Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Релігієзн.МенеджментДВ.ЗВ.2013-14 / Навч.посіб / Тесакова_Миссия_и_Кодекс.doc
Скачиваний:
51
Добавлен:
18.02.2016
Размер:
885.76 Кб
Скачать

105

Тесакова Н.В. Миссия и Корпоративный кодекс. – М.:РИП-холдинг,

2003. – 188 с.

Содержание

Предисловие.....................................................................7

Договоримся о терминах................................................12

Каковы мотивы разработки миссии? ............................17

Что первично: миссия или стратегия?............................25

Кому и зачем нужна миссия

и корпоративные правила? ............................................38

Общие подходы к разработке миссии............................44

Меняется ли миссия?......................................................53

Как разработать миссию?................................................62

Примеры миссий

российских и зарубежных компаний ............................82

Что включить в Корпоративный кодекс?......................99

Примеры Корпоративных кодексов ............................119

Приложения..................................................................143

Корпоративное управление ....................................143

Компании будущего. Гипотезы и прогнозы............147

Типы корпоративных культур

и стилей управления................................................154

Стандарты управления качеством ..........................170

Литература......................................................................185

Разработка миссии - это тема не столько маркетинга и «паблик рилейшнз», сколько ответственности предпринимателя перед собой и перед обществом в лице покупателей, сотрудников, партнеров по бизнесу. Объ­являя свою миссию, компания, в том числе, берет на себя социальную от­ветственность, то есть добровольные обязательства но участию в решении проблем общества. Сама по себе социальная ответственность, как спра­ведливо отметил английский экономист Джон Кейнс, была выдвинута ев­ропейским и американским бизнесом в момент кризиса 30-х годов как противовес растущему вмешательству государства и профсоюзов в про­цесс регулирования бизнеса. Впоследствии была реализована доктрина «социального рыночного хозяйства», целью которой являлось объедине­ние конкуренции с социальным прогрессом. Принципы «социального рыночного хозяйства» были закреплены в конституциях некоторых европейских стран.

В результате на виду оказались компании, которые соблюдали этику бизнеса Причем компании не просто декларировали моральные и со­циальные ценности, а реально строили в соответствии с ними свои биз­нес потому что данная линия поведения была вопросом выживания и гарантией невмешательства государства в их дела. В Германии, напри­мер есть Институт этического менеджмента, который разработал сис­тему сертификации этических норм, включающую проверку наличия внутри компании механизмов для осуществления ценностного менедж­мента интеграции принципов этического кодекса в трудовой договор. Консультанты из этого института сотрудничают с крупнейшими немец­кими корпорациями, разрабатывают для них программы ценностного менеджмента, целью которых является повышение производительнос­ти труда, снижение коммуникационных и социальных издержек, повы­шение иммунитета компании в условиях экономических кризисов. Ди­ректор Института этического менеджмента, доктор Иозеф Виланд, счи­тает что из трех способов управления предприятием - авторитарного (при помощи указаний, инструкций и жесткого контроля за их испол­нением), экономического (при помощи системы стимулирования), ценностного (через нормы и правила) - последний в настоящим мо­мент недооценен и является наиболее эффективным. США Япония, Россия, Европа, искали и ищут источники повыше­ния производительности труда. К 80-м годам прошлого века и США, и СССР подошли с кризисом корпоративного управления, который вы­ражался в прекращении роста производительности труда. В Японии по­добный кризис возник на несколько десятилетий раньше как следствие поражения в войне. Для оживления национальной экономики Минис­терство внешней торговли и промышленности Японии занялось поис­ком моделей управления, которые позволили бы стране выйти из кри­зиса. Вместе с государственными служащими над этой проблемой рабо­тало добровольное объединение бизнесменов «Кэйдзай Докжай». Выработанные ими принципы управления в 50-60 годы стали внедрять­ся на ведущих японских предприятиях. Началась так называемая «японская управленческая революция». Она означала переход от управ­ления производством к «производству человека и его производствен­ных отношений», в переходе от статуса наемных работников в статус «работников-предпринимателей», организованных в самоуправляемые, приносящие прибыль единицы, в переходе от жесткой иерархии к орга­ническим системам управления. В японской системе управления суще­ствует незыблемое правило: без миссии, ясного понимания персоналом места своей компании в обществе, ее глобальных целей, которые не сводятся только к получению прибыли, компании просто нет. Гимны, девизы, программные речи руководителей — это не что иное, как отра­жение миссии, принципов управления и поведения компании в обще­стве, поведения сотрудников внутри компании.

