Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

практик з псих упр перс_1 / наповнення з практикуму / джерела і причини конфліктів

.doc
Скачиваний:
34
Добавлен:
16.02.2016
Размер:
59.39 Кб
Скачать

1.4. Причини ділових

і міжособистісних конфліктів

Ділові і міжособистісні конфлікти, мають у своїй основі різно­манітні причини, зокрема

  • господарсько-організаційні;

  • соціально-професійні;

  • соціально-демографічні;

  • соціально-психологічні. Господарсько-організаційні причини психологічних колізій у

колективі включають у себе дві групи причин:

  • неправильну організацію праці;

  • неправильну організацію заробітної плати.

Неправильна організація праці передбачає недоліки в укомплек­туванні штатів, у спеціалізації і кооперації працівників у різних підрозділах; недосконалість обліку і контролю праці; нечітке розпо­ділення функцій між працівниками.

Неправильна організація заробітної плати включає неупорядкованість у нормуванні праці й преміюванні, а також різницю в оплаті за однакову працю.

Виникнення конфліктних ситуацій на соціально-професійній ос­нові спричиняють такі чинники, як:

  • недосконалість системи добору і розстановки кадрів, коли ке­рівник неправильно оцінює професійну придатність і моральні якості працівника;

  • домагання працівника щодо вищої посади чи розряду й обме­ження можливостей їх задоволення у межах даного підприєм­ства;

  • правова закріпленість працівника за посадою при низькому рівні його ділових якостей (недипломований фахівець-практик кра­ще справляється із обов'язками, ніж дипломований).

Помічена тенденція зростання «горизонтальної» конфлікт­ності у міру підвищення соціально-професійного статусу праці­вника: чим вищий престиж професії, посади, соціального ста­новища, тим більше конфліктів у взаємостосунках рівних за по­садами співробітників.

У науково-технічної, творчої, інженерно-технічної інтелігенції, у працівників освіти, медичних працівників вищої кваліфікації «гори­зонтальних» конфліктів у взаємостосунках в 2,4 - 2,6 раза більше, ніж у працівників середньої кваліфікації80. Але в останніх рівень «вертикальної» конфліктності в 1,2 - 1,5 раза вищий, аніж у науково-технічної та інженерно-технічної інтелігенції.

Вивчення причин зростання «горизонтальної» конфліктності у міру переходу від нижніх щаблів службової ієрархії до верхніх пере­конує в тому, що головною причиною є обмеження можливості по­дальшого соціально-професійного просування на верхні щаблі, а та­кож прагнення працівника «утриматися» в уже досягнутому статусі.

Соціально-демографічні причини психологічних колізій у колек­тивах.

У колективах, де є представники всіх вікових груп, життєві орієн­тації врівноважуються і навіть доповнюються. Якщо ж порушується вікова гармонія, то можуть виникати конфлікти.

Наприклад, візьмімо два крайніх положення: якщо молодий чо­ловік потрапив на роботу у відділ, де всім близько 50-ти або й більше, то він може стати «хлопчиком на побігеньках», хоча йому вже 35 і він гарний фахівець. Або ж якщо у відділ, де більшість віком до 30-ти, потрапить на рядову посаду фахівець передпенсійного віку, то він може стати предметом нетолерантних жартів щодо фізіологічних можливостей.

Подібні колізії можуть виникати й тоді, коли в колективах пору­шується демографічна структура за ознакою статі, тобто коли в ко­лективах переважають або чоловіки, або жінки.

Виникнення «жіночих» або «чоловічих» колективів призводить до специфічних конфліктів («боротьба» за нього чи за неї; зловжи­вання тим, що ти єдиний «півень у курятнику» тощо).

Нерідко цілі міста переживають соціальні й психологічні колізії внаслідок такої однорідності. В свій час в якості «чоловічого» міста опинився Кривий Ріг. Проблема була вирішена таким чином, що в місті були побудовані комбінати побутового обслуговування, текстильна фабрика та ряд інших підприємств легкої та харчової про­мисловості, що дали можливість залучити до роботи жінок.

Суть соціально-психологічних причин конфліктної ситуації по­лягає в психотипологічній і морально-духовній несумісності деяких членів колективу (включаючи керівника) як за наявності, так і за відсутності об'єктивних причин конфлікту.

Наприклад, якщо один із працівників щедрий і марнотратний, а інший скупий або надто ощадливий, або якщо один має почуття гідності, а інший - підлабузник, або якщо один скромний, а інший -хвалькуватий, або якщо один прямолінійний, а інший - прихований, то між ними постійно виникатиме тертя навіть за відсутності якихось зовнішніх причин.

