- •Содержание
- •I. Принципы личности
- •Договоримся о терминах
- •Каковы мотивы разработки миссии?
- •Что первично: миссия или стратегия?
- •1. Лидерство по продукту
- •2. Ориентация на близость потребителю.
- •3. Ориентация на производственное совершенство.
- •Кому и зачем нужны миссия и корпоративные правила?
- •Что получает компания вместе с миссией?
- •Общие подходы к разработке миссии
- •Меняется ли миссия?
- •1. Сотрудники,
- •Как разработать миссию?
- •1, Объем продаж
- •2. Зарплата
- •1. Проведение комплексного анализа компании (группы компаний) «как она есть»:
- •Что включить в Корпоративный кодекс?
- •8. Какие трудности возникнут на пути внедрения миссии и корпоративныхправил?
- •9. Что делать, если попытка внедрить «Корпоративный кодекс» встречает сопротивление сотрудников?
- •10. Как преодолеть сопротивление сотрудников?
- •3. Процедура.
- •1. Прием жалоб.
- •4, Апелляционная комиссия.
- •5, Процедура рассмотрения апелляций,
- •6, Этические кодексы сетевых компаний.
- •Примеры Корпоративных кодексов
- •1. Государственная служба.
- •2. Борьба с коррупцией.
- •3. Развитие человеческих ресурсов.
- •4. Лидерство.
- •Компании будущего. Гипотезы и прогнозы
- •1. Горизонтальные корпорации
- •3. Сетевая организация
- •Типы корпоративных культур и стилей управления
- •3. Ориентированные против людей. Власть основана на принуждении. Персонал не рассматривается в качестве ключевого ресурса для выполнения поставленных целей.
- •(Из разных источников)
- •2. «Бюрократическая» (ролевая) культура
- •3. Результативная (культура задачи)
- •4. Инновационная (личностная) культура
- •5. Социальная культура
- •Классификация «по системе признаков»
- •Стандарты управления качеством
- •1. Определение процедур (стандартов предприятия).
- •8. Контрольное, измерительное и испытательное оборудование.
Тесакова Н.В. Миссия и Корпоративный кодекс. – М.:РИП-холдинг,
2003. – 188 с.
Содержание
Предисловие.....................................................................7
Договоримся о терминах................................................12
Каковы мотивы разработки миссии? ............................17
Что первично: миссия или стратегия?............................25
Кому и зачем нужна миссия
и корпоративные правила? ............................................38
Общие подходы к разработке миссии............................44
Меняется ли миссия?......................................................53
Как разработать миссию?................................................62
Примеры миссий
российских и зарубежных компаний ............................82
Что включить в Корпоративный кодекс?......................99
Примеры Корпоративных кодексов ............................119
Приложения..................................................................143
Корпоративное управление ....................................143
Компании будущего. Гипотезы и прогнозы............147
Типы корпоративных культур
и стилей управления................................................154
Стандарты управления качеством ..........................170
Литература......................................................................185
Разработка миссии - это тема не столько маркетинга и «паблик рилейшнз», сколько ответственности предпринимателя перед собой и перед обществом в лице покупателей, сотрудников, партнеров по бизнесу. Объявляя свою миссию, компания, в том числе, берет на себя социальную ответственность, то есть добровольные обязательства но участию в решении проблем общества. Сама по себе социальная ответственность, как справедливо отметил английский экономист Джон Кейнс, была выдвинута европейским и американским бизнесом в момент кризиса 30-х годов как противовес растущему вмешательству государства и профсоюзов в процесс регулирования бизнеса. Впоследствии была реализована доктрина «социального рыночного хозяйства», целью которой являлось объединение конкуренции с социальным прогрессом. Принципы «социального рыночного хозяйства» были закреплены в конституциях некоторых европейских стран.
В результате на виду оказались компании, которые соблюдали этику бизнеса Причем компании не просто декларировали моральные и социальные ценности, а реально строили в соответствии с ними свои бизнес потому что данная линия поведения была вопросом выживания и гарантией невмешательства государства в их дела. В Германии, например есть Институт этического менеджмента, который разработал систему сертификации этических норм, включающую проверку наличия внутри компании механизмов для осуществления ценностного менеджмента интеграции принципов этического кодекса в трудовой договор. Консультанты из этого института сотрудничают с крупнейшими немецкими корпорациями, разрабатывают для них программы ценностного менеджмента, целью которых является повышение производительности труда, снижение коммуникационных и социальных издержек, повышение иммунитета компании в условиях экономических кризисов. Директор Института этического менеджмента, доктор Иозеф Виланд, считает что из трех способов управления предприятием - авторитарного (при помощи указаний, инструкций и жесткого контроля за их исполнением), экономического (при помощи системы стимулирования), ценностного (через нормы и правила) - последний в настоящим момент недооценен и является наиболее эффективным. США Япония, Россия, Европа, искали и ищут источники повышения производительности труда. К 80-м годам прошлого века и США, и СССР подошли с кризисом корпоративного управления, который выражался в прекращении роста производительности труда. В Японии подобный кризис возник на несколько десятилетий раньше как следствие поражения в войне. Для оживления национальной экономики Министерство внешней торговли и промышленности Японии занялось поиском моделей управления, которые позволили бы стране выйти из кризиса. Вместе с государственными служащими над этой проблемой работало добровольное объединение бизнесменов «Кэйдзай Докжай». Выработанные ими принципы управления в 50-60 годы стали внедряться на ведущих японских предприятиях. Началась так называемая «японская управленческая революция». Она означала переход от управления производством к «производству человека и его производственных отношений», в переходе от статуса наемных работников в статус «работников-предпринимателей», организованных в самоуправляемые, приносящие прибыль единицы, в переходе от жесткой иерархии к органическим системам управления. В японской системе управления существует незыблемое правило: без миссии, ясного понимания персоналом места своей компании в обществе, ее глобальных целей, которые не сводятся только к получению прибыли, компании просто нет. Гимны, девизы, программные речи руководителей — это не что иное, как отражение миссии, принципов управления и поведения компании в обществе, поведения сотрудников внутри компании.
