Ситуационная задача «Жизненный цикл организации (жцо): роль формализации в построении оптимальной структуры»

Цель: Рассмотреть ЖЦО на конкретном примере.

Задание 1. Кейс 1 «Упадок Yahoo»

Ответы на вопросы:

1. Составьте список проблем организации, с которой она столкнулась.

- компания как будто по-прежнему находилась на стадии предпринимательства;

- неспособность менеджеров компании делегировать свою власть;

- проблема «старой экономики».

2. Охарактеризуйте причины, вызвавшие эти проблемы.

- основатели компании сами занимаются вопросами производства и сбыта. Контроль осуществляют сами собственники, Основатели не хотели заниматься делами компании, предпочитая собственно технологию;

- «Банда шестерых», нанятых компанией самыми первыми, превратилась в некий секретный куб, в который никто не может проникнуть, не дают менеджерам среднего звена принимать решения и самостоятельно действовать без одобрения «сверху»;

- ускоренный рост «новой экономики» привел к тому, что ее объем к середине 90-х годов стал сравним с объемами «старой экономики». Сильно вырос объем тех инвестиций, который она была способна принять (а инвестиционная привлекательность «новой экономики», в связи с ожидаемыми колоссальными доходами, была существенно выше, чем у экономики старой). В результате на рынке инвестиций и кредитов «новая экономика» стала «первым номером», свободные капиталы все чаще и чаще стали перетекать в информационные сектора. Все сильнее начали проявляться процессы, связанные с переходом промышленности на более экономичные режимы деятельность, скорость ее развития за счет собственных ресурсов существенно замедлилась.

Выросли издержки. Труднее стало привлекать квалифицированных молодых специалистов, поскольку они стремились в финансово более привлекательные сектора «новой экономики».

3. Какие рекомендации по выходу организации из кризиса в отношении изменения структуры вы могли бы сформулировать.

а) Для выхода организации из кризиса необходимо сформировать некоторые изменения:

- поставить цель;

- пронести стратегический диагноз организационного потенциала фирмы;

- выработать собственную концепцию изменений, определить, какая стратегия необходима для реализации поставленной цели;

- исходя из этого определить желаемый вид организационной структуры;

- выбрать метод проектирования совершенствования оргструктуры;

- организовать привлечение консультантов и проектировщиков для разработки мероприятий по совершенствованию оргструктуры;

- определить состав сотрудников, которых целесообразно включить в группу проектировщиков как ответственных исполнителей от фирмы по отдельным направлениям разработки проекта;

- уточнить с проектировщиками (консультантами) предварительно сформулированные цель, стратегию и тактику ее реализации;

- обеспечить материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами разработку проекта.

Контролировать результаты каждого этапа разработки и внедрения проекта.

б) Планировать внедрение проекта.

- обеспечить внедрение проекта в кратчайшие сроки, создать на предприятии группу внедрения и адаптации проекта;

- организовать работу по информации, пропаганде и мобилизации коллектива на поддержку нововведений;

- проверить на совместимость и перспективную динамику команду высшего и среднего руководства фирмы;

- определить основной набор убеждений, ценностей, которым будут привержены сотрудники в новых (частично измененных) условиях;

- определить, какие люди нужны, в чем должны быть их особенности, помимо функциональных способностей;

- обеспечить подбор недостающих кадров, подготовку и переподготовку сотрудников, исходя из новых задач, с опережением завершения проектных разработок (до начала этапа внедрения);

- вознаграждать за успешную стратегическую деятельность;

- организовать систему гибкого управления и контроля;

- определить направления наиболее эффективного использования ожидаемого дохода.

Качественное выполнение данных этапов способствует получению расчетного эффекта от внедрения разработанных нововведений в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

Рассмотренные мероприятия носят стратегический характер, требуют значительных капиталовложений и сроков реализации. Они способны принести ожидаемый эффект в перспективе.

4. Что означает в данном контексте антикорпоративный стиль управления компанией? В чем состоят его недостатки?

Контроль осуществляют сами собственники, сами принимают решение, не доверяют принятие решений менеджерам среднего звена.

Недостатки: отсутствие дисциплины, формальных правил и систем контроля, неорганизованность в работе (нет полноценных полномочий у менеджеров).

5. Какие трудности можно ожидать в Yahoo в ближайшей перспективе? С каким этапом развития структуры могут быть связаны проблемы организации, какие в кейс есть подтверждение этому?

Трудности: как компания переживет новую стадию цикла - стадию формализиции; возврат к старым методам управления.

Этап 1: Творчество. (Творческая или хаотичная, «интуитивная» фаза роста)

На очень раннем этапе создания и роста организации часто ударение делается в очень сильной степени на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои особые характерные черты:

- Основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового «продукта» (услуги).

- Общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.

- Долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.

- Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами.

Подтверждения:

- «основатели Янг и Фило не хотели заниматься делами компании, предпочитая собственно технологию»;

- «большинство топ-менеджеров, попавших в компанию в результате поглощения малых фирм, в итоге ее покинули. То же самое происходит и среди менеджеров среднего звена, которых не устраивает невозможность принимать решения и самостоятельно дейст­вовать без одобрения «сверху».

6. На что была направлена проведенная Терри Семелом реорганизация? На какие именно социальные процессы, отношения, климат она повлияла?

«Семел быстро установил формальные правила и системы контроля, наделил полномочиями новых многочисленных менеджеров, пришедших в компанию вместе с ним, и внес в организацию, раздираемую внутренними распрями, здоровое дисциплинарное начало. Хотя многих старых сотрудников не радуют более бюрократический стиль, изменения, проведенные Семелом, весьма существенно повлияли на продажи и прибыли компании».

7. Охарактеризуйте особенности внешней среды, в которой действует компания. Как эти характеристики среды, ее развитие повлияли на структуру организации?

Данная среда очень динамична и неустойчива. Так же она открыта для большого количества конкурентов, что вызывает некоторые трудности для укрепления в этой нише. Организации подобного типа всегда необходимо соответствовать требованиям времени. Антиуправленческий стиль управления хорошо работал пока экономика переживала подъем и новые интернет-компании, нуждавшиеся в рекламных услугах Yahoo!, появлялись каждый день. Экономика циклична, поэтому со временем приходится устанавливать в компании усиленную бюрократию и стремиться к стабильности, чтобы оградить себя от возможных рисков.

8. Предположите, как влияет эта внешняя среда на структуру жизни разных подразделений внутри организации.

Внешняя среда требует изменений во внутренней структуре. То есть необходимо переходить от антиуправления к формализации. От управленческого неравенства между управляющими и нижестоящими менеджерами к формализации и делегированию полномочий.