Соціально-психологічною причиною міжособистісного конфлік­ту можуть бути оманливі образи, коли об'єктивна конфліктна ситу­ація відсутня, але стосунки сторін помилково сприймаються як конфліктні. Наприклад, коли якісь дії підлеглого здаються керівни­кові «інтригою», «підсиджуванням», або коли підлеглому починає здаватися, що керівник присікується до нього, хоче «вижити» тощо.

Міжособистісні конфлікти являють собою не тільки морально-етичну, а й економічну проблему. Встановлено, що втрати робочого часу від конфліктів і післяконфліктних переживань становлять близь­ко 15 % робочого часу, а продуктивність праці в післяконфліктний період знижується на 1,2 - 16 %.

7.5. Наслідки конфліктних ситуацій

Наслідки можуть бути різноманітними залежно від змісту, учас­ників та умов перебігу конфлікту.

  1. Повна ліквідація конфронтації взаємним примиренням сторін на якійсь основі.

  2. Винесення конфліктуючих сторін або однієї із них за межі ко­лективу (звільнення, переведення на іншу роботу тощо).

  3. Зникнення конфронтації, коли одна із сторін виходить пере­можцем, а інша визнає себе переможеною.

  4. Послаблення конфлікту, коли обидві сторони до певної міри задо­вольняють свої домагання і йдуть одна одній на деякі поступки.

  5. Зникнення протистояння, коли обидві сторони програють і отри­мують «негативне» задоволення.

  1. «Трансформація» конфлікту в інший, видозмінений або прин­ципово новий, який за силою своїх суперечностей відсовує на задній план початковий конфлікт.

  2. Поступове затухання конфлікту завдяки довільному перебігу, коли учасники і керівництво не вживають рішучих заходів для його ліквідації.

  3. Механічна ліквідація конфлікту (несподіване розформування колективу, звільнення одного із учасників конфлікту тощо).

7.5.1. Рівні розв'язання конфліктів

Найскладнішим для керівника є мистецтво розв'язання конфліктів. Розрізняють три рівні розв'язання конфліктів керівником на вироб­ництві. Ці рівні не мають чітких меж і можуть бути продовженням один одного.

Рівні

розв'язання конфліктів

Стратегія поведінки керівника

Соціальний

«Я все зробив, розберіться без мене»

Керівник виступає в ролі арбітра

ІІІ

Особистісно-психологічний

Керівник «стає» по черзі

то однією, то іншою

стороною

Рис. 34. Взаємозв'язок між рівнями розв'язання конфліктів і стратегією поведінки керівника

На першому, соціальному, рівні використовують організаційні способи: зміна структури колективу, впорядкування системи сти­мулювання праці, поліпшення умов праці тощо. Соціальний рівень розв'язання конфліктів обмежений можливостями-колек­тиву і керівництва і не завжди вимагає психологічного впливу керівника.

Другий рівень - міжособистісний, який уже вимагає від ке­рівника вникнути в психологічну сутність суперечностей між кон­фліктуючими сторонами, не віддаючи переваги тій чи іншій сто­роні. Інакше кажучи, це об'єктивний погляд на речі третьої сторо­ни - керівника.

Третій - особистісно-психологічний рівень розв'язання конфлік­ту. В даному випадку керівник за допомогою «вживання в образ» (емпатії) стає по черзі то однією, то іншою із конфліктуючих сторін і міркує відповідно. При цьому керівник прагне виявити як об'єктивні причини ситуації, так і мотиви поведінки кожної зі сторін, які базу­ються на певних потребах та інтересах.

Проаналізувавши ситуацію, керівник кожній із сторін окремо пропонує вихід із конфліктної ситуації. Домігшись взаєморозумін­ня із кожним окремо, пропонує стратегію поведінки конфліктую­чим сторонам і свою допомогу як керівника на першому, соціаль­ному рівні (рис. 34).

Дії керівника щодо аналізу конфліктної ситуації

  1. Відокремити привід (зачіпку), який сприяв виникненню кон­флікту, від справжньої причини.

  2. Визначити «ділову зону» конфлікту, тобто межу «больових» інтересів.

  3. З'ясувати мотиви вступу людей у конфлікт.

  4. Виявити скерованість конкретних дій учасників конфлікту.

  5. Спрогнозувати наслідки (для колективу і для себе), до яких може призвести конфліктна ситуація в її екстремальному прояві.

  6. Виробити декілька альтернативних стратегій погашення кон­флікту.

  7. Виробити для себе стратегію дій на випадок виходу ситуації з-під контролю (спонтанного розвитку подій).