (його роль грає оцінювач). Після закінчення часу збору, учасник повинен досить швидко прийняти зважене рішення і аргументувати його. Дане вправу дозволяє оцінити аналітичне мислення, гнучкість, здатність виробляти й приймати рішення на ситуації невизначеності.

In-Tray, чи індивідуальне ділове вправу – виконується письмово. Учасник аналізує об'ємний пакет різнорідних документів, що відбивають ситуації у компанії, до якої він запрошений (в умовах кейса) в ролі топ-менеджера чи консультанта по стратегії. Кандидату необхідно оцінити стан бізнесу у різних дивізіонах, виділити ключові проблеми, розставити пріоритети за важливістю і терміновості, розписати план дій, прийняти найважливіші рішення і аргументувати їх, скласти аналітичну записку з рекомендаціями щодо розвитку бізнесу. Оцінюються, відповідно, такі компетенції, як розуміння стратегії та бізнесу, комерційна поінформованість, планування і організація, здатність приймати рішення і т.п.

Важным елементом ассессмента було структуроване інтерв'ю по компетенцій, що дозволяє зібрати достовірну фактологічну інформацію про предпочтительных поведінкових проявах кандидати тих чи інших типових бізнесу ситуаціях. Також було використаний профессионально-личностный опитувальник OPQ, який кожного учасника заповнює самостійно, описуючи свої кращі особистісні і поведінкові риси, релевантні для бізнес-середовища.

Что стосується останнього етапу, те, як правило, після ассессмента проводиться інтегральна сесія, де зводяться докупи всі результати і виставляються оцінки. Далі компания-субподрядчик надає звіти, отримує зворотний зв'язок, по результатам якої вносить в звіти деякі корективи (якщо потрібно), підводить загальні результати і готує заключну презентацію для компанії-замовника.

Разумеется, це дуже умовна схема, деталі якої можуть варіюватися залежно від потреб компанії, її положення над ринком, вимог до працівників, корпоративної культури, моделей компетенцій, бюджету. З іншого боку, не можна забувати про те, що оцінка персоналові та добір – дві різні процесу, і консультанты-оценщики від рекрутерів і хэдхантеров тим, що де вони пропонують готових кандидатів, а лише дають своє об'єктивний висновок й створили набір рекомендацій, що лягають основою прийняття рішень самої компанією. Те є, проводячи процес оцінки, ви почуєте від консультантів, що це кандидат (співробітник) хороший, а той – поганий, лише що людина має одним набором компетенцій, а той – іншим. Це - відмінність особливо необхідно враховувати, коли ви замовляєте ассессмент у рекрутинговой компанії, яка крім того, є і вашим субпідрядником по побору персоналу.

Материал підготувала Катерина Закомурная, E-xecutive