Что происходит в современной России? После распада Союза власть сконцентрировалась в руках небольшой группы людей, в ситуации правового вакуума, государственного бездействия и без­молвия народа приватизировавшей ресурсы огромной страны. От­сутствие правил, беспринципность, безнравственное отношение к сотрудникам стали привычными элементами репутации многих со­зданных в начале перестройки компаний. Неблагоприятный имидж в определенный момент времени стал мешать ведению дел, поэтому российские фирмы стали предъявлять партнерам внешние атрибуты солидных, социально ответственных фирм; евроофисы, костюмы, благотворительность, спонсорство. Некоторые компании обнародо­вали свои миссии и корпоративные ценности, часто ничего общего не имеющие с реальной ответственностью даже перед собственны­ми сотрудниками, не говоря уж об обществе в целом. Но общество трудно обмануть, так как в итоге люди склонны верить делам, а не словам.

По данным Федеральной инспекции труда, лишь 4% частных пред­приятий России на конец девяностых годов имели коллективные дого­вора между владельцами и сотрудниками. По данным Доклада о конкурентоспособности стран, ежегодно публикуемом Всемирным экономическим форумом (\УЕР), несмотря па неплохие объективные экономические показатели, Россия оказа­лась в конце списка из-за плохих «оценок» по уровню развития дело-кой этики. Рейтинг мировой конкурентоспособности — это попытка сравнить уровень благосостояния стран и перспективы их развития на ближайшие несколько лет. Эксперты WEF пользуются экономиче­скими данными, взятыми из официальных источников, и дополняют их оценками, полученными в результате опроса. Для индекса 2002 го­да было опрошено 4800 руководителей крупнейших компаний мира. В результате опроса было составлено два индекса: индекс макроэкономической конкурентоспособности, оценивающий пер­спективы экономического роста на 5-8 лет, и индекс микроэкономической конкурентоспособности оценивающий уровень развития ком­паний и текущий деловой климат. У России сильные позиции по уровню сбалансированности бюджета (3-е место в мире), по реально­му росту ВВП на душу населения (6-е место), по уровню образования и инновациям (33-е место). Между тем в индексе охраны прав собст­венности Россия на 75-м месте, по уровню аудиторских стандартов — на 74-м, по состоянию здоровья банковской системы — на 73-м, по бизнес-этике — на 73-м. А по распространенности отмывания денег через банки Россия заняла 78-е место, то есть опередила только Гаи­ти и Зимбабве, Все эти показатели оценочного происхождения, но именно они и тянут страну вниз в общем списке.

Как сказал кто-то из великих политэкономистов: «Не важно о чем говорят предприниматели, все равно речь идет о деньгах». Российские коммерческие предприятия, как и в других странах, начнут действовать этично, если это будет им экономически выгодно, если этика станет не­обходимым условием и дополнительным ресурсом для вхождения на желанный рынок.

Руководители крупных российских компаний уже сейчас поняли, что позитивный имидж — это средство капитализации. Инвестируют в того, кому доверяют. Доверяют тому, у кого хорошая репутация. Хоро­шая репутация у того, о ком идет хорошая молва со стороны сотрудни­ков, потребителей, партнеров.

Но позитивный имидж требует прозрачности финансовых потоков и подотчетности компании ключевым группам взаимодействия, создания и исполнения этических норм по отношению к сотрудникам, партне­рам и потребителям. Все это, в свою очередь, требует от предпринима­телей вложения немалых средств и усилий, а от государства создания привлекательного инвестиционного климата.

В условиях нестабильного государства союзы предпринимателей дела­ют попытки ввести нормы неюридического свойства для регламентации деятельности участников рынка. Но, к сожалению, пока разрабатываемые ими этические кодексы выглядят декларациями из-за отсутствия правил, регламентирующих их внедрение в практику и контроль за исполнением. Прочтите приведенные ниже «Двенадцать принципов ведения дел в России», разработанные для национальной программы «Российская деловая культура», и попробуйте найти российскую коммерческую компанию, ко­торая согласилась бы добровольно записаться в «список неблагонадеж­ных» в случае нарушения перечисленных принципов.