Что происходит в современной России? После распада Союза власть сконцентрировалась в руках небольшой группы людей, в ситуации правового вакуума, государственного бездействия и безмолвия народа приватизировавшей ресурсы огромной страны. Отсутствие правил, беспринципность, безнравственное отношение к сотрудникам стали привычными элементами репутации многих созданных в начале перестройки компаний. Неблагоприятный имидж в определенный момент времени стал мешать ведению дел, поэтому российские фирмы стали предъявлять партнерам внешние атрибуты солидных, социально ответственных фирм; евроофисы, костюмы, благотворительность, спонсорство. Некоторые компании обнародовали свои миссии и корпоративные ценности, часто ничего общего не имеющие с реальной ответственностью даже перед собственными сотрудниками, не говоря уж об обществе в целом. Но общество трудно обмануть, так как в итоге люди склонны верить делам, а не словам.
По данным Федеральной инспекции труда, лишь 4% частных предприятий России на конец девяностых годов имели коллективные договора между владельцами и сотрудниками. По данным Доклада о конкурентоспособности стран, ежегодно публикуемом Всемирным экономическим форумом (\УЕР), несмотря па неплохие объективные экономические показатели, Россия оказалась в конце списка из-за плохих «оценок» по уровню развития дело-кой этики. Рейтинг мировой конкурентоспособности — это попытка сравнить уровень благосостояния стран и перспективы их развития на ближайшие несколько лет. Эксперты WEF пользуются экономическими данными, взятыми из официальных источников, и дополняют их оценками, полученными в результате опроса. Для индекса 2002 года было опрошено 4800 руководителей крупнейших компаний мира. В результате опроса было составлено два индекса: индекс макроэкономической конкурентоспособности, оценивающий перспективы экономического роста на 5-8 лет, и индекс микроэкономической конкурентоспособности оценивающий уровень развития компаний и текущий деловой климат. У России сильные позиции по уровню сбалансированности бюджета (3-е место в мире), по реальному росту ВВП на душу населения (6-е место), по уровню образования и инновациям (33-е место). Между тем в индексе охраны прав собственности Россия на 75-м месте, по уровню аудиторских стандартов — на 74-м, по состоянию здоровья банковской системы — на 73-м, по бизнес-этике — на 73-м. А по распространенности отмывания денег через банки Россия заняла 78-е место, то есть опередила только Гаити и Зимбабве, Все эти показатели оценочного происхождения, но именно они и тянут страну вниз в общем списке.
Как сказал кто-то из великих политэкономистов: «Не важно о чем говорят предприниматели, все равно речь идет о деньгах». Российские коммерческие предприятия, как и в других странах, начнут действовать этично, если это будет им экономически выгодно, если этика станет необходимым условием и дополнительным ресурсом для вхождения на желанный рынок.
Руководители крупных российских компаний уже сейчас поняли, что позитивный имидж — это средство капитализации. Инвестируют в того, кому доверяют. Доверяют тому, у кого хорошая репутация. Хорошая репутация у того, о ком идет хорошая молва со стороны сотрудников, потребителей, партнеров.
Но позитивный имидж требует прозрачности финансовых потоков и подотчетности компании ключевым группам взаимодействия, создания и исполнения этических норм по отношению к сотрудникам, партнерам и потребителям. Все это, в свою очередь, требует от предпринимателей вложения немалых средств и усилий, а от государства создания привлекательного инвестиционного климата.
В условиях нестабильного государства союзы предпринимателей делают попытки ввести нормы неюридического свойства для регламентации деятельности участников рынка. Но, к сожалению, пока разрабатываемые ими этические кодексы выглядят декларациями из-за отсутствия правил, регламентирующих их внедрение в практику и контроль за исполнением. Прочтите приведенные ниже «Двенадцать принципов ведения дел в России», разработанные для национальной программы «Российская деловая культура», и попробуйте найти российскую коммерческую компанию, которая согласилась бы добровольно записаться в «список неблагонадежных» в случае нарушения перечисленных принципов.